招聘選拔的基本原則

招聘選拔的基本原則

　　任何企業和用人單位，無論招聘多少人，也無論招聘工作由誰完成，只有堅持一定的原則，才能確保整個招聘工作的有效性。HR在招聘的過程中要記得那些基本原則呢?下面小編為大家整理了招聘選拔的基本原則，歡迎閱讀參考!

　　招聘選拔的基本原則1

　　員工招聘是一項重要的人力資源管理活動，關系到組織的`生存與發展。為使員工招聘工作健康順利地進行，在招聘過程中，應遵循以下原則：

　　1.公開招聘原則：將招聘單位、種類、數量、報考的資格、條件，考試的科目、方法、時間和地點，均以登報或其他方式向社會公布，公開進行。

　　2.相互競爭原則：通過考試、考核等競爭手段，鑒別優劣，確定人選。

　　3.平等對待原則：對所有應聘者一視同仁，不拘一格地選擇、錄用各方面的優秀人才。

　　4.量才使用原則：根據應聘者能力大小、本領高低，適應工作強度或難度、工種要求等，區別對待，做到人盡其才，用其所長，職得其人。

　　5.全面考察原則：對應聘者從品德、知識、技能、智力、心理、工作經驗和過往業績等方面進行全面考試、考核和考察，以判斷應聘者能否切實履行崗位工作職責，以及發展前途如何。

　　6.擇優錄取原則：根據應聘者考試和考核成績，做出全面考核結論，并根據錄用標準“優勝劣汰”，從中選擇優秀者錄取。

　　7.注重效率原則：根據不同的招聘要求，靈活選用適當的招聘形式，用盡可能低的招聘成本錄用高素質的員工;

　　8.守法運作原則：員工招聘必須遵守勞動法等國家法令、法規和政策法規。

　　招聘選拔的基本原則2

　　一、 招聘中的經典七問：

　　1、以往工作中您的職責是什么?――如果描述不清，可見即使有相關工作經驗，其系統性全面性也值得懷疑。

　　2、請講一下您以往的工作經歷。――考察應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。

　　3、您以往的工作經歷中最得意最成功的一件事是什么?您的長處是什么?――從應聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團隊協作。

　　4、您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升?――“提升”一詞比較委婉，一方面考察其態度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓增強針對性。

　　5、對于新的工作崗位您有什么設想?如何開展工作?――這涉及到員工的職業生涯設計，更有關員工工作的穩定性。

　　6、您離職的原因是什么?――這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

　　7、您對薪金待遇和福利有什么要求?――這個問題的重要性更是不必多言。

　　另外，適當掌握和具體運用一些有效的招聘技巧，有助于活躍招聘的氣氛，并且可能達到各種各樣的效果。

　　二、以下介紹一些具體的面試技巧。以在應聘者面前展示公司的實力和形象展示公司的實力和形象

　　1、在招聘營銷人員的過程中，主考官列舉出20多種(甚至更多)營銷方案，讓應聘者分析說明它們的優劣。這一提問，既達到考核應聘者的分析能力的目的，同時又向應聘者展示了主考官的實力。從而會讓招聘者感覺到，這家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

　　2、當面試進行到一定的時候，向應聘者提問：本公司在某年做了某事(比較輝煌的業績成果等)，你如何評論此事。既能測試應聘者，又能展示公司業績。讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話。

　　3、請應聘者描述前天下午都做了些什么。此問題，一般的應聘指南書刊上都沒有涉及，應聘者對此也沒有充分準備。這樣會較真實地反映應聘者的表達能力，文字組織能力，思路是否清晰等。

　　4、與應聘者聊與招聘無關的事情。在對本身利益無沖突的聊天中，應聘者更容易說出真實的東西，主考官可以從中判斷應聘者的'素質和能力。審查 應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷。在審查應聘者的學歷時，說你們學校某某老師(并不存在)的課很風趣，到現在仍記憶猶新。若應聘者 附和，馬腳頓露。

　　5、主考官的座位位置較高，而且背光，應聘者逆光而坐，須仰視回答問題。這種環境和氛圍對應聘者有一種無形的壓力;通過對應聘者臉部表情的觀察，便能比較正確地判斷應聘者的抗挫能力。

　　6、面試過程中，聲稱對應聘者的評價表丟了，這當然對他(她)的錄用很不利。若應聘者沉著應付，則抗挫能力較強;若比較驚慌緊張，則抗挫能力較差。

　　7、請應聘者列舉3件他認為失敗的事情，如果應聘者所說的都是一些雞毛蒜皮的小事，如失戀，考試不及格等等，則說明應聘者沒有經歷過多少挫折，在遇到真正的困難或挫折的時候可能會有一定的問題。

　　8、隨意指出應聘現場的一件事物(如茶杯)，請應聘者在一定時間內(如兩分鐘)盡可能多地說出它的其他用處，并在應聘者陳述完畢后，再說出幾種用途。此技有一石三鳥之效：可測出應聘者的創新能力;展示主考官的創新能力。

　　9、讓應聘者當場設計出某個方案。從方案中可看出應聘者的思維方式，從而判斷其創新能力。如果是招聘部門經理或是企業的高級管理人員，領導能力是相當重要的。

　　10、情景模擬法，設置一些領導難題，看應聘者的反應及處理方法。

　　11、無主持人討論。將應聘者(一般5-7人)集中在一個會議室，確定主題，不設主持人，由大家自由發言，討論，經過一段時間，其中的領導者就會自然而然地顯現出來。

　　招聘選拔的基本原則3

　　1、前瞻性原則

　　隨著人力資源管理戰略地位的提升，招聘的仼務不再是簡單地獲取能夠填補崗位空缺的人員，而是要獲取企業賴以生存和發展的戰略資源。在招聘過程中，企業不僅要關心人員能否勝任當前的工作，而且要關注企業的長遠戰略規劃，關注人員能否支持企業戰略目標的實現。企業必須從戰略高度制定人力資源規劃，并依此制訂出切實可行的招聘計劃，以指導招聘工作，減少招聘的盲目性，提高招聘工作的效率。

　　2、能級匹配原則

　　招聘應該本著因職選人、因能量級的原則，既不可過度追求低成本造成小材大用，也不可盲目攀比造成大材小用。小材大用會導致貽誤工作，而大材小用則會導致學歷虛高或人才髙消費。有一幅漫畫入木三分地刻畫了招聘高消費的誤區。武大郎招聘烙燒餅的短工，招聘啟事上赫然寫著學歷要求：“博士學位”�，F實企業中，這種現象也很普遍。有關資料顯示，大多數企事業單位招用的高學歷人才并沒有被安置在合適的崗位上發揮其應有的作用，有的長期閑置，有的高能低就。這種不顧實際需要，盲目引進“千里馬”的做法只會導致企業人力成本的上升和企業之間的惡性競爭，危害極大。

　　能級匹配原則要求在招聘中“不求最好，但求合適”，即在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，永遠有追求”。堅持能級匹配原則可以有效提高人員穩定性，減少新員工流失率。

　　3、競爭原則

　　首先，招聘方案的設計要考慮經過簡歷分析、結構化面試、心理和行為測試、業績考核等一系列過程，來確定評價應聘者的優劣高下，以便在競爭中擇優錄取。其次企業必須設法動員和吸引更多的人來應聘，竟爭越激烈，就越容易選拔到優秀人才在難以避免的“人才爭奪戰”中，企業要想爭取到更多的應聘者參與競爭，還必須了解競爭對手的情況，不僅要了解它的人員隊伍、企業文化、發展趨勢、市場情況等，還要了解其招聘職位、招聘規模，以及招聘戰略和策略，有針對性地確定相應的招聘時間、地點、薪酬，以及招聘戰略和策略，有效提高應聘者的數量和質量。

　　4、公平原則

　　公平原則主要表現在兩個方面。首先，招聘的單位、職位名稱、數量、任職資格測評方法、內容和時間等信息必須向可能的應聘人群或社會公告周知，公開進行。其次，招聘應該一視同仁，不能人為制造各種不平等的限制和條件。常見的不平等現象有三種。一是性別歧視。目前，限制性別的招聘廣告依然比比皆是，其中主要是拒絕女性求職者。有些企業招聘廣告中雖然沒有完全拒絕某種性別，但也會出現某種性別優先的字樣：還有的企業雖然招聘廣告上沒有性別限制，但是到了面試階段仍然會出現“重男輕女”的現象。這些都是性別歧視的表現年齡歧視。在招聘廣告中，我們時�？梢钥吹接嘘P年齡的限制性條件，如一般對女性的要求在30歲以下，男性在35歲以下等。求職者一且到了40歲以上，就很難再找到合適的工作：三是容貌歧視。一般招聘廣告上都會有對招聘人員的容貌要求和身高要求，如容貌端莊、身高1.70米以上等，使得不少有才華、有志向的人才因為相貌原因無法找到理想的工作此外，還有姓名歧視、籍貫歧視、血型歧視、肝炎歧視等。招聘中的歧視問題，究其根本原因，一是我國長期以來在這方面的法律、法規還不健全，二是招聘方的法律意識淡薄和求職者缺乏應有的維權意識。

　　5、差異化原則

　　企業應該針對不同類型人力資源的不同特點及對企業的`重要程度，分別采取不同的招聘方法和策略。在招聘面試團隊組建、招聘渠道選擇、甄選技術、人才的吸引和保留等方面，均應根據不同招聘對象的特點，有針對性地選擇不同的方法和策略。

　　對企業戰略實施有重要作用的核心人才往往也是同行競爭對手爭奪的對象。對于在行業中有較大競爭優勢和領先地位的企業來說，招聘中相對會處于優勢地位，而對于在行業中處于劣勢地位的企業來說，要想取得好的招聘效果，往往需要采取非常規的方法和手段，不少企業在薪酬、福利待退、工作環境等方面為企業核心人才設立特區，在招聘方法與渠道上實行多元化(如獵頭招聘、從競爭對手那里挖人才等)，就是差異化原則的具體體現。劉備三顧茅廬，歷盡干辛萬苦，也給現代企業領導人招聘人才樹立了榜樣。對特殊和重要人才的引進，絕不能拘泥于常規。

　　6、突出核心員工原則

　　招聘工作必須緊緊圍繞提高組織績效、提髙組織核心競爭力、促進組織戰略目標的實現這個中心，而要做到這一點，就必須突出核心員工的地位和作用，把核心員工招聘作為招聘工作的首要任務。

　　一個企業的核心能力突出地表現在企業所擁有的核心員工身上。在現代社會，核心員工已經取代了資金、技術等要素而成為企業最重要的戰略性資源，是構成企業核心競爭力的基本要素，是形成企業核心能力的基礎。作為知識和技能“承載者”的核心員工，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。因此，招聘工作應該把核心員工這一特殊的戰略性資源作為招聘的重點。

　　7、全面考察原則

　　人才難得更難識，對于人才的識別一定要堅持全面考察的原則。也就是說，要全方位、多角度地考察應聘者，不僅要看學歷、專業，還要深入了解求職者的工作經歷與背景，從其職務的變動、所從事的主要工作、個人學習成長和培訓經歷、工作成果等多方面、分層次地對求職者進行考察。要根據任職條件和職位發展的要求，盡可能全方位、多角度地進行評價，通過對應聘者的上級、下級、平級以及直接或間接客戶的調查，確保所招聘員工的特長和優勢與企業的現實職位需要、組織需要和長期發展要求相適應。

　　招聘選拔的基本原則4

　　1.按需招聘原則：招聘時要根據企業工作的現時和未來的實際需要制定招聘策略。努力做到少而精（有編制限制、最低定額）和寧缺勿濫（不招不需要、不符合標準的人員）。

　　2.效率優先原則：用最少的成本獲得適合職位的'最佳人選。

　　3.公平公正原則：在招聘政策、原則、用人標準方面，所有的應聘者一律平等，公平參加面試，不受歧視，保證最適合的人能被錄用。

　　4.是雙向選擇原則：雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強凝聚力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝。第五發展潛力原則：員工招聘與選拔是獲取人力資源的具體實施，它是按照企業經營戰略規劃、人力資源規劃的要求，把優秀、合適的人員招聘進企業，安置在合適的崗位。

　　招聘選拔的基本原則5

　�。�1）雙向選擇原則：招聘工作涉及招聘者和應聘者兩個主體，招聘過程是兩個主體相互選擇的過程。組織按照設計的標準和條件選擇應聘者，同時，應聘者也在按照心中的標準選擇適合自己發展的組織，只有當雙方“情投意合”時，才能實現招聘工作的成功。因此，應聘者選擇了組織，就要認可組織的文化和價值觀，忠誠于組織，為組織的目標實現而工作。組織選擇了應聘者。就要充分考慮應聘者自我發展與自我實現的需求，盡量為其發展提供良好的機會和條件。

　　（2）公開，公平，競爭，擇優的原則：公開是指把招聘的種類，數量，招考的資格條件，方法和時間等信息向社會通告，公開進行。既給予社會上人才以公平競爭的機會，達到廣招人才的目的，也使招聘工作置于社會和大眾的公開監督之下，防止不正之風。公平是確保選拔制度給予每一位申請人平等的獲選機會，不得人為地制造各種不平等的限制或條件（如性別歧視等）。競爭是指通過考核競爭以確定人員的優劣和人員的取舍，為了達到競爭的目的，一要吸引足夠多的應聘者，二要嚴格招聘的程序和手段，科學地錄用人選，排除“走后門，拉關系”、貪污受賄和徇私舞弊等現象發生。擇優是在公開、公平和競爭的基礎上從應聘者中選擇優秀人才，要事先制定擇優的標準。

　�。�3）人盡其才、適才適崗、能位匹配的原則：人與人之間存在著能力特點和能力水平的差異，各種工作的難易和要求也有區別，所以，具有不同能力特點和水平的人，應安排在與要求相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。招聘員工，不能追求十全十美，而要量才錄用，做到用其長，避其短，適其崗，最大限度地發揮其潛能。此外，在確定錄用人員時，要走出重“學歷”、輕“能力”，重“顯能”、輕“潛能”，重“優秀人才”、輕“適才適崗”的招聘誤區。

　�。�4）先內后外的.原則：組織內出現崗位空缺時，現有員工有競爭上崗的優先權。這主要是立足于在組織內現有員工中發現、使用和培養人才，有利于內部職工工作積極性的調動和個人職業的發展。例如，美國通用公司缺員時，人力資源部門首先根據用人單位的要求，將通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上，實施內部招聘，若內部招聘不到合適的人員，再從外部招聘。

　�。�5）確保質量的原則：當組織花費了大量的人力、物力、財力，卻找不到合適的人選時，是應該選擇“前功盡棄”，還是“委曲求全”挑選一個接近崗位要求的應聘者？對大多數公司來說，都會選擇前者，因為選擇前者，只是損失了固定的招聘費用；如果選擇了后者，表面上完成了招聘任務，但實際上造成了不適當招聘，其損失不僅包括招聘費用、薪酬、管理費用、培訓費等在內的直接費用，而且，當把與業務相關的間接損失也考慮在內時，損失就是不可估量的。

　�。�6）成本最低原則：不管采取何種招聘方法，都要支出經費。一般來說，招聘成本包括兩個方面，一是招聘的獲取成本，反映在招聘活動本身所發生的各項支出上，如招聘人員工資、廣告費、差旅費、通信費、評價和考核費用等。二是招聘的離職成本，主要是指一旦招聘了不合格員工，要予以辭退并重新進行招聘所發生的各項支出（重置成本）以及由于招收了不合格員工，而造成培訓費的流失（歷史成本）和與組織業務有關的商業機密、商機、技巧、方法和經驗等的一切間接損失（機會成本）。成本最低原則就是根據不同的招聘要求，靈活選用適當的招聘方式和方法，在保證招聘人員質量的前提下，盡可能地降低成本。

　　招聘選拔的基本原則6

　　1、因崗設人

　　企業 的招聘應當因崗設人，而不是人設崗。人才招聘不論招聘過多或過少對企業都將造成用人成本的提高和管理效率的降低。所以企業在實施招聘管理之前，一定要堅持因事設崗，因崗設人。

　　2、人崗匹配

　　企業對人才招聘選拔的標準應當具備一定的標準。通常情況應當根據崗位的勝任素質模型得出人力資源規劃的儲備人才標準，然后在按照招聘計劃，按照需求，根據企業文化招聘，合理控制人才數量。

　　3、公開選拔

　　企業的招聘信息，招聘渠道和應聘方法應當公之于眾，公開進行。一方面是為了把人才的錄用工作置于共公開監督之下，以防不正之風；另一方面，可以吸引大量的求職者，有利于招到一流人才。

　　4、公平公正

　　企業對所有的候選人要做到一視同仁，不可以人為地制造各種不平等的限制。通過公平，公正的測試選拔人才。為企業創造公平競爭的.環境，這樣既可以選出真正優秀的人才，又可以激勵其他人員積極向上。

　　5、用人所長

　　沒有不能用的人才，只有放錯了位置的人才。人才各有所長，用人所長，人人都是人才，用人所短，再好的人才也不能發揮作用，在企業選拔人才的過程，必須考慮人才的長處，量才使適用，做到人盡其才。

　　招聘選拔的基本原則7

　　1、企業所需和崗位適合相結合的原則。

　　人才招聘管理要招適合本崗位的。招負責現場技術管理的，就要看踏實能干，實際經驗豐富，會處理人際關系；思想活躍、開發能力強、不愛接觸人的就不一定合適。總之，不一定招最好的，應該招最合適的。

　　2、企業發展和當前使用相結合的原則。

　　企業發展代表公司的'未來，招聘開發能力強、熟悉市場行情的外部人來“摻砂子”，可以內外結合，加快適銷對路的產品開發力度。招聘當前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（經驗豐富），來了就能干的人，有的崗位比自己培養要合算。做到當前利益和長遠利益相結合，保證企業持續穩定發展。

　　3、外部招聘和內部選拔相結合的原則。

　　企業的主要人才選拔方式應側重于內部選拔、競爭上崗，自己培養人才。一是讓內部人員看到成長有路，有奔頭，拼搏向上。二是減少內外“磨合期”，有利于公司的穩定。

　　4、領導招聘和后續服務相結合的原則。

　　留住人才是一個“系統工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事業留人，“一把手”必須重點做好的一項重要工作。

　　5、長處突出和允許缺點相結合的原則。

　　首先人力資源管理者必須認識到，金無足赤，人無完人，往往優點突出的人，其缺點也很突出。在用人中要發揮他的長處，放大他的優點，規避他的缺點，容忍他的短處。切記，用人之長方可勝，求全責備害死人。

　　6、外不避仇與內不避親相結合的原則。

　　外舉不避仇，哪怕是他在對手是曾差點將本公司至于死地，只要他有公司需要的本事，有職業經理人應用的素質，就應毫不猶豫的聘用他。一是體現我們寬廣的胸懷，二是相信我們自己的本事，三是更好的員工激勵他發揮作用。而內舉不避親，只要對公司有利，或利大于弊，無論什么樣的人、親屬都可以重用。但要建立防范機制，要事先做好員工工作。

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