怎樣有效執行管理制度
在不斷進步的時代，人們運用到制度的場合不斷增多，制度是指在特定社會范圍內統一的、調節人與人之間社會關系的一系列習慣、道德、法律(包括憲法和各種具體法規)、戒律、規章(包括政府制定的條例)等的總和它由社會認可的非正式約束、國家規定的正式約束和實施機制三個部分構成。那么什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編精心整理的怎樣有效執行管理制度，希望對大家有所幫助。
怎樣有效執行管理制度
管理規定難以執行，怎么辦?
問題：我在一家剛成立的小型加工企業獨立擔任人事工作，目前公司僅有員工20人。我到崗后制定了一些管理規定，但很難得到有效執行，請問該怎么辦?(提問者：清風居士001)
解答：管理規定不能執行或執行不徹底是許多中小企業面臨的問題。中小企業在發展過程中，隨著企業生產規模的擴張和人員數量的增加，需要制定一些規章制度來規范部門和員工的行為。畢竟，企業要做大做強，就要從人治過渡到法治。這法治就是企業的規章制度。
規章制度的有效執行，需要考慮規章制度的必要性、可行性和配套措施。
首先談必要性。企業應該首先針對緊要、迫切的問題制定規章制度，力求規章制度能夠切實解決企業問題，而不是單純追求好看。
其次要考慮制度的可行性。在制定制度的時候，需要與高、中管理層和制度負責部門充分溝通，明確定義制度的適用范圍和目的、制度執行過程中可能出現的問題和應對措施。
制度要推行，配套措施也不能少。首先要對制度相關部門和崗位做好培訓，使他們充分理解制度的內容。其次，要制定相應的考核、獎懲措施，確保違反制度的情況要受到處罰。言必行，行必果，這樣才能保證制度執行不走樣。
員工不認同現在的工資制度和工作方式，怎么辦?
問題：公司近期對人員有較大的調整，將一些發行部骨干人員調入了業務部。但這些被調動的人員對現有的工資制度(業務部的基本工資同發行部的基本工資有較大差距)和工作方式都不認同。作為他們現在的管理者，應該怎么辦?(提問者：風雨攜程，相伴一生)
解答：隨著公司的業務調整，調動員工的崗位是很正常的。對于調動崗位的員工，應該根據他現有的工資情況，盡可能保證新崗位的工資不變或變動幅度較小，減少他的心理落差，盡快融入新的部門。
員工進入新的部門工作，應該安排一個老員工幫助、輔導他們。從業務上給予具體指導，幫助他盡快獨立開展工作。
有些員工調動崗位后，工資變動較大，難免有情緒。這時候，部門經理應該做好解釋和說服工作。如果員工還是不能接受新的崗位和工資，則應該與人力資源部門聯系，商討是否調動員工的崗位。
業績與規范沖突時怎么處理?
問題：我們企業以前比較注重業績，導致現在在規范化管理時出現問題。銷售人員排斥規范化管理，一再強調業績就是發展的硬道理。請問這種情況該怎么處理?(提問者：飄于何方)
解答：伴隨公司的發展，逐步規范公司的管理是很有必要的。但規范化管理需要一個過程，從沒有規范到不太規范再到比較規范，需要時間和員工的逐步適應。
具體行動時，可先制定一個條款較為寬松的管理制度，讓人們有一個心理適應的過程。如果時間允許和有必要的話，可以規定一個模擬運行期。在此期間，只檢查不考核，獎勵制度執行好的部門和個人，引導員工從心理、行為上適應新制度。
制度執行一段時間，員工已經習慣和適應之后，再根據情況需要，細化制度條款，明確考核獎懲措施。由于員工前一段時間已經適應了制度，在這個基礎上，再接受細化的制度，難度就會小很多。
如何有效管理長期駐外人員?
問題：公司由于架構上的原因在全省各個地級市場都安排了一名常駐的業務人員，他們每個月回省辦事處開一次會，時間久了總感覺他們的工作狀態有問題。請問對長期駐外的業務人員如何進行有效管理?(提問者：cokewu)
解答：首先看激勵措施是否合理，如果 激勵措施不到位，可能要考慮調整激勵措施。其次分配公司任務或要求他們制定工作目標和計劃，要求每周提交工作計劃及上周工作總結，每天拜訪客戶后填寫工作日志。加強對他們執行工作計劃的監控，對計劃及達成情況進行考核，并和薪資掛鉤。
團隊中出了"間諜"，怎么辦?
問題：一些小型競爭對手經常挖我們公司墻腳，但由于公司在員工福利待遇以及發展前景方面無人能及，所以真正跳槽的人并不多。但是久而久之，一些人甚至是重要的中層干部在充當間諜。他們把公司的生產、技術、營銷方面的信息提供給競爭對手，甚至利用休假和其他休息時間去競爭對手那里做現場指導。公司對此大傷腦筋，感覺沒有什么好的辦法能夠制止這類事情，因為無法干涉別人的私人生活，而8小時之內你又抓不到什么把柄。請專家給予指點。(提問者：swift001)
解答：要讓員工明白公司對他們堅持"高回報、高風險"的原則。首先要加強保密工作，出具一些相關的保密制度，以及通過制度界定哪些屬泄密行為。
其次同員工簽訂保密協議，并在與關鍵人員簽訂勞動合同時，采取年薪制，年薪余額發放與違紀掛鉤。同時明確高額敬業補償金額或工作滿多少年沒有出現問題，公司可給予車、房、培訓等獎勵。一旦出現泄密行為，這些措施立即失效。用長期激勵措施引導他不要去觸電。
但如果有證據證明某人泄露了公司機密，堅決開除，以警示其他人員，這種證據只經公司單方認定。另外，公司要對員工進行這方面的教育，同時要舉一些案例來說明公司給予高回報就別采取這種高風險的行為，否則公司決不姑息。用敲山震虎的方法，可能會使某些員工有所收斂。
企業管理執行力的重要性
一、明確的目標是執行力的方向
“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”,這里的“指標”就是目標。作為一名員工,他的工作職責與工作標準的達成,都會對企業的總體目標做出貢獻。企業目標、部門目標和員工目標,體現了目標的層級關系。所以目標必須分解,以求更具體、更具操作性。企業目標明確了,執行力才有了前進的方向,而不是像盲人騎馬,走到哪算哪;企業目標明確了,不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力,從而更好地發揮知識與技能的聚合作用,從而更好地促進目標的達成。
20xx年,公司的生產經營目標已經確立,各部門、工段的工作目標也會盡快落實并予以工效掛鉤,有理由相信,明確的工作目標和考核機制將會促使公司執行力的提高。
二、團結協作是執行力的保障
要在企業文化建設和日常工作中,創造培養一種團結協作的環境。
一是要樹立一種美好的愿景,讓員工看到企業發展的前途和方向,為共同的奮斗目標而努力。公司債轉股和二期擴建工程的完成,在一定程度上鼓舞了員工的思想,但盡快確立了一個企業中長期的發展目標更能達到振奮人心的目的。一個擁有美好愿景的公司,它在一定程度上還會過濾員工的不正當的思想和行為,有利于員工的團結。
二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。清晰的工作職責與目標,有利于員工在工作中找準努力的方向,并加強團結,因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。你不團結就無法達成目標。如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來,則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。
三是要加強對員工的教育,培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求,也是自身發展的需要,同時與自身的經濟利益密切相關,不團結對自己是不劃算的。
三、組織執行力是執行力的重點
對于個人執行力的重視和對組織執行力的忽視也是我們企業普遍存在的問題。部門之間缺乏協調性,每個人都站在自己的立場去考慮問題,各部門不能為同一個目標共同努力,這也會給企業的執行力帶來嚴重的影響。組織執行力首先要強調團隊領導的執行力,部門領導如果考慮的是部門的利益,或者一已私利,不能圍繞企業的總體目標去開展工作,那企業的執行環節就出現了缺失,執行力也就無從談起。再就是要明確企業組織的執行框架和企業的執行流程,從而達到提高執行力的目的。
四、知識與技能是執行力的基礎
知識與技能是靠人員來提供的'。它不僅體現在完成任務的能力要求上,而且體現在完成任務的效率與質量上。所以對一個人的知識與技能的考核不是僅僅局限于他的能力素質,而且要把它放在時間、費用、質量、對周邊環境的影響等多方面進行評估。同樣完成一種事,所花時間有長短,費用使用有高低,完成的質量有好壞,對資源的使用有多少,對周圍環境的影響有好壞。所以對他及他的能力的評價應是多維的。
現代社會是一個講究效率的社會。任何一個項目的成功運作都有時間資源的要求,同時要把它放到一個系統中去給予重視。一項任務完不成,下一項任務就無法開展;一個目標實現不了,就會影響整個目標。這樣就對我們的從業人員在知識層面和技能層面都提出更高的要求,這一點我們應給予高度的重視。
五、領導風格是影響執行力的重要因素
領導風格對執行力的影響是一個重要因素。在中國管理界,我們有過“嚴管重罰”的例子,也有過“文件會議滿天飛”的例子。“嚴管重罰”與整天的開會、發文件,就是一種領導的風格。雖然這對執行都起到一定的作用,但好多事往往適得其反,大家相互推諉扯皮的現象多了,敢于承擔責任的人少了;雷聲大雨點小的現象讓大家看慣了;為了發文件而發文件的事也屢出不窮。這又何談有效執行呢?杰克.偉爾奇把深入一線作為—項非常重要的工作,對他來說大事與小事并沒有什么明確的界限。這也是一種領導風格。這種風格導致的結果就是執行力的強化。
杰克通過與員工的交流,來收集信息, 評價員工,發現執行力的強弱和目標與執行之間的差距。長期以來,這種風格就成為執行文化的一部分。在以執行力為文化的企業中,領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣,才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解,才能找到執行各具體情況與預期之間的差距,并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時,企業就會變得現代化和高效率。好的員工會在領導者的參與和交流中得到表現,領導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中,執行文化便會呈現出一種令人陶醉的人情味,而變得更加活潑、團結、高效,而且開放透明。
六、執行流程是提高執行力的保護
企業的執行流程包括:戰略流程、人員流程和運營流程。戰略流程的目標是保證企業能制定正確的企業競爭戰略。運營流程的目標是使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下制定合適的運營計劃, 它是戰略流程和人員流程的結合。人員流程是企業執行流程的關鍵,人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才,同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。
更重要的是,還必須提供一個完善的論功行賞機制,確保正確論功的前提下,再進行正確的行賞。摩托羅拉的管理理念是:企業管理=人事管理,而人事管理=績效管理,為此摩托羅拉建立了最為完善的績效管理制度,這也許是這個家族企業長盛不衰的重要因素�？梢赃@樣說,人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎,所以它是企業執行流程的重中之重。
七、執行文化是實現執行力的結果
企業的執行文化,就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用,所有不利于執行的因素都立即排除,以一種強大的監督措施和獎懲制度,促進每一位員工全心全意地投入到自己的工作,并從骨子里改變自己的行為,最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。文化首先是個結果,然后才是手段,執行文化更是如此!
很多企業家整天叫嚷著建立執行文化,認為執行文化建立后就可以為企業帶來強有力的執行力,而忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發。事實上執行文化是組織執行能力提升的自然結果,而不必刻意地去追求。成功的執行并沒有什么神秘可言,道理很簡單,關鍵還是“做”的問題。正如一位成功學者所說: “把簡單的事重復做、反復做,也許我們就成功了�！钡高@句話對我們的執行工作有所啟迪。
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