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淺析企業并購后財務管理模式及操作原則
論文摘要:并購現已成為我國中的熱門話題，但是，在理論界和實踐中熱衷于研究并購前戰略和策略的同時，卻往往忽視了并購后的財務管理，多數企業由于并購后財務管理不力而導致整個并購失敗或部分失敗。企業應當在并購前對并購后財務管理的模式進行了解，在并購前即確定并購后的財務管理模式和重點，以使企業并購達到預計的效果。
關鍵詞:并購 財務管理 協同效應
并購已成為企業超常規的重要途徑。并購能迅速擴大企業的經營規模，提高綜合競爭能力，但并購失敗的現象也十分普遍。我國企業并購的成功率低得令人吃驚，據有關專家估計，我國并購成功率不足10%。上海的一項調查也表明，90%的企業兼并因沒有達到最初目的而失敗。究其原因，大量調查顯示主要是對并購后的管理問題，特別是對并購后的財務管理重視不夠。因為忽視并購后的財務管理可能使原先經營正常的企業陷人財務危機，從而使預期的“協同效用”難以發揮。
一、企業并購后財務管理的含義和模式
企業并購后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業并購所具有的“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。企業并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇;
1.移植模式
移植模式是指將并購方的財務控制體系適時地全面移植到被并購企業中，強制性地要求被并購方貫徹執行。該原則主要適應于以下幾種情況:(1)被并購方的管理體系尤其是財務管理體系混亂，嚴重影響了被并購企業的發展，而并購方企業有著完善且行之有效的財務管理體系。在這種情況下把并購方的財務管理體系或者是根據被并購方的具體情況，參照并購方的財務管理體系設計新的財務管理體系，采用強制性的注人方式，直接注人被并購企業。這樣，不僅會有效改善被并購方的財務管理狀況，還可以加快整合的進程。(2)并購方為了迅速擴大自身的規模，一次性并購多家企業。在此種情況下，就可以把并購方的財務管理體制直接移植到被并購的各個企業當中，這樣有利于并購后整個企業集團業務的開展。
2.融合模式
如果并購雙方處于均勢地位，簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業，勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行，甚至有可能導致并購的失敗。另外，由于縱向并購涉及不同的產業部門和不同的經營行為，很難找到一套既適應于并購公司，又適應于各個被并購公司的財務管理體系。而融合模式是將并購后原有企業財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系，這樣的財務制度管理體系顯然有利于并購后新企業的組織管理和生產經營。
二、企業并購后財務管理的內容
企業并購后的財務管理涉及內容很多，主要包括以下方面:
1.財務管理目標的統一
不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業并購后，首先要確定統一的財務管理目標。
2.財務組織機構和職能的整合
財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創造性，又能夠實施統一指揮和有效控制的財務組織系統，才能使并購后企業的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應。 3.財務管理制度的整合
財務管理制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的運營進行合并，則財務核算體系，如賬簿的設置、憑證的管理、科目的使用、會計報表的編制方法都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。
4.資產管理
資產管理是指在并購后期，以并購為主體，對雙方企業范圍內的資產進行分拆、調整、優化組合的一項活動，它也是企業并購管理的核心內容之一。對資產進行管理要按照協調性的原則來進行，要求被并購企業的資產現狀與并購企業的資產量、結構相協調并相配合，以期產生合力。并購雙方資產的協調程度與并購前雙方的業務范圍關聯度應當相關，所以，判斷并購雙方資產尤其是設備的協調程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規格等方面達到一致或可替代。市場中，專業化、大批量、規�；a往往是企業的重要條件，并購重組以后生產規模擴大了，相應地對設備系統在運作中的高度協調性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產生規模效應。同時，整合的資產要看其是否構成企業的核心產業，是否能提高并購后企業的核心競爭力。對非相關資產即不能與并購企業形成協同性的資產應予以分拆和出售。
5.債務的管理
過度負債在我國企業尤其是國有企業普遍存在，也是企業經營業績不良的主要原因之一。而在企業并購活動中，因并購而陷人債務危機從而為并購企業帶來了風險。因此，在并購后對企業進行債務管理是非常必要的。并購后債務管理是通過改變并購后企業的資本結構、償債的期限結構等手段，以達到降低債務成本和減輕償債壓力，并由此獲得財務協同效應，提高企業的運營能力和經濟效益，以達到提高企業競爭力的目的。它主要涉及到財務報表的合并、資本結構的重新調整和債務重組等方面的內容。并購以后，企業應根據自身的情況提出相適應的目標資本結構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘企業的負債潛力。合理的債務結構可以避免產生由于現金流量不足，不能按時償還債務而帶來的風險。償債期限結構應與企業的盈利能力和現金流量相一致，對于盈利能力較差的被并購企業，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務結構中長期負債應該占較大比重，而對盈利能力較強的被并購企業，則應當適當提高短期償債的比例，這樣對企業將更為有利。調整企業償債期限結構是通過與債權人談判改變債務的償還期限或借長期債務償還短期債務來實現。在企業處于經營極度困難的時期，將債務轉化為企業股權，在短期內對并購企業也是非常有利的。
三、對企業并購后財務管理的深入研究
1.企業并購時編制企業并購后財務管理計劃的重要性及可行性分析
在企業并購失敗的原因中，80%的高層管理人員認為缺乏并購后管理計劃是并購失敗的主要原因之一。企業在并購時考慮的都是并購的美好前景以及并購方案，很少有企業對并購后管理問題進行深人論證分析，尤其很多被并購企業經濟效益不好，資金狀況惡化，并購企業由于準備不足，缺乏完善的財務管理計劃，造成并購失敗，甚至自己也陷人資金危機。
2.企業并購后財務管理的整體性原則
企業并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業不僅對被并購企業進行管理，而且對自身也要勇于優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。
3.企業并購后財務管理的實用性原則
在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投人到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投人使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。
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