委托代理理論視角下的知識團隊成員激勵路徑選擇

委托代理理論視角下的知識團隊成員激勵路徑選擇

摘要：如何有效地激勵團隊成員是目前企業所面臨的一個關鍵問題。本文在分析激勵內涵的基礎上，運用委托代理理論對企業所有者與知識團隊成員間存在的信息極不對稱下的委托代理關系進行博弈分析，并有針對性地提出知識團隊成員激勵的路徑選擇和建議。
　　關鍵詞：知識團隊成員；激勵；委托代理
　　
　　激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實現組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發和獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。然而我國的一些企業在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵機制單純地理解為進行利益誘導是片面的，結果難以達到預期的激勵目的。
　　
　　一、委托代理理論與知識團隊成員激勵
　　
　　委托代理問題是企業制度激勵構建的基本因素。企業所有者與員工間在本質上是一種委托代理關系，企業所有者希望付出盡可能小的成本最大限度地激發員工的干勁，員工則希望付出盡可能小的努力從企業中獲得盡可能多的利益。然而，企業所有者與知識團隊成員的關系是一種信息極不對稱的委托代理關系。知識團隊成員(代理人)所從事的主要是腦力勞動，企業所有者(委托人)實際上很難根據知識團隊成員的行為識別出其所付出的努力，不能對知識團隊成員的行為進行較低成本的有效監督。知識團隊成員的行為的結果，既與其努力程度有關，也與自然狀態(外部環境)有關。知識團隊成員通常比企業所有者更了解自然狀態，并根據狀態選擇行動，而企業所有者所能得到關于自然狀態的信息常常是沒有知識團隊成員充分的。因此，由于知識團隊成員掌握較多的私人信息，對企業既存在隱藏信息的“道德風險”，也存在隱藏行為的“逆向選擇”問題。針對代理人的“道德風險”、“逆向選擇”問題，委托代理理論得出兩個主要結論(張維迎，1995)：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束，而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，代理人必須都承受部分風險；二是如果代理人是一個風險中性者，那么就可通過使代理人承受完全風險(即讓他成為唯一的剩余受益者)的辦法達到激勵的最優效果。
　　企業的實際情況要比理論分析復雜得多，但上述分析所闡述的原理無疑是科學和有效的。剩余索取權是委托權的基本內涵之一，與剩余索取權相對應的是委托人的控制權或監督權，沒有人愿意替他人承擔風險而不要求對他人的控制權，也沒人能替他人承擔風險就能取得對他人的控制權，風險分擔、剩余索取與控制的統一是經濟學的必然規律。企業對知識團隊成員的管理行為也充分證明了這一點，越來越多的企業放松對知識團隊成員的監督，實行彈性的工作制，營造自主工作環境，表達對知識團隊成員的信任。主要是因為監督成本過高或監督無法實現。并且越來越多知識團隊成員如企業的核心技術人員、高級管理人員，分割了企業過去的某些權利，完全或部分地成為風險承擔者和剩余索取者。
　　本文運用委托代理理論研究企業只是團隊成員管理，建立了委托代理模型。在模型中，企業(委托人)的選擇是提供或不提供管理機制，知識團隊成員(代理人)的選擇首先為是否接受這項管理機制，知識團隊成員若是接受企業設計的管理機制從而參與博弈，其在該機制下得到的期望收益必須不小于他在不接受這個機制得到的最大期望收益，即滿足代理人參與約束。只有接受了企業設計的機制，才有接下來的博弈。對理性的知識團隊成員付出的努力不能進行完全控制，其有可能試圖只付出少于他能付出的努力。因此，只有當知識團隊成員選擇努力得到的期望收益不小于他選擇其他行動得到的期望收益，即滿足激勵相容約束的情況下，知識團隊成員才會有積極性選擇努力工作。在假設僅有努力和偷懶兩種情況下，可表示為三階段動態模型。第一階段是企業的選擇階段，選擇內容為是否委托。如果它不委托，它得到的收益為R(O)，其表示企業不選擇對知識團隊成員實施管理機制時企業的收益。同時，當企業選擇不委托時，知識團隊成員就沒有利益，該路徑終端的數組(R(O)，0)表示博弈雙方在此情況下的收益。如果企業選擇委托，則由知識團隊成員選擇。第二階段，知識團隊成員選擇是否接受委托。若知識團隊成員選擇不接受委托，雙方收益與第一階段企業選擇不委托情況完全相同。如果知識團隊成員選擇接受委托，那么他還需要在第三階段選擇是否努力。第三階段，由于知識團隊成員的工作過程充滿了創新性和風險性，使其工作績效還因為受到系統因素的影響，具有很強的不確定性。我們引進一個“自然”博弈方反映這種不確定性。又因為知識團隊成員的工作過程難以監控，因此，“自然”在最后一階段不是分別針對知識團隊成員的努力與偷懶兩種選擇進行選擇的。于是，企業不可能根據知識團隊成員的工作情況來判斷自己的收益，只能根據知識團隊成員的工作績效來判斷自己的收益。
　　在模型中，由于企業是根據工作績效來對知識團隊成員實施獎懲的，然而企業對知識團隊成員的工作過程卻無法完全監督，可見，企業和知識團隊成員的利益直接受到不確定性的影響，也就是說，工作績效不確定性的風險由企業和知識團隊成員共同承擔。因此，工作績效的不確定性直接影響著企業和知識團隊成員的行動選擇。在這種情況下，委托代理模型主要的問題是如何激勵代理人努力工作，在這里，我們先用逆推歸納法進行分析促進知識團隊成員選擇努力的激勵相容約束、參與約束，以及企業選擇委托的相應條件。
　　通過分析可知，第一階段企業選擇委托，第二階段知識團隊成員自己選擇接受的情況下，在第三階段選擇努力工作，就構成該模型的子博弈完美納什均衡�！　《�、知識團隊成員激勵的路徑選擇
　　
　　(一)長期激勵與短期激勵相結合
　　企業的發展需要有短期目標和長遠規劃，這樣，才有利于企業的可持續發展；對知識團隊成員的激勵機制設計，也要注重長期激勵與短期激勵的有機結合。由于知識團隊成員頭腦中的知識和創造力是企業持續發展的根源，企業希望知識團隊成員能夠長期地為本企業服務，以便持續地創造價值。另外，企業對知識團隊成員進行激勵，還要考慮到激勵的成本，總是希望以相對較低的激勵成本取得相對較高的激勵效果。鑒于此，在對知識團隊成員進行激勵時，應遵循“長期激勵為主、短期激勵為輔”的原則，注重對知識團隊成員的長期激勵。由于知識團隊成員更加注重長期工作能力的提高，而且經濟收入相對較高，他們有條件接受長期激勵。一般而言，股權、企業的愿景、良好的職業發展前景等能起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業可以綜合利用這些激勵機制對知識團隊成員進行全面的激勵，實現長期激勵與短期激勵的有機結合。
　　(二)精神激勵和物質激勵相結合
　　知識團隊成員往往有強烈的事業心，希望能解決問題并得到認可，希望在自己的專業領域有所建樹。對做出貢獻的知識團隊成員給予通報表揚、記功、授予榮譽勛章作為對他們能力的一種肯定，也是非常有效的一種方法。而在產品和工藝改進中，在設備革新中，使用發明、創新者的姓名以示獎勵，對知識團隊成員也是一種很大的激勵。當然，由于中國目前的國情，物質生活水平還不是很豐富，在實行精神激勵的同時不要忘了物質激勵是精神激勵的基礎。據調查，目前中國國有企業的知識團隊成員仍把提高收入作為首要的激勵因素，遠遠高于美國7.07％的水平。由此可見，在中國，至少是在現階段還不能忽視物質激勵的巨大威力。
　　(三)外在激勵與內在激勵相接合
　　外在激勵是知識團隊成員在工作中由他人給予的、對個人工作結果的肯定。工作的過程和結果并不是知識團隊成員所需要的直接對象，而只是得到企業認可和獎勵的中介。外在激勵因素包括物質性激勵資源和社會性激勵資源等。外在激勵一般有金錢、認可與贊賞、為員工提供晉升和發展的機會等。外在激勵要堅持客觀公正的原則，即要注意機會均等、程序公正公平感知原則，客觀公平必須為知識團隊成員所體驗和接受，才能形成知識團隊成員的公平感，才能調動其積極性。內在激勵是知識團隊成員從工作中直接得到的滿足，這些資源蘊含在工作本身之中，可以通過工作再設計等方法來提供。如，工作的趣味性、工作的豐富性、工作的成就感等。由于知識團隊成員的內在激勵主要通過工作本身來滿足，這就要求根據企業目標的要求，在工作內容、崗位職能和工作關系等進行適當處理，使之與知識團隊成員對工作的要求相一致。一般內在激勵要比外在激勵更能發揮作用，對知識團隊成員的激勵更要重視內在激勵。
　　(四)正激勵與負激勵相結合
　　根據激勵的強化理論，對企業中表現好的知識團隊成員要給予一定的物質獎勵或精神獎勵，如獎金、加工資、表揚、職位晉升等，通過這些方式調動知識團隊成員更大的積極性和創造性。正激勵包括內在性激勵和外在性激勵，企業要善于發現知識團隊成員的閃光點并及時給予鼓勵。一個企業要制定好相應的獎勵規章制度，做到獎勵的科學化和規范化。管理實踐證明，僅僅通過正面激勵是不夠的，還需要對那些企業中表現不好的知識團隊成員要給予相應的批評、約束和懲罰等，以減弱甚至消除知識團隊成員的不良行為。采用反面激勵是利用人趨利避害的本性而采用的消極激勵手段，它在企業管理中也是非常重要的。歷史上就有關于人性善惡的爭論，如果假設人性都是善的，那么在管理中就可能重獎勵而輕約束，這很可能造成消極行為難以得到有效遏制。其實負激勵在調動知識團隊成員的積極性也是十分重要的。雖然負激勵可能帶來一些不良影響，對犯錯誤的知識團隊成員來說，如果不實施相應的處罰，就難于及時改變知識團隊成員的不良行為，這其實是對知識團隊成員的一種不負責任。在實施負激勵時要注意公平性，不能因人而異采取多重標準。要堅持與人為善、及時處罰。在管理中由于處罰不當，相應的輔助性措施不完善，處罰常常未能達到預期的效果，甚至出現相反的效果。
　　綜上所述，對于知識團隊成員而言，長期激勵、精神激勵、內在激勵和負激勵的作用在一定程度上更大于短期激勵、物質激勵、外在激勵和正激勵。

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