用必贏的心態創業——訪學大教育董事長李如彬

用必贏的心態創業——訪學大教育董事長李如彬

尋找創業目標-----專注的做自己最熱愛的事

    提起大學生創業，身為學大教育的董事長李如彬侃侃而談。一個人，這一生想做一個什么樣的人：是一個普普通通的人還是一個轟轟烈烈的人這是每個創業者都要問自己的問題，如果想轟轟烈烈的過一生，不想做一個庸庸碌碌的人，那就選擇創業。假如是因為找不到工作而創業，顯然是不適合的。這是創業的基礎。

    當時已經在清華同方任職的李如彬，內心總有一個想法在涌動，總想做點什么，不想這樣庸庸碌碌一生。于是和當時關系好的另外兩個同事一起經常交流和討論，正值當年的三個年輕人都有一股子闖勁，每個人內心都燃燒著創業的激情，懷揣著一個夢想，接受大學教育幾年畢業后不能僅僅找一個穩定的工作來謀生，而是做自己最熱愛的事，做對社會有意義的事情，這樣才不枉讀大學一場，不枉從貧窮的農村來到首都接受教育，只有這樣，才能找到自己的價值，獲得成就感。三個年輕人的想法不謀而合，于是，最初的創業團隊便建立了。

    團隊有了，李如彬深知，創業僅有團隊是不夠的，但是沒有團隊是萬萬不能的，創業初期，最忌單打獨斗，一個人的力量畢竟是有限的，任何時候，不論做什么事，最好有一個團隊，這樣可以集大家的智慧，發揮團隊力量，即使是2個人或者3個人，也是一個小小的團體，大家可以互相支持，交流，討論，碰撞出智慧的火花。

    團隊組建了，做什么，怎么做，是整個團隊需要很好的考慮的一個重要議題。在這一點上，學大教育的創始人李如彬胸有成竹，他把自己上大學期間做家教的經驗和兩位伙伴分享，并提出了利用互聯網技術，將傳統的家教和網絡結合的新理念和模式，這個模式很快得到了團隊的認可和響應，利用互聯網技術，和現有的家教經驗進行創業，是學大生存和發展的重要基礎。

    作為剛剛大學畢業的三個人來說，過去做過很多家教，感覺北京的家教市場需求非常大，而相應的機構卻沒有，在這種沒有競爭對手的情況下，三個人認為做互聯網的家教服務非常可行的，而且具有深遠的社會意義，可以幫助孩子改善學習狀況，提升學業成績，同時又能挽救許多家庭，帶給家長希望。而家教服務又是三個人都喜歡做的事情，這樣一來，有了創業激情，一支小小的創業團隊，一個對孩子、對家長、對社會有利的事業，憑借三個人熟悉的互聯網技術，學大教育便在京城創立了，李如彬和他的伙伴們走上了創業的道路。2001年9月，一個中介性質的家教信息網站建立了，一套全新的家教系統網絡平臺在北京落戶了。

    說起當初為什么創建個性化輔導機構，李如彬靦腆的說，自己當時是從山東臨沂農村考入北京讀大學的，農村有很多孩子上不了學，在做家教的過程中，注意到北京的孩子雖然能上得起學，但教育卻對一個家庭的喜痛悲樂有著太大的影響，孩子發展好，全家對未來就充滿了無限的向往；孩子發展差一點，整個家庭就有種壓抑的氣氛。這個經歷也促使李如彬為自己的企業確定了一個理念，那就是“關注成長每一天”。也正是基于這個理念，促使他決心專注的做這件事，而且決定把個性化輔導做到專業。

“有想法，有準備的人才會有機會成功，難的是能否在遇到困難時依然堅持，創業者的意志力是非常好的說明，只要有良好的意志力，做到做事專注，投入，才能有機會成功。”李如彬如是說。

    這一點，對現在的大學生創業非常有幫助，如果在創業之初，沒有一個堅定的決心，那么在遇到困難時就難免開始搖擺，甚至于懷疑自己，或者半途而廢。因此選擇做自己最熱愛的事情創業，專注的做自己最熱愛的事，對于初次創業的大學生來說，猶如一劑興奮劑，能在遇到困難和挫折時堅持自己的選擇而不放棄，帶給自己最大的信心和力量。這一點，是非常之重要的前提。

    探索商業模式----了解行業，成為行業專家

    團隊有了，選好了創業的方向，明確了創業的目標，接下來便是沿著自己選好的方向前行，在前行的道路上，怎樣才能做到很好的發展，這是每個創業者都要思考的問題，而且是必須常常反思的問題。李如彬知道，要想做好這個行業，必先了解行業，同時成為行業的專家。做教育是來不得半點虛假的，要想做好一對一個性化輔導，必須了解客戶需求，有專業的知識技能，并掌握行業的商業盈利模式。

    從清華同方辭職后，三個年輕人憑借熟悉的計算機語言，力圖復制王志東的新浪、丁磊的網易，也曾努力嘗試過多次，但最后發現突破前者比較難。最后想到了最為熟悉也起碼能夠實現公司自給自足的方式——家教。不同的是，這次決定不再親歷親為，而是選擇搭建和推廣網絡平臺、吸引大學生及學生家長付費登載個人需求信息的方式。這樣通過對供需雙方各收一定費用，學大教育的最初構想成型了。

    當初的學大教育基本上就是一個中介組織，僅給雙方提供一個信息披露平臺而已，但經過幾年的摸索和實踐，學大教育的知名度和網絡平臺的點擊率在不斷攀升，其線上線下的活動不斷受到關注，品牌已逐漸在各大高校學生及各地中學生家長中間建立起來。

    在創業最初，盡管公司在三個月之內就已經開始盈利，但李如彬并沒有滿足，而是開始了新的思考，“我希望別人一提起學大，‘個性化教學’這個概念在腦袋里就能夠呈現。

    到了2004年，在學大注冊的家庭教師已達30萬人次，銷售額也達到了幾百萬。但是為了讓學大在個性化教育這個領域里做得更專業，我們取消了公司家教中介業務，盡管為此我們每年要損失好幾百萬，但我們都覺得值。

    我們成立了‘個性化教育研究院’，聘請王晉堂等教育專家組成顧問團，聘請原中加學校副校長馬瑾女士等中年教育骨干加入我們的團隊。他們把自身對教育幾十年的思索、思考、思想等盡數奉獻給學大，進一步豐富了學大的教育理念，升華了學大的教育理想。”

    同時，對工作流程進行了完善，實行標準化，使學大從中心校長到基層管理人員，再到普通教師，從招生咨詢到分析診斷報告，再到為學生選擇老師和授課，都有了一個明確的文本格式。慢慢的，一個符合李如彬的“個性化輔導”理念的商業模式在學大逐漸形成了，吸引了無數的學生和家長，營業額出現劇增，公司也開始不斷擴張。

    2007年10月，走過六年多的學大教育終于迎來了首筆融資，一家管理著20億美元的國內知名股權投資機構-------鼎暉投資公司看中了學大的美好前景，向其注資近2000萬美元，鼎暉是學大教育在教育領域中投資的第一家企業。

    目前，學大教育全國在校中小學生總數超過2億，如果按每個孩子月消費額的30%用于教育消費計算，中小學培訓市場的前景高達數百億元甚至上千億元。

    迄今為止，李如彬仍然在不斷完善自己的“一對一個性化輔導體系”，這個模式已經成為教育行業的典范，成為了學大成熟的盈利模式，這樣的商業模式探索是李如彬和他的團隊經歷了7年的摸索而逐漸完善和成熟的，并且在不斷的精益求精中。當然，也成為了同行所效仿的商業運作模式。

    為了能夠做好這個行業的領頭羊，李如彬和他的團隊依然在繼續探索和改革之中……

    防止資金漏洞------持續不斷的造血能力

    俗話說：創業容易守業難。學大也不例外，在談到資金問題時，李如彬說：“學大創業之初，就抱定了一個堅定的信念：必須盈利。因此，在創業三個月就有了收入，可以保證生存，這是非常好的開端，能生存就有了發展機會。”

    在創業之初，僅2004年，學大就已經有幾百萬的銷售額，于是，擴大規模的想法在李如彬頭腦中出現了，2005年一下子在全國開設了三個分公司，但由于資金、管理和人才未能及時跟上，運營出現了很大困難，最終只能舍棄其他地方全力保存北京市場才存活下來。“當時管理構架不夠強大，人員不能分散到當地。”李如彬說，那是一種非理性的擴張。

    當初為了迅速擴大規模，學大教育曾嘗試過加盟模式，李如彬發現控制不了教育質量，帶來了很多弊端。因此，這個慘痛的教訓帶給李如彬很多思考：一個企業，如果沒有良好的造血能力------持續的資金鏈，即使擴張也會帶來很大的損失，2004年的資金鏈斷裂，導致公司虧損幾百萬，那個心痛至今記憶深刻！

    然而慘痛的教訓也是一個很好的學習，它促使李如彬和自己的管理團隊開始思考，必須尋找有利于持續發展的資金支持。

    2007年，鼎暉創業投資看中了學大，他們非常認可學大的商業模式，認為這個商業模式具有傳統的教育體系不能夠滿足的需求，包括學生和老師。同時也非常認可學大這個團隊-----一支非常年輕、有創新、有進取心的團隊。另外，投資在某種意義上講跟結婚很相似，需要互相認可的價值、要給對方提供一定的幫助，需要經過很長時間認可對方的價值，最終走到一起。

    其實，最根本的是鼎暉投資看中了學大教育巨大的市場潛力。毋庸置疑，全國近2億的中小學生，不管是從純粹的市場規模，還是說最近市場需求，包括一些東亞國家的市場的規模，如日本、韓國，這個市場其實發展潛力都很大，很大一部分學生其實都在接受輔導，像小學生在韓國參加專職的輔導，甚至美國也有專業的公司，運營的模式與學大有相似之處。從這種角度來講，不管從純粹的市場規模還是市場來講，都具有一定的投資價值。

    經歷了擴張失利的慘痛教訓，在2007年的融資后，李如彬表示仍然會繼續堅持直營模式，加盟和收購都不會考慮。“個性化教育屬于全新的商業模式，現在社會上出現的類似機構都是模仿我們，基本上沒有收購價值。” 李如彬說。

    堅強的意志力-------承受創業中的挫折和失敗

    作為剛剛走出校門的大學生創業來說，李如彬并不是很贊成的，他認為：一個剛剛走出校門的大學生，對社會還不是很了解，如果就這樣貿然創業，會遭受很多挫折和失敗，對于他們的身心健康并不利，最好的創業時機是工作2--4年之后，這幾年可以在自己未來想創業的行業里去工作，從頭開始，學習和了解自己將來要做的事情，熟悉企業運作，掌握管理流程和策略，有了一定的準備之后再去創立自己的企業，這樣相對來說比較容易成功，也不容易失敗。

    如果一旦決定自己創業了，就必須做好心理準備：能承受得起挫折和打擊，不會半途而廢。實際上有很多人，一開始憑著一股子熱情創業，到后來一旦遇到挫折，便會退縮，會放棄，那樣反而不利于身心健康，所以，一旦想好了要自己做，就一定要堅持，無論遇到多大的阻力和挫折，都要承受得住，這個當然需要有一個強大的支持系統，比如家人，朋友等。

    2005年學大擴張失利，給初嘗創業成功的李如彬一個嚴重的打擊，，猶如當頭棒喝，打破了他迅速擴張的美夢。如果沒有堅強的意志力，一般人是會放棄擴張的。然而，李如彬并不灰心，他冷靜下來后仔細回顧，是哪里出了問題？為什么會失利？他對這次的失利做了很好的思考和總結：

    首先對各地的情況并不是很了解，千篇一律的套用在北京的運作模式是行不通的；其次這種模式的架構還不是很成熟，同時有些感性的成分在里面，沒有把它具體化、科學化，還不能夠做為一個有效的機制去獨立運轉；再次就是資金有限，沒有那么多的人力物力去同時支撐這么多的機構運營；再加上管理上的不成熟，以前管理一個幾十人的團隊跟現在管理上百人的分散團隊是完全不一樣的。而這些因素直接導致了學大教育陷入了這種艱難的局面之中。

    這個時候擺在李如彬面前有兩條路：一是繼續耗下去，用學大教育的未來賭一把，可如果賭輸了，就意味著學大教育的牌子徹底的倒了；二是退回去。痛定思痛，吸取教訓，鞏固住北京市場，靜待東山再起的機會。何去何從？李如彬面臨著艱難的抉擇。

    學大教育剛剛伸出的觸角就要親手切斷它，這種選擇對于李如彬而言無疑是殘酷的。可是，面對資金鏈條的斷裂，如果不采取行動，學大教育的牌子隨時都有可能倒下。但是，退回去就真的那么容易？首先便證明了學大教育的此次擴張的全盤失利。丟失了外圍的市場還好說。但會不會對學大教育以后的發展造成負面影響呢 面對這些，一向果斷的李如彬兩難了。在這個艱難時期，家人和朋友給了李如彬很大的支持，大家相信，只要他做出符合公司發展的決定，就一定會成功，李如彬說：“我父母一直相信我一定會做好。”支持的力量是強大的，也是溫暖的。

    “先生存再發展。”退回去，穩固北京市場。李如彬最終做出了這樣的選擇。但出于企業的誠信他們要把手頭上的工作做完才能走，首先不再發展各地新的客戶資源。同時，把手頭的客戶服務到自然終止，人數太少的就直接退還學費。做完這些后續工作，面臨危機的學大教育暫時又回到了它誕生的地方——北京。這次回歸，并不是簡單地戰略撤退，而是在一個更高的層面上重新定位學大教育的發展方向。學大要發展，李如彬意識到無論從服務質量，還是教學研發的力量都要提高、加大。

    在經歷了這樣的變故之后，學大教育在資金鏈條本就不是特別充裕的情況下更加艱難了。對于企業本身來說也到了一個危及的關頭，一不小心就是“舟覆人亡”的結果。生存還是死亡？本已經顯現的光明一下子消失了。

    成功比失敗更漫長，因為成功比失敗需要多堅持一秒鐘。在這樣的重創下，李如彬沒有放棄，也沒有退縮，而是選擇了堅持，在李如彬和他的學大教育的決心和行動下，北京的市場終于鞏固住了。經歷了這樣一場虛驚之后，學大教育又開始逐步走上了正常運轉的軌道，2005年的營業額將近1000萬，是轉型前營業額的兩倍左右。

    這一仗李如彬敗了，敗給了些許的浮躁和盲目。但他同時又勝了，勝在了果斷和堅持，勝在了頑強的意志力。

    我們很難想象，一個沒有信心的人能獲得成功，一個沒有信心的員工能受到公司的重用。而要想獲得事業的成功，要想獲得公司的重用，要想在職場上施展自己的抱負，你可以沒有高學歷、高智商，但一定要有足夠的自信。自信能幫助弱者贏得成功。李如彬就是在這樣的自信心支撐下，憑借頑強的意志力堅持了下來，迎來了2010年學大的輝煌，學大的發展，如今，學大在全國已經擁有了32家分公司，190多家學習中心，并在為上市做著緊鑼密鼓的準備工作。

    總而言之，李如彬和他的學大教育的成功不是偶然的，從一開始創業他就抱定必贏的決心，一直在努力著，堅持著，用他的專注、專業和堅持贏得了學生和家長的信任，贏得了持續不斷的發展，也贏得了整個行業的認可，迎來了更好的未來。用必贏的心態創業，只要堅持，就一定會成功。

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