- 相關推薦
企業私有化正當時：下一步戰略布局拉起大幕
小肥羊的非典型性樣本
2月2日，小肥羊在港交所摘牌退市，百勝集團完成對小肥羊的收購計劃，共耗資45億港元，同時小肥羊總裁盧文兵宣布離任。
百勝收購了小肥羊，同時小肥羊也完成了私有化
從去年5月，百勝餐飲集團與小肥羊集團聯合宣布，百勝以現金收購價每股6.50港元，較其最后收市價每股5港元溢價約30%收購小肥羊，歷時9個月，終于完成私有化進程。小肥羊從餐飲上市第一股，又成為餐飲退市第一股，其間過程備受公眾矚目。在此，本刊記者專訪了小肥羊前任總裁盧文兵，詳解小肥羊的退市歷程。
盧文兵2004年進入小肥羊，全程參與并主導了小肥羊從上市到退市的整個工作。
盧文兵對《新財經》坦陳，小肥羊2012年成功上市，確實得到了預想的好處�？焖侔l展的資金、品牌宣傳以及優秀的管理團隊。包括小肥羊現在能夠以這樣的價格溢價出售，與它是上市企業也密切相關。
此次私有化之后，百勝持有小肥羊已發行股本約93.2%，兩位小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有余下的6.8%。
對于百勝為何采取私有化方式收購小肥羊，而不保持小肥羊上市公司的地位。盧文兵的解讀是：“就我個人理解，百勝本身就是一家在美國上市的企業，它沒有必要保留一個子公司的殼在香港市場，這樣做的意義并不大，而上市本身也會產生成本。”
去年宣布收購之后，百勝集團負責公共事務及政府關系的副總裁王群曾向媒體表示：“中國餐飲業競爭的態勢與日俱增，百勝相信通過這次收購能幫助它(小肥羊)實現更加經濟、可持續發展的商業模式。”
有PE人士說：“企業退市之后，公司不再有信息披露的責任，其中一個好處就是企業的所有動作不會暴露于競爭對手之下，有利于戰略的調整和布局。”
小肥羊上市之后，三年多的時間里并未再進行過融資。盧文兵說：“餐飲企業本身現金流很好，資金確實不是其目前發展的主要問題。我認為小肥羊目前的主要問題是管理體系的構建。”
“小肥羊是中式正餐與百勝旗下的快餐品牌在經營上雖有很大差別，但是百盛在餐飲方面的管理經驗一定有值得小肥羊學習和借鑒的內容。企業本身也是階段性前進，小肥羊選擇百勝有助于它在新的平臺上更好地發展。”盧文兵進一步解讀。
在小肥羊私有化的過程中，盧文兵認為有三個環節至關重要。首先就是收購方與被收購方談判進而達成一致，其次是政府的審批環節，最后則是小股東同意收購。
去年10月，商務部表示延長百勝私有化小肥羊項目反壟斷審查期限60日，在媒體引起種種猜測，此后不久，11月7日商務部批準了該計劃。
業內人士認為，小肥羊與百勝旗下品牌一個屬于中式正餐，一個屬于西式快餐，在各自細分領域不會形成壟斷。雖然根據中國餐飲協會數據，百勝與小肥羊分列2012年餐飲連鎖企業第一和第二名，但是我國餐飲行業本身高度分散，此次收購也不會改變餐飲行業大的競爭格局。
對于最近中概股的私有化潮流，盧文兵認為股價偏低不是重要的因素，在香港市場有很多一塊多，甚至幾毛錢的股票，公司也不選擇退市。退市更多的應該是取決于企業戰略的考慮。上市公司股權結構復雜，有很多小股東，企業決策過程比較復雜，而私有化之后則不存在這些問題。
“另外，海外資本市場與國內看問題的角度差別非常大，溝通中很容易出現理解偏差，從而讓對方認為企業存在問題，對公司股票失去信心。國內企業要解決好上述問題，在海外上市就不會出現這么集中的問題了。”盧文兵說。
【企業私有化正當時：下一步戰略布局拉起大幕】相關文章：
反思企業的人才戰略08-01
中國加快實施企業人才管理戰略07-31
培訓如何為企業戰略保駕護航？08-10
莫讓培訓成為企業戰略的平行線08-04
企業招聘6大潛規則07-31
企業資金調度三大“忌口”08-13
文化類企業人才缺口大08-17
企業鑒別員工的十大條件08-05
企業留住人才的八大“錦囊”08-09