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跨組織流程柔性的運動軌跡研究
摘要：多數成功企業的經驗表明，柔性是企業在劇烈變化的環境中求得生存和發展的一個非常重要的因素。論文在對國內外有關柔性文獻綜述的基礎上，提出跨組織流程柔性運動軌跡的問題。論文從跨組織流程的演進過程入手，構建跨組織流程柔性與合作伙伴數量關系曲線。針對該曲線上有關伙伴關系和非伙伴關系兩個極端點的情況，應用路徑依賴理論，最后得出跨組織流程柔性運動軌跡是一條橫放的U型曲線�！ ￡P鍵詞：跨組織流程；柔性度量；路徑依賴如今企業與企業之間的競爭，已經跨越了組織的邊界，跨組織的流程成為組織生存和發展的基礎。跨組織流程的協調與合作對于取得共贏結果來說是至關重要的。這些新的情況和新的問題，是傳統錢德勒式企業所沒有遇到過的。而國內外研究成果對組織柔性的度量，并沒有從跨組織流程的視角來研究，也就是說，在跨組織情況下，柔性的運動軌跡是否仍然遵循單調遞增凸型的曲線并不清楚。本文從理論方面對跨組織流程柔性的運動軌跡做出了嘗試性研究。
一、 跨組織流程的演進過程
宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和薩布里（Sabri，2000）是用資源的剩余能力來度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），這是本文研究的基準點。也就是說，當組織存在較多資源剩余能力的時候，柔性較大；當組織存在較少資源剩余能力的時候，柔性較小。而柔性的變化又與外界環境的不確定性息息相關，不確定性是跨組織流程管理中最關鍵也是最具挑戰性的問題。
來源于供應過程、制造過程和客戶需求過程的不確定性，導致原先集中在單個企業的供應、制造、分銷、零售等活動被分配給多個角色，結果使得企業將主要資源集中于最擅長的核心業務，使核心業務能力更加專業化，而將非核心業務外包，與其他企業組成跨組織業務流程，目的是提高整體效率。企業之間從傳統的具有長久的良好合作關系轉變為企業合作伙伴的動態關系。
在資源依賴學派看來，組織參與者并不先驗地忠誠于組織，為了生存的需要，組織不得不從外部環境中獲取資源，主要包括原材料、信息、社會和政治方面的支持等。相反，組織參與者是因為各自的利益而走到一起來，如果自己的利益不能得到滿足，就會選擇離開組織�？缃M織流程演進的過程，也是組織之間交往和談判的過程。為了提高企業獲取資源的功效，企業之間就必須處理好有關資源流的問題。這個過程，也是逐漸形成伙伴關系，構建組織之間核心競爭的過程。當供應、制造、分銷、零售等活動更多地游離于核心企業之外，使核心企業面臨更多的供應商和分銷商時，企業同這些供應商和分銷商并不是伙伴關系，僅僅是普通契約關系，企業同這些供應商和分銷商之間的運行成本、信息搜尋成本高。顯然，這種普通契約關系會對跨組織流程的績效產生負面影響，例如增加上游企業原材料供應的不確定性，增加制造商的運營成本等。為了消除不確定性，跨組織流程管理分別從供應流程、制造流程和需求流程角度出發，對盡可能多的產品使用標準的配件和子裝配系統，盡量采用工業標準；與戰略合作伙伴分享信息，采用標準的制造過程，生產具有一般特性的產品，減少產品的選擇性等方法，追求庫存優化，這樣跨組織選擇供應、制造、分銷、零售等活動的余地降低，供應商、分銷商與核心企業的關系逐漸趨向基于利益共享契約的伙伴關系，最終社會網絡鎖定社會資本。
因此，跨組織之間向伙伴關系演進的過程實際上是柔性逐漸降低的過程，合作伙伴數量越多，跨組織流程柔性越高；合作伙伴數量越少，跨組織流程柔性越低。令L表示合作伙伴數量，F=f（L），F∈[0，1），整個過程如圖1所示。
圖1跨組織流程柔性與合作伙伴關系描述
二、 柔性軌跡模型的構建
對F=f（L）而言，A和B點表示兩種極端情況，A點表示非伙伴關系，B點表示伙伴關系。
在A點，核心企業對供應、制造、分銷、零售等活動選擇余地大，資源出現剩余，柔性較高。但是為了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括談判成本、信息成本、度量成本和監督成本等。至少在A點，柔性和成本的關系是正相關的。符合潘景銘和唐小我證明的成本與柔性的運動軌跡是一條單調遞增凸曲線的結論。
在B點，核心企業與供應、制造、分銷、零售等跨組織流程之間形成伙伴關系，資源剩余較小，柔性也較低。這種被視為核心能力的伙伴關系是否意味著AB曲線上，B點的成本最小呢？
按照西蒙的有限理性人假設，在面對不確定性的環境時，人類行為的搜索首先從邊際開始，即在原有方案的附近尋找答案，一種技術一旦因偶然事件影響，首先發展起來并投入使用，在收益遞增機制作用下，就會以一種良性循環效應使其在市場上的地位不斷強化，而形成自我增強的機制，即路徑依賴。這就是所謂的功能定勢現象0。隨著跨組織之間伙伴關系進一步發展，使組織之間的關系變得越發相互依賴和緊密協作，給組織帶來潛在的不利影響。因為組織間相互依賴關系的鎖定，弱化了組織的應變能力，造成社會資本鎖定現象，也就產生了新的不確定性。此外，由于收益遞增機制和其他因素阻止人們對其他方案的利用開發和動態認，一旦結構和制度被鎖定在無效率的狀態，非外力介入無法實現創新。
沃納菲爾特（Wernerfelt），蒙哥馬利（Mongomery）等人也認為，現代企業可持續競爭有時源于企業的資源優勢，因此建立企業核心競爭優勢的關鍵，在于持續培育具有獨特性的資源基礎和資源結構。然而在高度變遷和集中競爭的環境中，資源在幫助企業確定需要關注的核心信息的同時，也可能抑制了企業的關注視野，從而核心能力可能會轉變為某種核心剛性。獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業自身難以改變的，因而具有剛性的特點。
剛性特征使得核心能力在企業成長與發展中成為一把雙刃劍：一方面，核心能力支持著企業的競爭優勢，另一方面，核心能力一旦形成就很難改變，經營的成本急劇上升，從而制約著企業的戰略調整，使企業的戰略調整明顯地表現出路徑依賴的特征。企業戰略調整的路徑依賴特征與企業核心能力的剛度成正比。此外，伙伴之間擁有一定的專用性投資，這種投資在發生機會主義行為時構成一種抵押資產，會給其中的一方或雙方帶來很大的損失。
可見，伙伴關系所造成的路徑依賴和剛性核心能力，必然帶來經營成本的急劇上升。而由于伙伴關系造成的不確定性，單純地依靠時間壓縮、空間壓縮、信息共享并不能很好地解決這種類型的不確定性。組織外部的依賴性對組織內部權力的分配是有影響的。正如圖1所示，A點到B點的整個過程，是組織資源逐漸向少數部門傾斜的過程，導致對組織生存更重要部門的權力越來越大，其它部門會失去權力，造成跨組織上的企業各有側重點，結果形成資產專用性�？缃M織流程柔性與成本之間的關系發生逆轉，柔性降低，而成本上升，這種情況就如同B點。至少在B點，成本與柔性的關系并不完全符合單調遞增凸的性質，這部分曲線是單調遞減的。但是由于柔性的取值范圍是[0，1），柔性最小值為0，所以這部分曲線的性質到底是凹型還是凸型曲線，尚不能確定。
綜上所述，令C表示成本，F=f（C），F∈[0，1），跨組織流程柔性軌跡如圖2所示：
圖2跨組織流程柔性運動軌跡
跨組織流程柔性運動軌跡是一條帶有拐點的曲線，從曲線A到C的性質是調遞增凸，表明柔性和成本的是成正比，意味著在A點，跨組織流程面對的選擇余地較大，例如使用信息共享、建立合作伙伴關系等方式，促使柔性沿著A點向C點逐漸降低。曲線C到B的性質是調遞增凹，表明柔性和成本成反比，意味著在B點，跨組織流程剛性強，柔性較低，成本卻很大。所以C點是成本最低時的柔性值。
三、 結論與展望
目前，關于柔性的文獻絕大多數討論的是其正面效果，給人的感覺是，柔性在任何情況下都是人們所期望的。很少有人討論柔性可能帶來的負面效應。本文得出的結論是跨組織流程柔性是部分單調遞增，部分單調遞減的曲線。這就是跨組織流程柔性的運動軌跡。
本文有關跨組織流程柔性軌跡的研究，是基于定性研究的基礎上的，對曲線上C點的位置以及CB曲線的性質還要采用數學證明的方法。此外，是什么因素驅動曲線變化，柔性對什么成本比較敏感，以及構成跨組織流程的七種網絡形式上的柔性特征也并不清楚，這些都要在以后進行深入研究。
參考文獻：
1．Sabri EH，Beamon BM．A multi—objective approach to simultaneous strategic and operational planning in supply chain design．The International Journal of Management Science，2000，28（5）：581-598.
2．潘景銘，唐小我，倪得兵．供應鏈生產柔性有效邊界研究．管理工程學報，2005，19（2）：130-132.
3．費顯政．資源依賴學派之組織與環境關系理論評介．武漢大學學報（哲學社會科學版），2005，58（4）：451-455.
4．陳曉東，陳傳明．戰略調整中的核心剛性探析．華東師范大學學報（哲學社會科學版），2005，37（1）：94-101.
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