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市場競爭中成本戰略的研究
摘要：實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰略側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰略側重于保證市場信譽而加強產品質量的控制，處理好委托代理關系等等。同時當企業采用差異戰略也要在目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。
在資源稀缺的化里，實現產品的成本的有效控制是企業在市場競爭中取得優勢地位的基本保障。
關鍵字：市場競爭 顯性的成本 非顯性的成本 差異戰略
一、市場競爭戰略及成本在市場競爭中的地位
競爭戰略是企業為了自身的生存和，以在市場競爭保持或發展其實力地位而確定的企業目標與達到此目標所采取的各種政策的結合體。它包括企業發展的總目標，以及為達到這一目標而制定的有關開發、財務控制、目標市場的選擇、生產流程、市場營銷、制造、采購供應、人力資源、企業文化等各項政策和導向。企業決策者應根據企業的不同特點，在總的競爭戰略思想的指引下，提出各個不同層次的具體目標與政策，并使之相應協調一致，以指導企業的經營活動。
企業所處的競爭環境包括：經濟環境、環境、環境和文化環境等方面，涉及的面很廣，但是對企業最大的是同一行業中企業間的競爭。行業內企業競爭結構對于行業的競爭及企業的戰略制定有強烈的影響，而行業外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業中的所有企業均產生影響，其影響程度的大小，要視不同企業應變能力的大小而定。企業在競爭環境中生存和發展，應選擇自己的競爭戰略。當今市場決定企業產品的價格，企業的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業在市場中也就越具有競爭優勢。
企業成本降低可以取得較高利潤，使企業在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業的競爭地位。在競爭中效益差的企業首先受利潤降低威脅，而效益好的企業在競爭中則可保護自己免受其害。
成本領先于同行業并保持本行業的最低水平對企業取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。
二、成本戰略的實施 —— 顯性成本
對于實際發生的資源耗費的貨幣價值體現的顯性成本，成本戰略的要領在于企業要在同行業中取得成本領先的優勢，即先于本行業中其他企業的最合理水平或保持在一個很合理的水平，所謂合理并非簡單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價值得到最大化。為達到這一目的關鍵是主要是更新公司的管理理念，設計一個成本的系統框架，并且研究影響成本行為的重要驅動因素與它們之間的重要關系。
第一，對于高新技術進行生產的現代化企業可運用作業成本法和作業成本管理。在技術密集型企業已經取代勞動密集型企業，運用各種自動化技術，這種企業的直接人工不斷降低，品種種類日益增加，并且不同品種的生產流程也呈現了其“個性化”，在這種情況下，如果企業仍一如既往地使用統一的分配標準對這些因品而異的成本進行同一分配歸集，勢必導致產品成本的扭曲，從根本上講，就是因為傳統成本核算系統未能明確產品成本形成的真正原因，因而導致了產品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統的產品成本將導致歪曲的存貨計量、不正確的產品決策、不符合實際的定價、錯誤的戰略視點、錯誤識別關鍵性成功要素，最終使企業喪失競爭優勢。而作業成本法彌補了這一缺陷，其中心環節就是運用了成本動因來分配成本，成本動因是導致總成本變化的任何因素，對基于成本領先戰略進行競爭的企業，獲得競爭優勢關鍵的第一步便是識別企業或組織的核心成本動因。作業是組織內部進行的工作，它包括一系列行動、活動或工作，產品的生產過程就是各種作業的過程，如購進原材料、進行生產、運送貨物等等。只要進行作業，就會消耗資源從而產生成本；而只要生產產品，就需要進行各種有關作業的分析。而在進行各種作業時，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價，從而形成了耗費，產生了成本。因此，產品實質上就是制造、運送產品所需要的各種作業所耗費的全部資源的總和。作業成本法把成本的歸集分成了兩個步驟：（一）成本按其用途歸集到各個作業，并且將同樣的作業合并形成成本庫（cost pool），（二）將成本庫又按其成本的具有個性化的驅動因素進行歸集分配，作業成本法改變了過去大成本歸集方式，用個性化的分配標準對個性化的產品成本進行歸集，降低了成本扭曲對企業造成損失的風險。
運用作業成本法，將工廠間接成本分配給諸如產品或服務等成本對象。成本動因被用作計算單位作業的資源成本，然后，通過用某一特定時期消耗的每一作業的數量乘以每一作業成本，將每一資源成本分配到產品或服務中去。它是一種基于作業、成本對象、成本動因和作業成果計量基礎上，維持和處理企業資源方面的財務和業務數據的系統。正是由于作業成本法確認了成本動因與作業之間的關系，我們就可以利用它對成本進行有的放矢的控制。
從作業成本法引申而出的作業管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業以及那些確實需要的、能帶來效果的作業。為了改善經營，管理階層必須找出不必要或者無效的作業，為作業確定成本動因，并且改變那些成本動因的水平。作業分析的一項主要工作即鑒別增值和非增值作業。
其中，價值鏈是與作業相關的一個重要概念，是指從產品開發、生產、營銷最終到向顧客交付產品和勞務所必需的一系列作業價值的集合，或者指伴隨著作業轉移的價值轉移過程中全部價值的集合。價值鏈觀念可以推廣到對企業的定義——認為企業是其職能價值的集合。
對企業價值鏈的分析主要是：把企業職能中的各個部分視為在企業生產過程中最基本的最能夠創造價值的因素；融合和協調所有企業職能，并把圖中企業職能價值鏈向最前端——供應商和最后方——顧客兩個方向延伸，并將他們視為總體價值鏈分析的基本組成部分，便構成擴展的企業職能價值鏈，擴展的價值鏈強調對價值鏈整體把握的重要性和“優先考慮顧客的滿意程度”以提高整體效益。從作業成本法觀點看，由投入到生產的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程，每完成一項作業消耗一定量的資源，同時以有一定價值量的產出轉移到下一個作來，作業的轉移伴隨著價值集合而形成價值鏈的結果，因此作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。價值鏈分析的目標是：①篩選作業，即發現和消除對價值鏈無所貢獻的作業。②改善作業即提高作業環節的工作成效。
第二、對于傳統型的要在同行業中取得成本領先的優勢，運用“低成本戰略”。購入“物美價廉”的原材料，設計并制造簡單而實用的產品，擴大服務范圍，擴大產品銷售數量等；可以投資購買先進設備。在擴大市場占有份額的，可能一開始企業會蒙受損失，但一旦取得成本優勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買最新的化設備提供可能性，從而繼續保持成本領先，這種重新投資也是保持低成本優勢的前提。價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過提高了效率，從而產生了一個非線性的成本——按照學習曲線（Learning Curve），按其原理即學習能隨時間推移而使成本降低的機制非常之多，使成本長期減少的因素包括：
1．提高勞動效率 —— 可以通過重復性的工作提高效率，也可以是更有效的維修和檢驗工作提高效率
2．采用新技術后和制造程序 —— 例如進行工程，采納新的生產技術工藝流程
3．產品重新設計 —— 減少成本高的和不必要的功能
4．產品標準化—— 減少產品支化，提高產品的重復性
5．規模效應 —— 擴大生產能力而造成的成本增加低于生產能力增加而產生的規模效果。
第三、對于以上兩種企業都可以采用目標成本控制。目標成本是指企業及相關各個環節、層次為適應市場競爭需要并實現目標利潤而預先設定并力求達成的成本的指標值，是市場競爭客觀強制與保障企業生存與對成本的最大容量值。單就目標成本規劃角度，主要包括兩個基本方面，即目標成本的設定與目標成本的實現。具體說來主要包括：銷售價格的確定，目標利潤的確定，用價格減期望利潤目標成本，分解成本，選擇降低途徑和通過改善進一步降低成本。
目標成本=期望售價—目標利潤
其中，期望售價一般可通過與同行業同類產品比較，特別是類似產品的市場份額、預計可達到的銷量、銷量物流系統是否完善以及商品經營戰略等因素。對于目標利潤，也必須兼顧多種因素，從市場競爭強制、出資人的報酬期望、企業的經營理念、經營戰略出發，同時考慮企業的長期投資計劃包括研究開發生產線設置計劃以及股利政策等。由期望售價減目標利潤得到的差額，通常被稱可以允許的最高成本。以此為基礎確定的成本便是目標成本。
三、成本戰略的實施 —— 非顯性成本
前文指出，對于管理者來說，成本不僅包括顯性成本，還包括著非顯性成本，即非實際構成資源耗費，難以用貨幣價值體現但又客觀并且長期存在經營風險。例如市場信譽的喪失，委托代理成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導致公司經營失敗。
為了保證企業在市場中的信譽，產品質量、功能等是非常重要的。因為高質量與多功能旨在滿足客戶對產品使用價值的期望，并由此成為產品進入市場的必要條件。質量改進的戰略意義在與它可以為企業帶來巨大的競爭優勢、持續的利潤收入以及長期的繁榮發展。企業在競爭中無論是采取低成本戰略還是產品差異化戰略，其經營活動的各個方面都要涉及到質量。低成本競爭戰略并不意味著它要生產劣質的產品，低價位的產品也必須滿足顧客期望。如果企業不能保證產品的質量，其差異化競爭戰略也必然躲不過失敗的命運。大多數質量改進計劃的指導原則就是滿足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優勢而制定一項戰略計劃的目標。
質量改進后的企業獲得的一些戰略競爭優勢和較高的可獲利潤性及投資回報，企業可以據此提高或者擴大市場份額。質量改進減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費用，節約了生產成本、縮短了生產周期，同時它還能幫助企業創造利潤。如果管理者能夠重視提高產品質量和服務質量，生產出滿足甚至超過顧客期望的標準設計生產并以具有競爭力的價格出售的優質產品，就能使企業利潤得以增加，從而節省大量資金。傳統質量成本曾被局限于對最終產品的檢驗和測試的成本，質量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質量成本�，F在認為質量成本是與預防、鑒定、維修和糾正質次產品相關的成本，以及因浪費生產時間和銷售質次產品而導致的機會成本。筆者還認為合理控制質量成本也可以從價值鏈的角度來進行，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時也可更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈識別并連接了企業各種戰略活動。價值鏈分析的目標就是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。成本的降低或價值的增加能使企業更具有競爭能力，企業可以通過尋找更好的供應商，優化產品配送、外購和識別企業不具競爭力的領域來降低成本或提高價值。
除產品質量之外，現代大型公司集團，所有權與經營權相分離，要使經營者最大化的代表所有者的利益來管理公司，使公司的價值最大化，就必須處理好委托代理關系。
在成本戰略中，如何調動經營者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進行嚴格的內部控制之外，還需要花費必要的財力，招募能手，定期培訓等來為提高經營者的工作能力，同時還要建立有效的考評和激勵機制來調動經營者的工作積極性，是他們能夠為企業創造更大的財富。
然而，一旦激勵機制失效，將導致有重要貢獻的員工不努力工作，離開企業帶走了客戶、技術、經驗等等�；蛲ㄟ^違規的手段來騙取獎金，挪用公款等，這無疑給企業帶來巨大的損失。
四、建立在成本戰略基礎上的差異戰略
差異戰略中數“差異”不但指產品差異，還包括產品設計方案、商標、工藝、功能、產品特色、款式、售后服務等，企業采取差異戰略，將使企業有可能在行業中贏得較高利潤，這是因為：
（1）差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴某一商標，對價格就不太計較，從而使企業有較大的利潤空間。而顧客的信賴這種獨特性的差異，又成為進入該行業的障礙。
（2）由于差異而產生較高利潤，因此企業能較主動地應付供應商，減弱了供應商的議價能力；
（3）差異也使購買者無法相互比較，價格的敏感性就較差，從而減弱要花費較大的代價和取得廣大客戶的支持�？蛻粲袝r雖然知道該企業的優勢，但不一定愿意付出較高的代價去購買，從而使企業不能取得較大的市場份額。
差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業價值為重點進行投資。當然，采用差異戰略也不能忽視各項成本費用。也就是說，一旦企業將某些“差異”定為了目標而要進行投資時，必須要在這個目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。
總之，差異戰略可以與成本戰略相結合：差異體現著個性化，在前述成本戰略中，差異通過對價值連接產品的研發，設計營銷和品質服務階段投入相當的人力、物力、財力，用質量上乘，用有特色營銷策略，用優質的售后服務來打好企業的品牌，同時加大了對營銷階段的投入可以及時涌進市場需求以及政府扶植的產品服務。另一方面，企業如能在研究設計階段與激勵機制相結合，鼓勵扶持創造發展，生產適應市場需求的新產品，獲得市場的承認和歡迎，這對企業的將來經營是非常有利的，并且好可為企業創無形資產，從而達到差異戰略的目的。
五、結論
綜上所述，在資源稀缺的現代化經濟里，實現產品的成本的有效控制是企業產品暢銷并保持市場競爭優勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實際耗費，而是如何將經濟資源合理的進行管理，使企業在競爭中不斷處于優勢地位。
參考
Ronald W. Hilton, Michael W. Maher and Frank H. Selto, Cost Management: Strategies for Business Decisions, 2nd edition. McGraw-Hill. 2003.
Robert S. Kaplan
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