論零售業供應鏈管理

論零售業供應鏈管理

摘 要：2004年我國零售業市場對外資全面開放，外資巨鱷加速了在我國市場的布局。隨著外資零售業巨頭搶占中國各大一線城市，并逐步向二類城市和發達地區的三類城市擴張，從根本上改變了中國零售業的競爭格局，導致中外零售企業競爭越來越激烈，差距越來越大，商務部發布的最新數據顯示，2007年外商直接投資項目增長最快的行業是批發和零售業。在這一背景下，有必要分析中國零售業自身的不足，提高零售業核心競爭力，零售業供應鏈管理越來越受到推崇。?
　　關鍵詞：零售業；供應鏈；核心競爭力? 　　
　　1 目前我國零售業供應鏈管理中存在的問題?
　　
　　供應鏈管理作為一種全新的管理思想，在一定程度上促使零售企業利用自身的相對資源優勢，集中精力鞏固和發展企業的核心能力和核心業務，形成更強的核心競爭力與競爭優勢。?
　　 近年來中國零售業規模不斷擴大，零售業供應鏈管理也日益引起關注。目前零售業供應鏈管理的水平還比較低，存在很多問題。?
　�。�1）傳統觀念使中國零售業缺乏合作精神。傳統觀念認為，在一條特定價值鏈上總的增加值是固定的。因此，價值鏈上各個節點廠商之間是一種競爭關系，一個廠商獲得更多意味著其他廠商獲得更少。在這樣的觀念指導下，傳統廠商往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，而且矛盾日益加重。大型零售業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛重要原因之一。在雙方的交易中，零售業迫于競爭的壓力，不斷降低產品銷售價格，同時又降低供應商的采購價格，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在損失渠道伙伴利潤之上。?
　�。�2）供應鏈上庫存重復現象嚴重。大型零售業，如連鎖超市往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供應商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也要有一定數量的內部庫存。這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。大型零售企業與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這樣不僅會增加商品資金和庫存費用，也會導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。?
　�。�3）供應鏈管理缺乏相關人才，高效、穩定的物流信息系統尚未形成。供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵問題。供應鏈管理涉及客戶資產管理、綜合后勤管理、生產過程管理和財會管理等諸多方面，對相關人才也會有更高要求。它不但要求此類人才要涉及諸多領域的高新技術，而且還要熟悉各種管理理論、方法和手段，同時又要熟悉與供應商溝通談判的各種技巧。與供應鏈上人才短缺同樣重要的另一個問題是，我國零售企業的供應鏈管理的信息化水平較低。當美國的沃爾瑪、Target、Albertsons和德國的麥德龍等已經使用RFID(射頻識別技術)時，我國零售業的物流信息系統尚未形成。編碼和識別技術的應用不普遍；物流軟件參差不齊，缺乏規范，缺乏評測和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子政務平臺還沒有互聯互通，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等，這些業務平臺的互聯互通將會極大地促進物流公共信息平臺的發展。?
　　
　　2 提高零售業供應鏈管理的對策?
　　
　　從零售業的角度來看，其供應鏈管理包括兩個部分：企業內部和外部。前者的管理與運作狀況基本上取決于企業自身狀況，后者則涉及與上游企業和下游客戶的協調和配合。兩者相互制約，供應鏈上任何一個環節的斷裂都會影響整個供應鏈的運作。而企業的管理水平和資源整合能力又是整個供應鏈的基礎，因此，零售業提高供應鏈管理應從加強企業內部整合和加強外部協調兩個方面入手。?
　　（1）加強內部整合。加強供應鏈管理首先要轉變零售業的傳統觀念，即零售企業必須從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，渠道伙伴是合作關系，要資源整合、優勢互補，通過供應鏈管理來獲取競爭優勢和企業利潤。其次，供應鏈管理的基本目標是通過信息共享提高整個供應鏈的資源配置效率。對零售企業來說，透明度意味著在任何時間供應商都能夠獲得其銷售情況，從而能夠及時補貨；而零售企業內部信息的透明性本身是以其業務流程的規范化并具有較高的可預測性為前提的。零售企業在更新觀念的同時，應對國外零售企業先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應鏈管理應用于實踐，再從實踐中檢驗和修正。更為重要的是，零售企業應投人一定的資源加強對相關人才的培育，也可以考慮讓企業內部人員走出國門去學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內供應鏈管理人才隊伍。? 　�。�2）加強外部協調。零售企業加強供應鏈管理可從以下幾個方面進行：①強化戰略伙伴關系。一個典型的供應
　　鏈管理包括原材料供應商、分銷商、經銷商、零售商和客戶五個環節。在供應鏈管理中，不但應有雙贏或多贏的理念，還應將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系則是集成化供應鏈管理的關鍵。通過建立良好的合作伙伴關系，企業可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。企業強化戰略伙伴關系，主要包括：增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一致性等。②信息資源共享。實現信息共享是大型零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統和電子供應鏈管理系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關供應企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，也能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。③JIＴ以及快速反應。零售企業應該采用ＥＣＲ或ＱＲ等供應鏈管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度．④零售商與合作企業之間應加強相互信任，信任是合作穩固的重要基礎。如果雙方在合作過程中缺乏信任，把加入供應鏈系統看作是一次性交易，一旦出了問題就終止合作，這種機會主義行為將使供應鏈體系存在不穩定因素�，F在制造業和商業之間的關系往往只停留在買賣關系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔心商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應鏈來節約成本、創造新價值。 因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協調成本，減少沉沒成本出現的概率，從而提高供應鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產率。零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤，而應通過供應鏈管理獲取利潤，零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象，與渠道成員的有效合作是未來零售企業取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優勢，與供應商建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。 ?
　　
　　參考文獻?
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