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試析基于勝任素質的薪酬模式構建
基于勝任素質的薪酬模式是指在付給員工薪酬時，根據員工的崗位勝任素質水平不忘繼續前進，教師師德師風，三公經費依靠群眾求勝利。以下是小編整理的試析基于勝任素質的薪酬模式構建，希望對大家有所幫助。
關鍵詞:
勝任素質；薪酬管理；薪酬模式
論文摘要:
勝任素質理論的提出，對人力資源管理理論與實踐產生了重要影響，在薪酬管理制度中出現了基于勝任素質的薪酬模式，該薪酬模式主要適合于知識型的知識型員工，其構建的基本流程是:分析企業使命和價值觀、開發勝任素質模型、編制勝任素質評佑表、勝任素質價值評佑、勝任素質相對價值轉化為工資、確定勝任素質薪酬結構�；趧偃嗡刭|的薪酬模式鼓勵員工提升勝任素質水平，有利于企業核心能力的培養，在人力資源管理和開發方面具有戰略意義，在現實中也有較強的操作性。
企業的薪酬水平和薪酬制度直接影響員工對企業的滿意度與忠誠度，進而影響企業的競爭力。在知識環境下，尤其對于目前高速的高科技企業，智力資本成為企業主要競爭優勢，知識型員工的價值在不斷提高。傳統的薪酬體系，如職務工資和績效工資，在激勵知識型員工方面的局限性日益明顯。隨著勝任素質理論在人力資源管理實踐中應用的深人，越來越多的企業開始探索采用基于勝任素質的薪酬模式來激勵知識型員工。
一、基于勝任素質的薪酬模式
“勝任素質”的概念最早是由美國著名的心家麥克蘭德提出的。1973年，他發表了題為“測驗勝任素質而非測驗智力”的論文。麥克蘭德指出，傳統的個性測驗、專業知識與在學校的積極學習經歷都無法準確預側個人在生活與工作上的成功，行為品質和特征較之潛能測試能更有效地決定人們工作績效的高低。該文的發表，掀起了管理學界對“勝任素質”研究的熱潮。
對“勝任素質”的含義，管理學界存在不同的解釋與定義。1993年，美國學者萊爾.M.斯潘塞博士和賽尼.M.斯潘塞在所著的《工作素質:高績效模型》一書中對“勝任素質”給出了一個相對和完整的定義，并提出了勝任素質的“冰山模型”。勝任素質是指能和參照效標(優秀績效或合格績效)有因果關系的個體的深層次特征。這一概念包括三個方面的含義:深層次特征、因果關系和效標。深層次特征是指個體潛在的特征，能保持相當長的一段時間，并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式。因果關系是指勝任素質能引起或預測行為表現及績效。效標參考是指勝任素質能夠按照某一標準，預測效標群體的工作優劣。
萊爾.M.斯潘塞博士和賽尼.M.斯潘塞還認為:個人素質猶如一座浮在水中的冰山，冰山主要有五部分構成:動機(motives )、特質(traits )、自我概念(self一concept characteristics )、知識( knowledge)和技能(skills )(見圖1)。其中在“水面上”的知識、技能相對容易觀察和評價，是勝任工作和產出工作績效的基本保證。而“自我概念、特質和動機”潛藏于水面以下，必須有具體的行為特征才能推測出來，但它卻是左右個人行為和影響個人工作績效的主要內在原因，水面下越深的部分對于績效的影響也就越大。
勝任素質理論提出以后，對薪酬管理產生了重要影響，出現了基于勝任素質的薪酬模式。基于勝任素質的薪酬模式是指在付給員工薪酬時，根據員工的崗位勝任素質水平來確定其薪酬水平。其理論基礎是勝任素質水平直接影響員工的工作績效，崗位勝任素質能通過員工行為方式表現出來，組織期望的行為能夠促成績效目標的實現。
基于勝任素質的薪酬模式主要適合知識型企業的知識型員工。因為知識型員工所承擔的工作往往是開拓性、創造性和非常規性的，其工作過程難以監督，工作成果往往難以直接評價。這些員工績效的實現更多地依賴其個人的勝任素質水平，其績效的實現對于組織戰略目標的實現也具有重要意義。因而，在知識型企業中，對于知識型員工傾向于實施基于勝任素質的薪酬模式。
二、基于勝任素質的薪酬模式的優點及局限
基于勝任素質的薪酬模式鼓勵員工提升勝任素質水平，有利于企業核心能力的培養，在人力資源管理和開發方面具有戰略意義。具體來講，基于勝任素質的薪酬模式具有以下優點:
1.有利于個體和組織核心能力的形成
基于勝任素質的薪酬模式把員工的態度、價值觀、組織承諾等隱性的特征作為付酬的依據，薪酬政策向勝任素質傾斜，能夠鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業價值的認同程度，培養員工的核心能力。由于員工的核心能力是企業核心能力的基礎，員工能力的提高，必然能夠促進企業核心能力的形成。
2.能夠鼓勵員工加強專業技術學習
基于勝任素質的薪酬模式可以引導員工不斷學習，使得員工愿意在其專業方面不斷發展，因為專業技術的提高能夠使員工獲得較高的報酬，不需要通過傳統的行政職務的晉升去爭得較高的報酬，這種薪酬模式能鼓勵員工向專業縱深發展，淡化官本位的思想。
3.增加了企業的靈活性
傳統的高度結構化的薪酬制度具有的工作分類、工作說明和職級職等制度，往往降低企業的靈活性，與企業未來發展所需要的扁平化組織結構和員工授權存在矛盾，而基于勝任素質的薪酬模式強化員工綜合素質的提高，關注個人和組織未來發展和持續的價值創造，提高了組織內部員工的流動性，增加了企業的靈活性，并具有戰略意義。
基于勝任素質的薪酬模式雖然具有明顯的優點，但也有一定的局限性。局限性主要表現在:一是科學有效地對員工勝任素質進行測試和評估相當困難。因為勝任素質中知識和技能的評價相對容易，但個性、動機等部分難以準確測量和評價。二是在推行過程中，容易受到抵制。從本質來說，員工是保守的，對變革有本能的抵制傾向，往往拒絕不確定性的事物。三是實施過程復雜，成本比較高。要實施基于勝任素質的薪酬體系，必須建立一套勝任素質模型及評價體系，這本身是一項非常復雜的工作。同時，隨著企業戰略的調整，勝任素質模型及評價體系需要及時更新，這個過程往往需要企業設置專門機構，外聘專家、全員參與，企業花費不菲。四是必須建立配套的培訓體系和績效管理體系，這對企業人力資源管理工作提出了較高的要求，增加了實施的風險和成本。
三、基于勝任素質的薪酬模式構建流程
構建基于勝任素質的薪酬模式，其基本流程如下:
1.分析使命和價值觀
企業使命和企業價值觀決定了企業的戰略走向和戰略選擇，企業戰略決定了企業的核心勝任素質，決定了企業核心人才的特點及應該具備的素質。通過分析企業使命和價值觀，能夠保證核心勝任素質對企業戰略的支持，并能夠比較準確和客觀地反映企業戰略對人員能力的要求。通過關注企業文化和核心價值觀，使得勝任素質定義和行為描述體現企業個性特點。
2.開發勝任素質模型
開發勝任素質模型，是構建基于勝任素質的薪酬模式的前提條件。勝任素質模型是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任特征的總和，它是針對特定職位表現要求組合起來的一組勝任特征，是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力，是通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定完成一項特定工作所要求的一系列不同勝任素質要素的組合。要建立勝任素質模型，首先需要確定所選擇崗位的績效標準;其次根據績效標準與企業員工的實際考核結果，確定該職位的研究樣本，包括績效優秀者和績效較差者;然后采用行為事件訪談法，收集關鍵事件，并對關鍵事件進行信息整理與歸類編碼;最后，在此基礎上建立崗位勝任素質模型。完整的崗位勝任素質模型應該包括勝任素質的詳細定義、勝任素質的等級描述以及相關的行為指標或例證。
3.編制勝任素質評估表
勝任素質相對價值評估是建立基于勝任素質的薪酬體系的重點和難點。對于勝任素質相對價值的評估，其關鍵是編制勝任素質評估表。編制勝任素質評估表的方法是:首先，根據組織經營管理的各個環節，將組織的所有職位分成若干職系，如管理類、技術類、行政類、專業類，等等。再把每一職系分成若干職種，如專業類分成財務、人力資源、計劃、采購等職種。其次，根據每一職種的崗位勝任素質模型，選擇對績效影響比較大的勝任素質因素作為付酬因素，然后把選擇的勝任素質因素劃分成若干等級，對每一等級進行詳細的描述后，賦予相應的點數，制成勝任素質評估表。為了便于評估勝任素質，對勝任素質因素的每一等級進行詳細描述時，需要有相應的行為指標或例證。
4.勝任素質價值評估
每一職系成立由高級主管、業務專家和外部專家組成的評估小組，負責本職系員工勝任素質的評估工作。評估小組將工作崗位上的員工逐一對照勝任素質評估表，根據員工的工作表現和工作業績，結合勝任素質每一等級的說明，評出該員工在每一項勝任素質上獲得的等級及相應點數，并將員工各勝任素質因素所評點數求和，得到該員工勝任素質總點數，這個總點數就是員工勝任素質的相對價值。
5.勝任素質相對價值轉化為工資
勝任素質點數轉化為工資可以采用兩種方法。一是將勝任素質價值按點數劃分成一定的等級，并對每一等級指派與其價值相當的工資或工資范圍，制成工資率轉換表，根據工相應的工資金額。二是將企業所有員工的勝任素質點數求和，得到企業所有員工的勝任素質總點數，將企業勝任素質工資總額除以企業所有員工的勝任素質總點數，可得到“點工資率”，一般稱為點值。用點值乘以員工的勝任素質點數，就可得到該員工基于勝任素質價值的工資率或工資標準。在這里，建議采用第一種方法，編制工資率轉化表，將員工勝任素質點數轉換成相應的工資金額。
6.確定勝任素質薪酬結構
基于勝任素質的薪酬模式與基于職位及基于績效的薪酬模式是相互聯系，相互補充的。在建立基于勝任素質的薪酬結構時，要考慮到職位價值、勝任素質和工作業績三者之間的相對薪資比例�；趧偃嗡刭|的薪酬制度一般包括三個部分，依據公司職位價值的基礎薪酬、加上依據勝任素質的能力薪酬，再加上依據個人、團隊或組織的表現結果的績效薪酬。基于勝任素質的薪酬制度大多采用寬度薪酬結構，即組織將工資結構劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區域，寬度薪酬結構有助于提高薪酬制度的靈活性與適應性。
經過上面六個步驟，企業就能建立一套基于勝任素質的薪酬模式，這種薪酬模式在具體實施中，還需要根據企業戰略、組織結構、員工素質、外部競爭環境等因素的變化，不斷地進行調整和完善。
四、結語
基于勝任素質的薪酬模式能夠起到有效激勵知識型員工的作用，有助于組織更好地關注其核心使命以及未來，在現實中也有較強的可操作性。但需要注意的是，基于勝任素質的薪酬模式的成功實施，一是需要組織建立起基于能力的企業文化，這種文化要鼓勵員工最大限度地為組織作貢獻，能夠促進員工發展，能為員工開辟施展才華的途徑。二是要建立起完整的崗位勝任素質模型及評價體系，企業能夠比較客觀地評估員工勝任素質的相對價值。
崗位勝任力下的薪酬管理
一、聘用制人員的薪酬現狀
薪酬是人力資源管理的主要內容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構成中主要有基本工資、績效工資、福利和社保、公積金等組成。調查發現，不同的醫院根據各自的實際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內人員也有一定的差異。
1.與編內人員同工同酬
部分醫院由于受國家對于編制數量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業發放。
2.主體醫療技術人員同工同酬
部分醫院的醫生、病區護士采用與編內人員同工同酬，其他崗位的醫療技術人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內相同崗位的人員相比在編內人員的60－80%之間，醫療輔助人員的薪酬在社會一般水平。上述三類人員的社保和公積金采用按企業人員的標準繳納。
3.獎金量化和年薪制
部分醫院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術員，拍一例CT、DR則給予多少獎金，與編內人員采用同樣的獎金發放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。
4.薪酬與職稱工齡掛鉤
聘用制人員薪酬發放依據中，各醫院關注度最多的是專業技術職稱，其次是工作年限而后是工作表現。同時，對于崗位性質及工作表現大多醫院并沒有明確的評價體系，醫院更傾向于對職稱、年限等易于比較的因素進行評價。
二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討
聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質與崗位的勝任力兩個因素，與此同時還應考慮到崗位的應聘率與流失率的關系，以及社會總體薪酬水平這兩個因素。
1.從崗位性質的角度設計薪酬
不同性質崗位所承擔的技術含量、崗位風險、勞動強度、能力要求和崗位責任不同。相對于技術含量大、崗位風險性大、勞動強度大的崗位在薪酬的設置中應相對提高其薪酬來提高崗位的穩定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動其薪酬也隨之發生變化，或采用工作量與滿意度相結合與薪酬掛鉤。
2.從崗位勝任力的角度設計薪酬
崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質與經驗。任職資格強調的是履行崗位職責所需要的資質要求，比如學歷、工作經驗等，而崗位勝任力則是促使員工認識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復雜得多。對于一個具有良好崗位勝任力的聘用制人員來說，所享受到的薪酬待遇就應相應提高。
3.崗位勝任力評價的指標
根據三級綜合醫院崗位的特點設計勝任力評價的指標，主要的評價指標包括崗位責任、能力要求、知識技能、強度與環境、工作特征等五個方面。崗位責任包括患者服務職責、質量安全職責、管理決策與實施職責、財務與資產管理職責、人員管理職責、信息資源管理職責、科學研究職責等要素；能力要求包括溝通與人際關系能力、操作能力、分析與判斷能力、應對突發事件能力、創新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專業技術知識、經驗、培訓；強度與環境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環境；工作特征包括工作自主性、工作關聯性、工作時間特征。各醫院可根據實際情況調整相應指標，并設置權重。
4.崗位勝任力考核與薪酬等級
在考核過程中，首要依據所制定出的勝任力評價模型表，根據不同的勞動強度、難易程度等即崗位性質分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀角度來考慮員工所處崗位的貢獻度，又可以考慮到員工平日里的工作認真度，在評價中，為避免主觀影響客觀表現，因此要盡量將勝任力評價具體化和細節化，保證整個評價過程的公平性。根據勝任力模型與考核評價結果，同時兼顧崗位應聘率與流失率情況將不同結果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應等級，調整聘用制員工的薪酬。設置不同的崗位等級待遇標準和極差，通過分配得當的薪酬制度，可將員工不同利益追求，引導、整合至一個總體目標框架內。
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