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淺談全面預算管理在實務中的應用
淺談全面預算管理在實務中的應用
全面預算管理的作用已越來越得到企業重視，在步入大數據時代的今天，無論是上市公司，還是中小型企業，都紛紛認識到全面預算管理的重要性和迫切性。下面我們先從全面預算管理的作用開始談起。
一、全面預算管理的作用
大家都知道要重視全面預算管理，那全面預算究竟有什么作用呢？為什么需要重視全面預算管理？下面我們來談談它的作用。
首先，全面預算管理可以作為公司戰略執行的有效工具，它提出了目標和方向，讓整個公司找著了可以賴以執行和運營的手段。
其次，實施全面預算管理，它可以規范業務流程。全面預算將涉及到全公司所有的公公司、子公司和部門以及各項經營活動。全面預算的有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。
再次，實施全面預算管理便于過程控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，實施了預算管理便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，能夠及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，同時可以根據偏差的情況來修正戰略目標。全面預算管理是執行流程中進行管理監控的基準和參照。
最后，全面預算管理為績效管理提供了依據。它可以為各分公司、子公司和部門提供績效考核的基礎和比較對象。有效推行全面預算管理，使績效考核有效執行，更利于公司的合理配置資源，從而在大方向上為公司戰略目標保駕護航。
二、預算管理常見的問題
（一）預算在編制時容易出現在的問題
預算在制訂時如果目標制定的不合理，會導致預算執行中出現較大問題。如目標定得太高根本達不到，那么預算就會變成一紙空文；相反如果預算目標定得太低，一點都沒有挑戰性，幾乎不用努力就能達成目標，則會導致完全沒有激勵性效果，也是不可取的。
各單位或各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，則容易導致公司資源分配的沖突，如公共費用的分攤方法，各管理員人員可能無法控制導致對分攤的費用產生分歧，各管理者之間爭奪公司有限資源。
預算編制時如果缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷，也會導致預算時成本偏差過大，缺乏可信度。
預算確定的經營目標與各負責人員的職責不相匹配，則會導致績效考核脫離預算，不能有效使績效考核和預算有機的結合起來。
如果企業不能根據自身條件選擇適合企業自身情況的預算方法，簡單照搬其他公司做法，或者盲目實施復雜的預算解決方案，沒有認真確認編制預算所需的人力、財力和物力各方面，在對預算管理的投入過于漫長，也同樣會導致預算管理的失敗。
（二）預算執行時出現的問題
制定好了預算，接下來重要的任務是執行了。但如果預算在執行過程中監督跟蹤不到位，沒有相應的配套措施來跟進處理，就會導致預算顧此失彼。
在公司正常運營時，如果沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常預算范圍內和預算范圍外的支出，那么公司的高管則需要花大量的時間來應付非常多的日常審批事務。而審批程序復雜周期長，無法適應復雜多變的環境要求。財務部門在對支出審批上則無法起到有效的監督作用。
同樣的，如果在預算執行中，假如缺乏相應的預算考核制度，就會造成企業預算的編制與執行相脫離，導致重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象。
如果在分析預算的執行情況時，僅僅將預算值與實際執行情況進行簡單的對比，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，則難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，也不能更好的檢討預算與執行。
三、全面預算的分類及制定步驟
（一）全面預算的分類
企業的全面預算（亦稱總預算）通常以年度為基礎進行編制，一般分為兩大塊。即總預算由運營預算和財務預算組成。
其中運營預算又可以分為銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及期間費用（銷售與管理費用等）預算。而運營預算中所包括的預算信息最終會體現在預計利潤表里。
財務預算通常包括資本預算、現金預算、預計利潤表和預計資產負債表等。
（二）全面預算制定步驟
企業編制預算時，一般經過“確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準”等步驟。
第一步，確定目標。企業的決策層（一般為董事會或最高管理層）通過對當期預算實際完成情況，結合對內外部環境變化的分析，綜合考慮公司戰略和業務戰略的制定或調整，提出下一個年度經營目標。預算目標是年度經營目標的分解和細化，作為預算管理的起點工作，起著極為重要的作用。
第二步，編制上報。企業內部各事業部、各部門根據企業決策層定的年度經營目標，結合本單位的實際業務戰略、經營特點及內外部因素的變化編制預算初稿。編制預算初稿的時候需同時結合內部和外部因素的變化、行業發展趨勢等。
第三步，審查平衡。負責組織預算管理的部門根據各預算執行單位上報的預算初稿進行審核，同時對匯總后的預算初稿進行審查和平衡。審核時重點關注各單位編制的預算是否符合其戰略目標，是否在可接受的范圍內，是否具有可行性，是否與公司的整體目標和戰略相沖突等。針對審查平衡中發現的問題，由組織預算管理的部門會同相關預算執行單位進行再討論，經研討、協商一致后由各預算執行單位對本單位的預算初稿進行修正。 第四步，審議批準。預算經過反復審議，逐層審查、確認后，最終上報到預算管理委員會批準。
預算管理委員會應由企業最高領導（如集團總裁、集團董事長）親自掛帥。預算管理委員會成員可由各部門主要領導成員組成。至少有主管財務、人事、生產、銷售、技術和供應鏈管理等部門的主要領導組成。
（三）預算的編制方法
在編制具體預算時可以根據不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動預算和固定預算等。
四、預算的執行和調整
一般來說，編制好的預算經批準后，不予調整。除非在市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差，才需要對原已經制定的預算進行調整。但無論如何調整，都應當遵循如下原則：
不能偏離企業發展戰略和年度預算目標；
調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；
調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。
預算非常重要的一環節就是預算的執行。針對預算的執行情況，一般可以分為以下幾個方面。
1.定期召開預算執行分析會議
由預算委員會負責召開，研究、落實解決預算執行中存在問題的政策措施，全面掌握預算的執行情況，糾正預算的執行偏差。
2.開展預算執行分析
由財務部門及各下屬單位執行，針對預算的執行偏差，充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決 措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。
3.定期組織預算審計目的是糾正預算執行中存在的問題，發揮內部審計監督作用，維護預算嚴肅性。最后形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和績效考核的一項重要參考。
4.預算報告制度。年終，預算委員會應向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。
5.預算考核。預算的有關數據是關鍵業績考核指標的數據來源和基本參照，預算的執行情況應納入績效考核管理體系。將預算執行情況與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。
綜上所述，實施全面預算管理，關鍵在于公司決策層要重視，同時要關鍵要以市場為導向、企業發展戰略為目標；以完整的組織結構、明確的職責分工和完善的業務流程為基礎；以健全的預算組織為保證。使得全面預算管理在生產經營中有利開展。
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