2.3.1 晉升機制

成立于1992年的中國光大銀行是目前國內唯一一家國有控股、國際金融組織參股的全國性股份制商業銀行，目前在全國37個經濟中心城市擁有營業網點近300家，在全球1000家大銀行中排名第300位，近年來，光大銀行著眼“入世”和未來競爭，以建立中國股份制商業銀行的先進典范為奮斗目標，全面建立與現代商業銀行經營要求相適應的管理系統工程，完善銀行治理結構，以一套有效的內部激勵機制鍛煉、培育了一支年輕化、高素質的管理隊伍。特別是近兩三年，在上海、廈門、北京、南京等沿海、沿江和經濟發達城市，陸續有數十位來自外資銀行的優秀人才加盟光大銀行員工隊伍，成為該行各個崗位上的骨干力量和高級管理人員。如總人數只有100多人的光大銀行廈門支行，近年來就先后吸引了來自國際銀行、花旗銀行、東亞銀行、荷蘭商業銀行等的7位員工到這里工作，如今，他們有的已成為支行行長助理，有的成為部門“老總”、柜臺主管，成為支行的業務骨干。身處金融中心的光大銀行上海分行，也以公平、公正、公開的用人機制和團結、向上、和諧的工作氛圍召來了來自渣打銀行、匯豐銀行、三和銀行的多名員工聚其麾下，在“自己”的銀行里施展著各自的才華，實現著自我的人生價值和目標。

“干部能上能下，收入能高能低，人員能進能出�！蓖赓Y銀行人才“回流”光大銀行，首先得力于光大銀行有一套健全、高效、富于活力的激勵機制。近年來，光大銀行為吸引人才，充分調動員工的積極性，連續出臺了多項措施，改革績效考核和評價體系，推動全行質量、規模、效益的同步增長；改革工資和收入分配制度，堅持“按績分配、獎優罰懶、拉開檔次、兼顧公平”的原則，調整收入分配政策，加大業績與收入分配掛鉤，調動員工的積極性，實現人力資源的最佳配置與使用；推進干部管理與晉升制度改革，堅持無功便是過的標準，實行三級考核、民主評議、業績掛鉤、末位淘汰的干部考核管理辦法，做到能者上、庸者下、平者讓。這些改革措施，充分發揮了股份制商業銀行的優勢，建立了吸引人才、留住人才的機制和聚集人氣、干事創業的氛圍�，F任光大銀行南京太平南路支行行長的程滬女士過去曾在渣打銀行工作，談起光大銀行的管理體制和用人機制，她深有感慨地說，光大銀行完全按照現代商業銀行的法則進行制度建設和業務運轉，在用人和考核機制上一點不比外資遜色。而且在某些方面還有東方文化所特有的優勢，如我們對干部在要求工作能力的同時還講求人格魅力、感召力與親合力；我們對員工也進行考核，但更多的是注重鼓勵、培養和挖掘潛力。另外，在我們的銀行工作，我更有一種成就感與歸宿感，因為只有在為自己的祖國工作著才會感到真正的充實，這一點是外資銀行無論如何也比不上的。

業內人士認為，現在國內銀行界不少人士談外資銀行“色變”，以為入世后外資銀行一旦大舉進入，就一定會把我們的人才挖走。這種憂慮是可以理解的，但問題并非我們想象得那樣嚴重且不可逆轉，更不能因此產生“懼外癥”。我們的銀行首先要有自信，應該看到我們不僅有能力留住人才，而且完全有能力吸引人才，包括外資銀行的人才。光大銀行就在這方面走在了前邊。其實，外資企業無非是利用高薪吸引人，除此之外，它在和我們爭奪人才方面并不具備明顯的優勢。應該看到，高薪也不是萬能的，人除了錢還有其他方面的需求，一個優秀的人才更看重的是企業能給自己提供怎樣發展自我、完善自我、體現自我的機會，國內銀行業在這方面應該有更大的優勢。

2.3.2 培訓機會

中國光大銀行總行培訓中心成立于2004年10月，隸屬于光大銀行人力資源部。自成立以來，培訓中心積極在培訓方式、資源配置、效果評估等方面進行創新，不斷拓寬培訓內容，提高培訓質量，強化內部管理，據統計，截至到06年底已有4萬人次接受了通過總行培訓中心組織的各類培訓，培訓力度、規模都是我行以往所少有的，實踐證明，培訓的作用與效果明顯。

多年來，培訓中心逐步確立了以支持企業發展戰略， 促進員工職業生涯發展的共識，倡導快樂學習理念，提出知識來源于每一位員工的觀念，實行項目經理制的管理模式，為各業務條線提供了優質、及時的智力支持和服務。2007年將繼續針對我行實際，圍繞發展戰略，突出重點，開拓創新，強化崗位資格、履崗能力和員工職業生涯發展培訓，采用面授、視頻、網絡遠程教育等多種形式，深入扎實地開展各項培訓工作，進一步提高了我行經營，管理人員的綜合素質和業務、管理能力。

中國光大銀行總行培訓中心作為全行人才培養的基地，肩負著促進業務發展和提高員工素質的重任，培訓中心全體員工深感責任重大的同時，也會通過自身的努力和提高把培訓中心建設成為“同業一流，具備先進教育研究水平，軟硬件實力領先，具有一定行業影響力的企業內訓中心”。