中國人的管理邏輯

中國人的管理邏輯

　　當你依靠個人出色的商業嗅覺和交際能力，獲取一紙批文、一塊土地而取得財富時，僅僅證明了你個人出色的人脈資源，而無法證明你是一個成功的現代企業家。

　當你習慣于信任周圍的親朋好友，而不習慣信任陌生的外人時，你就無法超越手工作坊式的局限，從而無法走上建立大型組織之路。

　當你習慣于控制命令式的個人統治，而不習慣制度化的組織管理時，你就無法擺脫組織依賴個人的局面，從而無法實現組織的基業常青。

　……

　這就是來自組織管理邏輯的價值——不懂“組織管理”并不妨礙賺錢，但卻會嚴重阻礙企業組織的基業長青。

　重視人脈資源勝過組織競爭

現代企業組織的利潤來源，是來自于準確認知顧客的組織競爭能力。但是，中國傳統商業利潤是發生在“人與人”之間、而不是出現在“組織與顧客”之間。

被深度誤解的“誠信為本”商業古訓

　在中國傳統的商幫“晉商”中，曾廣泛流傳一個誠信故事：當年，一位貨主在晉商店鋪中寄存了一批貨物，因種種原因而多年未取走——按照現代企業管理法律合同條款而言，此事如果就此結束，既不存在欺詐問題，也不存在誠信的問題。但是，這位晉商卻認為這是不誠信的行為。他千方百計地尋找這位貨主的后代，若干年后，終于找到了這批貨物主人的兒子，并把這批貨物親手交給了他。直到這時，中國傳統商人所認為的誠信才真正得已實現。

　從這個故事中，我們發現，中國傳統商業的誠信為本原則，并非是遵循純粹意義上的商業契約原則，而是遵守人際關系交往中的社會道德原則。對于中國傳統商人來說，僅僅遵守市場交易商業原則的底線，并非是他們眼里的誠信，只有而且必須超越這個商業底線，進入到道德原則領域來衡量誠信，才算是中國傳統商人眼里誠信為本的本意。

　借用梁啟超先生“公德”與“私德”的區分法，中國傳統商業所恪守的“誠信為本”原則，遵循的是人格信任的“私德”，并非社會秩序的“公德”。

　　傳統誠信是“熟人網絡”的游戲規則

　為什么在今天看起來非常危險、極具不確定因素的人格信任，卻給中國傳統的商人和商幫帶來了滾滾財源？
　
　中國傳統社會是一個以農業經濟為主流而非商業經濟為主流的社會，農業時代的競爭往往是圍繞土地、財富和權力展開的。不入流的商人和商業始終處在社會的邊緣狀態。競爭主體的不平等性、競爭秩序的紊亂性和競爭結果的非建設性，導致了官商勾結、權力尋租的泛濫，商業機會主義的叢生。

　在這種表面上看似混亂、無序、非理性的商業競爭中，其實隱藏著一種商業競爭的秩序、標準或原則，那就是必須成為熟人。在這樣的“熟人網絡”里，冷冰冰的、法律意義上的契約關系，并不會給中國傳統商人帶來滾滾利潤。只有投入極大的情感因素，真心真誠地結交朋友，最終達到高度的人格信任，才會因此而聲譽鵲起、財源滾滾。

“商業利潤來自道德回報”的有效性，是基于中國傳統社會的相對封閉性。一旦封閉的環境被打破，道德的強大效力也就隨之失去或是大打折扣。中國人從誠信道義出發、又歸于商業誠信聲譽的結果，也形成了中國人獨特的市場交易循環，從而演繹出了一套完整的企業道德倫理建設的體系和方法。

　“個人財富”與“組織利潤”并不是一回事

　一個中國特有的商業現象，被忽視了——一個創造了巨額財富的偉大商人，與其所領導的企業的規模、產品、影響力，常常不匹配，甚至形成了鮮明的反差。晚清首富胡雪巖可謂富可敵國，然而，我們所看到的企業產品，僅僅是一些根本支撐不起其巨額財富的傳統醫藥；即使是今天的華人首富李嘉誠先生，以上百億美元的個人財富，與比爾·蓋茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我們卻“看不到”與之匹配的企業規模、產品、影響力。

　　在這個獨特的中國商業現象的背后，我們所看到的依舊是沿承下來的傳統“商機意識”，即企業組織的利潤并不是來自惟一的源泉“顧客”，而是來自于人際關系、資源占有、情感投資等多個層面。雖然這些不同層面的利潤來源，看起來是那么的復雜，但其本質依舊是傳統商人的“哪里有利潤，就往哪里走”。

　正是因為如此，所以中國商人可以創造巨大的個人財富，卻沒有能力創造出一個偉大的商業組織——他們的思維模式與贏利能力，依舊停留在“商人與客戶”的關系階段，事實上，他們所具有的情感投入、察言觀色和人情練達的能力，所匹配的正是傳統的一對一、面對面的傳統商業贏利模式的要求。沉迷于“熟人網絡”商業游戲的習慣，使得中國的傳統商業組織，總是難以走向“陌生人的世界”，所以，無論中國傳統商人有著多么遠大的個人理想抱負，商業或企業組織總是難以真正做大。

　最高管理者“內圣外王”

　當100多年前的西方企業開始思考“誰是最適合于管理企業組織的人”時，中國傳統商業、企業管理思考的卻是“如何讓一個管理者符合‘內圣外王、德才兼備’的標準”？

　沿承至今的“內圣外王”制度安排

　從企業組織管理的角度來說，制度意味著兩個層面的概念，一個層面是企業組織的產權制度；另一個層面是組織內部的各種規章。其中，最重要的企業組織制度，是以產權制度為基礎而衍生出的現代企業組織治理結構。所有權與經營權的分離，使得組織功能開始強大起來，個人能力、影響力開始下降，從而由此實現組織的基業常青。

　現代企業管理如果不具備這樣兩個層面的制度，幾乎是可不想像的事情。但這樣不可想像的事情，卻在中國發生了。原因只有一個，即：中國2000年來的各類組織管理，一直遵循著“內圣外王”的制度安排，幾乎沒有例外。

　從組織管理角度來看，“盛德大業”和“內圣外王”是在描述成為一個合格優秀的組織管理者的實現途徑，即：只有“盛德”才能成就“大業”；只有成為“內圣”才能“外王”。用現代組織管理語言來說，這是典型的組織制度安排。

　我們很容易就能發現，在“內圣外王”的組織制度總綱的安排下，一系列棘手的問題是如何解決的。在解決組織管理者替換的問題時，中國傳統組織管理依據“內圣”原理，衍生出了禪讓制，即“內圣”的主動讓賢。圣賢之人選拔圣賢之人作為接班人，由此一代接一代的延續下去，以此作為組織管理基業長青的重要手段。

　那么，假如管理者不合格，應該怎么辦？中國傳統管理給出的答案是：造反！因為暴君逆子“人人得而誅之”。在中國的歷史進程上，眾多農民的起義或造反的行為，都是受到贊頌的正面行為。而中國的組織管理歷程，也就在這樣“推翻暴君，期待圣人”的循環往復中螺旋式的前進。

　沒有了制度化的組織監督制約機制，中國人如何監督管理者呢？因為管理者被設定為是品德高尚、胸懷寬廣之人，所以，“納諫”成為了最主要的所謂監督手段。事實上，即使是在今天的中國各類組織管理中，也有著濃重的期待著管理者能夠聽取意見、擇善而從的習慣。

“得民心者得天下”的因果邏輯

　在中國的各類組織管理歷史上，最長久、最優秀的組織，從來都不是制度最規范、管理最嚴厲的組織，而總是表現為依賴權威魅力、矛盾緩和、人人自覺勤奮工作的組織形態。這是“得民心者得天下”的管理邏輯。

　在今天的中國企業組織里，組織成員對于管理者的抱怨、責難、不滿，常常表現為對現代組織制度、治理結構的強烈呼喚——這只是一個假象。事實上，被管理者其實是在抱怨組織管理者缺乏“內圣”品質，而并不是在抱怨“內圣外王”組織制度本身。一個基本的管理常識是：制度管理只能創造一個公平的機制，但卻無法造就出被管理者所期待的“內圣”。假如通過現代企業制度產生出來的領導人，依舊達不到他們心中的理想要求，他們依然會不停的抱怨、責難、不滿。因此，與其說組織成員是在強烈的呼喚制度管理，還不如說是呼喚管理者成為令人信服的“內圣”。

　“個人基業常青”與“組織基業常青”
　
　統治與管理，并不是一回事。個人統治的目的，是為了實現個人事業的基業常青；而組織管理的目的，是為了實現組織事業的基業常青。

　現代組織管理的本質，是結束管理者個人的事業常青，從而實現組織的事業常青。但是，中國傳統“內圣外王”組織制度安排的本質，卻并不是為了實現組織的基業長青，而是為了實現個人統治組織的基業長青�；蛘哒f，他們所關心的組織自身的基業常青，需要一個特定條件，即：必須以確保個人的權威地位為前提。

　因此，在中國的現實組織管理中，“內圣修煉”往往成為了人情練達的代名詞，這意味著人情練達本身就是一種重要的管理能力，因此，對于一個中國的企業管理者來說，最重要是練好如何做人的功夫。這些“修煉”出來的所謂能力，既不面向組織目標、效益，也不面向組織效率、績效，而是地地道道的處理人際關系、維護個人地位的能力。

　正是因為如此，我們才看到：現代企業制度的制衡作用，非但沒有阻止中國傳統人治管理的弊端，反而衍生出了更激烈的管理控制權的爭奪保衛戰，甚至于企業組織的效率與效益，還不如實施制度管理前的人治管理時代，其原因就是現代企業組織制度或稱治理結構，嚴重剝奪了統治者的控制權，制造出了統治者個人權利與統治的危機。這不但使得組織內部的分工、授權、擴張，成為了一種奢望，而且使得組織外部的合資、合作、重組，也變得困難重重。

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