公司福利：

努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨體現到實際中來，并告訴他們，假設你們各 自部門都圓滿地完成了一個大型項目，請準確地描述你們的上級、同事和下屬為了完成 這個目標是如何改變他們的行為的。接著會有一系列的準則去衡量他們的工作，即使是 難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，如何放權或者與同事們如何相處 等，都可以通過 8 度的評估方法 ：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，通過 單獨面談的方法來衡量。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確 意見的人了解情況，例如，客戶、同事、上級等等。 人們一般不愿意改變自己的行為 模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股 權的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金！

然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們以后要更加努力地工作。研究表明，要讓獎 金真正地發揮激勵作用，你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上， 公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等， 加起來平均只有 7.5%。 因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與 工作表現直接掛鉤，公司要按實際績效付酬�，F在，該你來操作了，請記住以下幾項準 則，以便更好地開展工作：

準則一：不要把報酬和權力綁在一起，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。要給員工們更多的機會， 在不晉升的情況下提高工資級別。GE 還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。（GE 的這一準則與現今廣泛被認可的“職位評估體系”大廂徑庭，這與 GE 特殊的企業文化相關，我們僅把這種模式傳達出來供您參考。）

準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的都是深奧費解或者模 棱兩可的語言，人們就會弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋各種額外收入。

準則三：大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳 播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。

準則四：不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要 用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點， 可以留有回旋余地。撤消把某一位員工的基本工資提高 6％的決定，要比收回給他的授 權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這 樣的限制。

準則五：不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯， 你不能賄賂你的員工們去為公司工作。：這并不是建議你放棄你的原則，但可以根據文 化背景的差異來調整這些原則。