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10種可供借鑒的外企企業管理模式
向他們能學什么，又不能學什么？
著名外企基本上都在本國經營卓越，擁有優質企業文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產品服務體系。他們在中國具有良好社會形象，對中國本土人才成長，技術創新有良好支持。
10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業和人才培育方面見長；日韓企業帶來先進的制造業管理方法與理念，在自動化、生產效率、品質管控方面都有非常獨到的成就。這些外企給中國企業帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經或正在為中國企業所學習和模仿。
No.1 通用電氣
韋爾奇經典：多元化戰略與六西格瑪
“20世紀最偉大經理人”韋爾奇的經典理論不勝枚舉：“數一數二”；多元化進程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業互補；六西格瑪提升制造型企業競爭力……GE以財務穩健為前提致力發展前瞻式多元化業務。
經驗要點：
1.做巨無霸同時保持小型企業的靈活性，多元化必須與企業核心競爭力相結合做資本運作。
2.嚴謹而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評。
學習局限：
1.朗咸平曾指出，簡單模仿產融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業已經付出了沉重代價。
2.GE財務透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國內實踐：
德隆、托普、巨人、一些家電企業的過度多元化，實際上增加了企業管理的復雜性和風險性，導致企業內耗負擔加重。
No.2 IBM
轉型：切割非核心，向服務邁進
IBM10年間兩次轉型的真正原因是，時代正在對高技術的IT產品及服務業作新的定義�；趯ξ磥響鹇缘男枨筮M行有效的業務調整，賣出非核心業務是上策。全球網絡、網絡設備、PC業務的賣出，都是IBM進行核心業務互換的成功模式。
經驗要點：
1.戰略突圍的關鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性。
2.IBM轉型模式：戰略管理、市場導向、領導決策與商務標準、專注領域、營運跟技術配合、市場與產品創新、人才專業化、策略聯盟與環境體系。
學習局限：
1.“全民奔服務”因缺乏服務價值認知和更專業的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業只能“回歸”。
2.由于產品定價、計算回報、標準化和創新能力等原因，目前中國IT服務市場發展仍存障礙。
國內實踐：
TCL剝離國際電工、聯想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發展。
No.3 微軟
人才：期權激勵高人，精簡組織結構
微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，采取高標準用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言，還專門開發了員工滿意度調查軟件。
經驗要點：
1.選用最好的人才，提供良好的工作環境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細微管理之中。
2.不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創業維艱”心態。
學習局限：
1.承諾期權無法兌現會招來員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術又善經營的一流職員對實力不強的中國企業來說很難駕馭。
國內實踐：
百度、伊利、金蝶等都采用期權模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權顧慮。
No.4 沃爾瑪
連鎖：快速擴張，供應鏈管理
沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環。這樣嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。
經驗要點：
1.連鎖企業采取集權式管理與本地化，成為一名承包商、進口商和批發商。
2.規模節約采購成本，通過增加供應鏈運轉速度削減庫存。
學習局限：
1.樹大招風，易遭地方連鎖、消費者習慣阻力，擴張提速面臨人才瓶頸。
2.中國供應鏈環節成本較高，容易提高商品損耗。
國內實踐：
聯華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場，但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。
No.5 寶潔
多品牌：不同，就是力量來源
寶潔多品牌戰略奠定了行業巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區分并擔保品牌，符合產業發展逐步細分和攻守兼備的要求。多品牌細分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。
經驗要點：
1.多品牌重點在于對邊界進行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。
2.產品所標榜的品位及價格是品牌區隔的主要準繩，針對不同的目標市場，經營具有相對獨立性。
學習局限：
1.多品牌戰略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調控與規劃來運作眾多品牌，會分散市場開發資金，導致捉襟見肘。
2.多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領先的國內企業難以做到。
國內實踐：
海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。
No.6 豐田
生產：講求精密，追求極致
豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產方式與全面品質改善系統兩大龐雜的管理系統。精益生產的核心是消滅一切“浪費”，通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化。
經驗要點：
1.精益生產三原則：適時生產管理法、質量問題人人有責、“價值流”。
2.把生產方式創新用于降低成本和提高產品質量，用精算刪除浪費和多余庫存。
學習局限：
1.日本資源匱乏土壤中產生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產方式。
2.單一模仿生產方式，沒有持續改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學習的走樣。
國內實踐：
格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學習精密生產取得了不小成績。
No.7 三星
研發：血本研發，后起之秀
三星以速度、創新和領導數碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術，再到產品核心技術。李健熙強調其技術后盾，研發要“孤注一擲，設計為王”，數據顯示其研發投入占每年銷售額的比例已達到8%。
經驗要點：
1.“戰略鐵三角”：研發上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。
2.研發費用集中投入三大重點領域；韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現整體突破。
學習局限：
1.以資歷、以民族為基礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。
2.韓國式集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發揮員工創造性。
國內實踐：
聯想、TCL、創維、長虹等投入巨資加強自主研發能力。
No.8 戴爾
直銷：降低成本，流程管理
直銷模式被戴爾發揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。
力求精簡，簡化流程，拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。
經驗要點：
1.生產、銷售堅持按單生產、直接與顧客建立聯系、高效流程降低成本、產品技術標準化。
2.通常在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。
學習局限：
1.直銷系統關鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡，否則就會物流成本過高、交貨期過長。
2.獨特的業務流程在嚴格執行與控制流程中，使員工缺乏發揮的空間。
3.采取物質激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導致企業文化缺乏人氣。
國內實踐：
聯想、長城、神舟電腦、迪比特手機學習電話等直銷方式。
No.9 甲骨文
并購：吃掉對手，壯大自我
自從2004年9月，甲骨文對亞太區業務進行根本性重組之后，就給了應用業務前所未有的關注，收購仁科后變為全球第一大企業級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領先一步”。
經驗要點：
1.并購戰略兩大條件：外界有優秀產品，可以不費時間做具體研發；可以彌補行業經驗。
2.并購后承諾支持仁科產品10年，消除客戶對產品支持的擔心。
學習局限：
1.并購準備不足會面臨整合難題：財務制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產品和服務等。頻繁走馬換將也會令代理商們如履薄冰。
2.組織架構“一國三公”，出現業務分割爭執時沒有仲裁者。多頭并進，銷售任務嚴苛會造成基層員工無所適從。
國內實踐：
國美并購永樂出現高層清洗，其實人力資源流失會給融合調整產生很大障礙。
No.10 諾基亞
領導力：領導變革，以人為本
諾基亞是“領導力應由下而上，持續有效溝通”的最佳實踐者。首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養員工的工作能力與團隊精神�！耙匀藶楸尽保婢呃硇耘c感性，嚴謹的態度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
經驗要點：
1.諾基亞企業文化四要點：客戶第一、尊重個人、成就感、不斷學習。
2.注重將全球戰略與中國特色相結合，推崇巴雷特法則。
3.在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。
學習局限：
1.重視經驗高過智慧，可能會錯過一些優秀“快手”。
2.薪酬參數保持行內競爭力，遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，這是不利于中小企業發展的。
國內實踐：
海爾、TCL人才戰略，明基、波導的設計研發都在向諾基亞取經。
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