2.3.1晉升機制

晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

伊利集團堅持“以德為先、以才為上”的用人理念，遵循公開、公平、公正的招聘與選拔原則，建立了“領導能力模型”與“核心能力模型”，為員工選拔與晉升提供了統一的機制，建立了良好的用工氛圍。針對員工的狀況，公司提供了三種職業發展通道，實行全員績效管理，強化同員工的溝通、輔導，通過績效評估與改進，為晉升、人才培養、培訓、激勵等提供強有力支持，實現公司與員工共同成長。

伊利集團通過實行管理和技術雙軌晉升制度，使人才可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向。

2.3.2培訓機會

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。

另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

據統計，伊利的培訓經費高達近千萬元，員工平均享受的培訓時間在60小時以上。

公司建立了集團、事業部、分子公司三級培訓體系。集團公司負責各事業部通用管理課程的培訓；事業部負責組織專業培訓；分子公司組織具體業務培訓內部培訓師隊伍：公司將一批經驗豐富、理論扎實的管理人員和專業技術人才聘為內部培訓師，通過他們將公司價值觀、管理經驗、專業技能傳授給分布在全國各地的員工傳承經驗。

2006年，公司創建了伊利商學院，針對管理層，主要提供管理類培訓與學習交流，是伊利管理人才培養中心。

依托于伊利商學院這個平臺，集團人力資源部不僅可以有效整合伊利集團的各種資源，而且在培訓形式上逐步向真正的商學院靠近。比如在課程設計方面，不是簡單的請幾個老師，然后把員工安排一起上課就算完成培訓任務了，而是在上課之前先要安排專門的人員進行詳細的需求調查，根據受訓人員的“績效缺陷”和“能力短板”進行溝通，然后結合企業未來發展的目標，最終確定培訓課程的內容設置以及要請什么樣的老師。這樣一來，培訓課程就更有針對性、更加系統化。比如要給銷售領域的大區經理做培訓，人力資源部會先跟事業部總經理、營銷副總、銷售總監進行充分溝通，了解大區經理在實際工作當中存在哪些問題，然后針對性地設計課程予以解決。另外，不能為了培訓而培訓，學員接受完培訓之后，要制定詳細的行動改進計劃，伊利商學院會跟蹤這些學員，看看他們是不是真的在工作過程中應用了所學的內容，實施了行動計劃。

2006年初，伊利集團與國際包裝業巨頭利樂公司共同創辦“伊利-利樂專業學院”。針對專業領域人員，主要提供銷售、生產、技術、物流、研發等專業領域培訓，是伊利專業人才培養中心