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關于成長期企業建立績效評價體系的探討
【摘要】企業生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的關鍵控制點。
從企業的生命周期看，企業的發展可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導入期的企業規模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領導層的評價為依據。但是經過一段時間的發展，企業的規模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業開始面臨成長期的發展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經無法適應企業日常管理的需要，更無法匹配企業在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。
一、因地制宜，著眼企業基礎管理實際
現行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業帶來一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實際還不能完全契合。成長期企業的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業組織架構變革尚未調整到位，各項規章制度和業務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。
在上述情況下，完全照搬成熟企業的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業現有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環節，一方面對短期內可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。
二、借勢而為，跟進企業組織結構變革
企業發展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。
尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。
三、綜合評價，增強指標體系科學性
具體指標制定的科學性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況等相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各經營單位實際狀況的調研工作。
指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來，增強指標博弈中的公平性。
四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統
隨著成長期企業的業務不斷拓展，企業逐步開始考慮建立各類信息系統，這其中也包括績效考評信息系統，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。
事實上，如果能從績效考評最終的目標為出發，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結果，就無法快速的調整經營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。
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