惠普為什么能讓每一位離開的員工說公司好?為什么能夠成為百年老店呢!秘訣是什么?最關鍵的一點就是惠普的人性化管理。1985 年中國惠普成立時，只有 2000多萬美元的年營業額，但是到了 2005 年，公司的年營業額達到了 20 多億美元(200 多億人民 幣)，實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這么高速的增長，惠普的人性化管理無疑起到了不可替代的作用。人性化管理具體就是落實到人力資源管理中，我們看看具體有什么特點呢!

一、惠普堅持一個信念“招聘是一場理性的婚姻”。這句話有兩層涵義：一方面，要找到真正適合公司文化和職位要求的人才，就必須在招聘過程中將理性堅持到底;另一方面，招聘要像對待婚姻一樣慎重，招錯人的結果就像不幸的婚姻一樣最終將兩敗俱傷，公司和個人都是痛苦的。

二、那就是惠普對人力資源部門在招聘工作中的定位。是一個服務性的角色。在惠普，人力資源部門不是權力部門，只是一個服務機構，只有否決權，而沒有決策權，即只可以說不要誰(因為不符合公司的影響要求)，而不可以說要誰。

三、員工成長之路：在惠普，管理者有幾個必須遵循的原則：

1、是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人;

2、是作為一個管理者，要把員工當作自己的內部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶的意識”; 三是要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯住自己部門的小利益。

四、綜合業績評估：在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責任書。崗位責任書的內容包括幾個大方面：

某人下一年的主要職責是什么，衡量標準是什么，也就是說，不光要告訴員工要干什么，還要寫清楚：干到什么程度能得 5 分，干到什么程度能得 4 分。這樣員工對于自己的表現和相應的評估結果就會心中有數。另外還有一個關鍵的因素就是考評人。考評人的組成決定了員工對什么人負責，在惠普，考評人是 由上級、下級、同級相關部門的人員共同組成。

五、員工的晉升不是一個人說了算：除了進行 360o 評估，惠普還創造很多機會讓多名候選人之間展開善意地競爭，如 組織各種活動和競賽等。即人們常說的：是騾子是馬拉出來遛遛，給每一個希望升遷的 人提供公平競爭的機會。

六、善待離職的員工 在絕大多數國內企業看來，員工主動離開都是對公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看�；萜盏奈宕蠛诵膬r值觀念之一就是：尊重員工，信任員工�；萜兆寙T工覺得她 像一個家：員工長大了，愿意出去闖的話是需要支持和鼓勵的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。

七、在實施末位淘汰時，還有一個制約機制防止管理者濫用職權，惠普采用的是交叉對比大排隊(cross ranking)，以求盡量的公平公正。

八、合理的薪酬

1、薪酬設計的不可替換性原則 薪酬設計是為了留住優秀人才和關鍵崗位的員工，所以一個崗位的可替換性就成了非常重要的一個考慮因素。如果一個崗位的可替換性很強就意味著該崗位的員工的離職 對公司造成的傷害會相對較低。

2、薪酬設計的決策風險原則 薪酬設計需要考慮的另外一個因素就是決策風險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤(不管是有意還是無意)會給公司造成多大的傷害?傷害越大，決策風險系數就越大，待遇就應到越高。

3、保障薪酬不透明 按照惠普的原則，誰說出去自己的工資是多少，誰就要承擔被開除的嚴厲懲罰。也就是不追究問的人，而追究說的人。一旦某位員工說：某某工資比我高，希望上級給自 己漲工資，那么上級就會追根究底，一旦員工拿出證據，并得到核實，泄密者就會被立 即開除。

九、專業的培訓在惠普看來，員工培訓是投資而不是成本。培訓員工是公司的義務，是對員工負責的表現，也是贏得員工忠誠的重要手段。如果一個企業只知道使喚員工，令員工感到只有付出，沒有進步的時候，員工只要能找到更好的機會就會離開，沒有任何忠誠度。