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知識沖突過程：一個案例研究
摘 要：提出7一個基于知識異質性的知識沖突過程模型．知識沖突具有良性和惡性兩種軌道，良性軌道可以激發知識的學習和創新，惡性軌道則會引起人際關系的緊張和團隊凝聚力的下降，整個過程會受到沖突焦點的重要性、復雜性、組織的沖突慣例、當事人的彼此依賴程度和非正式交流頻率等五個因素的影響，最后，結合浙江亞大集團進行了案例分析，并得出了有益的啟示。關鍵詞：知識沖突；知識創新；知識沖突過程
知識經濟時代，組織所面臨的主要問題之一，是如何有效整合組織內不同主體(個體、團隊或部門)所擁有的不同類型知識。這里所說的“整合”，在很大程度上是指一種互動方式，正是擁有不同知識結構主體之間的知識互動，為組織創造出新的知識聯結模式和創新能力，現在不少組織都開始有意識地把擁有不同知識結構的主體安排在一起，以期產生一種知識的“創造性摩擦”，或者是一種“創造性混亂”，但是，這種做法僅僅是一種美好預期，把一群擁有不同知識的人放在一起，并不一定就能產生創新。
擁有不同知識結構的員工在一起工作，最有可能產生一種基于知識異質性而觸發的知識沖突，沖突的結果可能是良性的，即適當的知識沖突能夠提高組織決策質量、實現異質性知識的公開和共享，從而激發知識學習和創新；同樣，這種結果也可能是惡性的，即知識沖突導致組織中的知識偏見以及知識獲取和轉移的遲滯、知識共享的困難，以至于降低組織凝聚力，嚴重影響組織績效，知識沖突最終會朝哪個方向發展，關鍵是要打開知識沖突過程這一黑箱，只有深入地進入知識沖突過程的每一個具體的環節之中，把握其內在規律，才可以使知識沖突趨向良性發展，
知識沖突研究是知識管理和沖突管理的一個交叉領域，卻又是兩者都忽略的一個地帶，知識管理研究者往往注視于知識的傳遞、分享、學習、創新等問題，卻對每個環節均有可能產生的沖突未作研究；而沖突管理學者雖然已經廣泛開展了組織內由各種差異引起的沖突與績效間的研究，特別是近幾年來，不少學者從人口統計學的角度對沖突的異質性基礎，如年齡、性別、種族、價值、文化、個性、教育層次、信息等差異作了分析，但卻漏掉了十分重要的知識差異，雖然Jehn曾提到因信息差異而引起的沖突，但她的信息差異只包括教育背景、經歷和專業技能這三個方面，沒有涉及組織中更廣泛的知識層次差異，而不同的差異所產生的影響是不同的，并且知識是一種可滲透的差異變量(可滲透是指不同類型的知識可以不相容也可以相容甚至互相轉化)，由此而引起的沖突對于績效的影響也更為復雜，同時隨著知識資源在企業價值創造過程中的地位和作用日益突出，根源于知識異質性的沖突在企業組織中變得越來越普遍，這就對關于知識沖突的進一步研究提出了迫切要求。
以往的沖突研究往往側重于靜態分析，即分析某種沖突與績效的關系，比如任務沖突與績效正相關，情緒沖突與績效負相關，但究竟沖突是如何在整個發展過程中對績效產生影響的，本文采用案例研究方法，直接進入知識沖突的情境中，深入剖析知識沖突發展過程中的每一個環節，以期把握知識沖突過程的內在邏輯。
1 知識沖突的過程模型
知識沖突雖然可能帶來不同思維模式的彼此啟迪，不同知識結構的交叉共享，但不可否認，它同樣也會給組織帶來緊張、不安、隔膜、惱怒，每個人在知識上都有一個屬于自己的舒適地帶，當遇到另外一個不同于自己的知識地帶的挑戰時，興奮與防衛都是可能的反應，因此，對組織而言，正面或負面的影響都有可能是知識沖突的結果，本文把能給組織帶來正面效應的知識沖突稱為良性知識沖突，把給組織帶來負面效應的知識沖突稱為惡性知識沖突，而要有效地激發和誘導良性知識沖突，規避或轉化惡性知識沖突，就必須深入剖析知識沖突的發展過程。
知識沖突具有產生、發展、轉換、結果四個環節，在沖突產生階段，良性知識沖突與惡性知識沖突都表現為知識碰撞，而在發展階段兩者才開始朝著不同的方向發展，參見圖1。
1．1 良性知識沖突過程
當沖突發生后，雙方會進入冷靜的知識剖析環節，認真地對待并分析對方的看法，同時會反思自己的看法，此時大家都會對彼此的看法有進一步的認識，在這一環節不但要善于分析別人的意見，也要善于分析自己的意見，同時當事人要使沖突避免整體導向(簡單地判斷對或錯)，而應努力進入分析導向，使沖突的焦點顯性化、具體化、分析化，之后就進入轉換環節，這是良性知識沖突最為關鍵的一步，此時雙方無論是為了說服對方還是為了尋求一種更好的方法，都需要深入地討論，包括更為清楚明白地表述自己的意見(甚至包括相關背景知識的介紹)，對對方意見的質疑和建議以及問題本身的進一步探討，這時知識的分享便被自然地激發起來，沖突者變成了分享者，分享者不僅使對方獲得了知識，而且分享者本人也從對方得到了問題的反饋、引申和修改，這給分享者自己也帶來了好處，到那時，學習是水到渠成，因為雙方需要再次收集資料或請教更為資深的專家來支持自己的想法或克服雙方的缺陷，并形成一個創新意見，這個過程是一個循環過程，可能會經歷不止一次的沖突，但也會經歷不止一次的學習，如此反復，這是一種辯證性的互動，由此而引致的沖突會產生一個學習過程，這樣，知識沖突到此就完成了一個轉換，由沖突變成了一次學習機會，最后的結果可能是反復討論學習之后產生的一種創新，也可能并未產生創新，但雙方對問題的認識程度都已經大大加深。
在良性軌道中，知識沖突其實是把一個知識管理的過程貫穿起來，如圖1上半部分所示，剛開始的知識碰撞相當于知識的交流和傳遞，而發展環節的分析相當于知識共享，轉換環節的互動相當于知識學習，結果則產生知識創新，或者是存儲，通過沖突，將組織中不同類型的知識攪動起來，原本零散的知識在沖突激化之下完成了它們的互動和歸序，成為一種整合知識，并最終在知識的差異和創新之間架起一座橋梁，使差異化的知識通過沖突這個通道走向創新(見圖2)，可以說，知識沖突激發并最終推動完成了組織中一個完整的知識流動整合創新過程。
1．2惡性知識沖突過程
通常情況下，一個人對于任何一種不一致和質疑都會產生一種挫敗感和不滿意，任何沖突都有情緒，只是情緒的密集度不同而已，在知識沖突的惡性軌道中，由于當事人對于這種挫敗感和不滿意的情緒沒有很好的控制，或者是由于某種頑固的自信，因此在沖突的發展階段，互不相讓的辯論會使雙方逐漸陷入到一種緊張的情緒中，這就進入了沖突的第三個階段，在發展階段中辯論可能還是理智占主導，但是到了這一環節，情感的成分越來越濃厚，沖突開始激發起一個道德判斷，事情容易被理解成好的或壞的，公正的或不公正的，雙方爭論的焦點已經不知不覺地從問題本身轉為一爭勝負，而一旦針鋒相對的情緒出現，一些過激的言詞就可能出現，至此，知識沖突就惡性升級，轉變為情緒沖突，而情緒沖突帶給組織的只有紛爭和低效，沖突導致的結果是雙方互不合作，或者在第三方的調停下，勉強合作，但是已經為下一次的合作埋下了隱患，另一種結果是優勢方強行推行其看法，結果造成下級的郁悶和不服的心理，不但影響工作熱情，同時在下次的沖突處理中他會趨于保守，上級就會失去不少聽到不同聲音的機會，從而使組織的討論空氣趨向沉悶。
在整個沖突發展過程中，當事人對于沖突的態度和情緒控制決定著沖突發展的方向，從這個意義上說，良性沖突和惡性沖突并不是絕對地按照各自的模式發展，如圖1中交叉的虛線箭頭所示，當管理不當，當事人的態度發生轉變時，良性沖突在經歷知識分析階段后，可能會轉入惡性沖突模式，而惡性沖突模式在經歷自我辯護之后，如果能及時調整心態，再加上組織恰當的協調，也可能在轉換階段進入良性沖突模式，除此之外，知識沖突的過程也會受以下因素的影響。
1)沖突焦點的復雜性和不確定性，當雙方的知識交鋒地帶是一個復雜問題時，雙方的爭論通常更為充分而徹底，而且不會輕易地固執己見，一個沖突越復雜，越有可能存在一個創造性的轉變，因此，知識沖突的良性過程與沖突的復雜性正相關。
2)沖突焦點的重要性，如果沖突的焦點是一個小問題，大家往往不會投入過多的精力去爭論，因此沖突過程在良性和惡性問的區分也并不明顯，而當問題非常重要時，大家都不會輕易讓步，會使沖突更顯激烈，這有可能導致雙方知識更為徹底的碰撞，也可能帶來雙方情緒的升級，因此，問題的重要性會放大或縮小沖突的正負影響。
3)組織的沖突處理慣例，如果組織對待沖突的態度一向是開放而積極的，則當事人在沖突過程中的表現也會更加自然和從容，甚至將沖突本身當作一種慣例，有利于知識沖突的良性發展；而如果組織對待沖突是緊張而消極的，則知識沖突惡性軌道的概率大大增加。
4)當事人的彼此依賴程度，如果當事人在工作中彼此高度依賴，那么高度依賴會使得當事人的沖突交互更為頻繁，同時由于彼此都離不開對方，因此也會更加仔細地考慮對方的意見，有利于沖突的良性發展；而如果當事人在工作中彼此獨立，那容易造成互不賣賬。
5)當事人的非正式交流頻率，當事人的非正式交流越頻繁，舒緩和排除緊張情緒的機會就越多，沖突進入良性軌道的概率就越大。
總體而言，知識沖突最根本的原因是知識上的差異而非利益、資源、情緒上的沖突，所以，雙發還是以理智的態度來面對沖突的情況居多，沖突進入良性軌道發展的概率要大于惡性軌道。
2 案例分析
2．1公司背景與面臨的危機
浙江亞大科技發展股份有限公司(亞大股份)是集電子信息、無線通訊、電氣傳動、變頻器等高新產業為一體的集團化股份企業，亞大在2002年底之前的主要業務來自無線商務話機，絕大部分出售給聯通，由此造成亞大對聯通很強的依賴性，到了2002年，聯通的付費周期越來越長，嚴重影響了公司資金的周轉；同時無線商務話機業務的競爭也越來越激烈，從最初的不到十家供應商，發展到一百多家，這使得聯通的殺價能力越來越強，此外，由于話機質量不穩定，返修率較高，不但占用了亞大大量的人力物力，也使聯通頗為不滿，由于這幾方面的原因，亞大高層認識到必須要尋求一個新的盈利點，但在尋求新的盈利點時，公司的三位高層發生了沖突。
2．2基于知識沖突過程模型的描述與分析
當時亞大的三位高層分別是董事長、副董事長和CEO，董事長是三人中從事經營活動時間最長的一個，也是商場經驗最豐富的一個，他從18歲開始經商，20世紀80年代建立天潤織造有限公司，90年代與弟弟組建亞大集團，獲得了巨大成功，雖然學歷不高，但在商場身經百戰，積累了豐富的難以言說的經驗，也可以說是一種隱性知識，多年的經歷使他具有較強的風險意識，在本案中稱呼為李董，副董事長是李董的弟弟，一名高級工程師，也是浙江跨世紀人才庫的一員，90年代曾到意大利工作過一段時間，回國后不久成立賀普公司，生產無線商務話機，最后與兄長合股，一同組建亞大集團，副董事長擁有典型的專家型知識(主要是技術方面的)，富有進取和冒險精神，在本案中稱呼為李工，CEO陳總是一名職業經理人，80年代出國后在某著名跨國公司擔任職業經理人，曾擔任多家公司的管理顧問以及管理課程的講師，具有國際視野和超前的經營理念，他所具備的知識主要是管理方面的，在本案中稱呼為陳總。
這三人顯然是一個不錯的組合，但由于三人背景和經歷均有較大差異，特別是知識上的差異導致了他們對公司新盈利點的不同看法。
1)第一輪知識沖突，李董由于缺乏技術知識，而這恰好造成了他對技術寄予厚望，同時再加上多年做產品的成功經驗，他認為公司最好能研制出一種質量穩定的新一代通訊產品，以產品來打市場，使亞大擺脫困境，李工本人是技術專家，他深知亞大目前并沒有相應的知識儲備和技術能力來開發這樣一種產品，更好的方式應該是代理別人的產品，或者代理基站等等，這樣可以在更短的時間內實現盈利，而陳總因為有著深厚的海外背景，經營理念比較前衛，他認為中國企業要靠高科技產品做市場會面臨巨大的考驗，不要說能否開發出新產品，就算開發出新產品，也很難與國外大公司競爭，所以本土企業更應從服務入手，以服務來形成競爭優勢，從長遠來看，服務也蘊含著更多的利潤空間，由于意見相差極大，知識沖突就不可避免地產生了。
應該說，三人都是在自己的知識背景下提出了合乎邏輯的意見，不過盡管有了沖突，但是三人基本上都是在冷靜地分析對方意見，而不是互不接受，也都承認各自想法所存在的問題，做產品缺乏研發能力，做代理沒有合適產品。做服務更不知從何做起，因此知識沖突邁入了良性發展軌道，并且很自然地跨入了第三個個環節——轉換階段�！ ≡谥R沖突的轉換階段，李董雖然反對李工和陳總的意見，但他深知自己在學識上的局限性，所以還是更多地在聽取、學習李工和陳總的意見，雖然爭論不斷，但更多的是一些建設性的批評，李工和陳總也是如此．三人都很注意把握對方的想法，不僅僅在工作時不斷地討論、爭論，甚至在吃飯和下班路上這也是主要的話題，同時三人也利用各自的社交圈子，廣泛征求各方面意見，于是，陳總的管理經營理念、李工的專業技術知識、李董的市場直覺三者形成了良好的互動，經過不斷地沖突，不斷地吸取對方的想法之后，三人逐漸達成一個共識，即：并不能因為研發能力薄弱，就放棄新產品，產品還是要做，而且要加大技術投入，但同時也要加強服務意識，通過服務來增加企業競爭力。
在確定這一戰略方向后，三人進行了更為深入細致的討論，最后終于形成一個新的想法，因為中國各大城市有大量民工，僅這一市場里就存在著巨大的長話量，但是很多工地固定電話一時無法鋪設到，那么無線話機是一個很好的選擇，亞大的策略就是，用自己生產的無線話機鋪設到各個可能產生話費量的點上，然后租用聯通或移動的網絡來通話，中間所有的費用全由亞大出，聯通只需提供現成的網絡，最后產生的話費大家分成，這項業務對聯通來講顯然是非常歡迎的，而亞大也可以通過生產與服務的結合有效地彌補公司原有技術力量的薄弱，這一想法得到了大家的認同，于是完成了該案例的第一輪知識沖突。 2)第二輪知識沖突．雖然無線公話運營業務的創新構想已經生成，但畢竟前人未曾做過，對亞大來講，存在著巨大的不確定因素，有可能形成新的盈利點，也有可能血本無歸，因此進一步討論時，大家的意見再次發生了沖突，李董多年的經商經驗以及一貫穩扎穩打的風格，使他具備了較強的風險意識，他覺得這項業務的不確定性太大，事先要鋪設龐大的話機量，再加上人工、維護、推廣等費用，成本很大，并且一旦亞大展開這項業務，整個公司的資源配置都要向這項業務傾斜，因此，李董對該業務投了反對票，陳總由于其一貫的服務理念、前衛的市場意識，以及對公司現有業務的悲觀預期，使他極為支持這一業務，而李工本人是技術專家，對于亞大的技術力量更是知根知底，深感這樣的方式最能彌補技術力量的不足，再加上在通訊行業闖蕩多年，因此看好這一新業務，這樣，沖突再次發生。
不過在沖突的發展環節，當事人在辯論的同時，都作了適當的讓步，李董雖然反對，但并未因他是最大的股東而專斷地否決這項提議，陳總和李工覺得事關重大，確實需要進一步論證該業務的可行性和降低該業務的風險，三人對該業務進行更深層次的分析和挖掘，看是否存在著潛存的危機或是機遇，于是沖突進入了第三個環節，即轉換階段。
在這次知識沖突的轉換階段，大家開始搜索各類信息，多方咨詢公司內其他管理人員和專家意見，良性互動的學習得以發生，結果發現該業務至少還具有兩大潛在優勢，第一，由于大量的話機是鋪設到小店，因此亞大掌握了終端客戶資源，在21世紀，終端客戶資源無異于企業的命脈，從長遠來看，亞大可能要和外商合資，對于外商來講，他們不缺技術，也不缺資金，他們最看重的是終端客戶資源，第二，有了像小店之類的客戶資源，亞大甚至可以開展物流事業，小店的進貨渠道一般都是批發市場(有的甚至是二級、三級批發市場)，價格往往偏高，而這是亞大的機會所在，當亞大的客戶積累到一定的量，如一個城市達到幾千家，那么亞大就可以利用所掌握的客戶網絡進行貨物的統一配送，也就是亞大從廠家直接進貨，小店把貨物訂單發送到亞大，由亞大統一配送，這樣一方面降低了小店的進貨價格，亞大也可從中盈利，形成雙贏局面。
但李董對于該業務的潛在風險仍表示擔憂，于是又引發一場新的討論，最后提出了一個先試點的方案，先選定一個小城市作為試點，這樣即使全虧問題也不大，而一旦盈利，則迅速在全國推廣，這樣大家終于達成一致，決定做這筆業務，試點城市定為合肥，第二輪知識沖突以“合肥試點方案”的提出得到了解決。
3)第三輪知識沖突，亞大迅速和聯通談成了業務，從2002年底開始，亞大在合肥開始了這項無線公話業務，結果市場反應出奇得好，三個月后，亞大打算進軍蘇州，但是在與江蘇聯通洽談蘇州的協議時，李董再次提出了反對意見，因為合肥的協議中話費是即時收費，即亞大派人員每天奔波于各個公話點去收費，如果蘇州仍是即時收費，勢必需要極大的人工投入，而且大量的現金流動于路途中，安全很難保證，于是大家再次進行討論，最后一致商定把結賬改為銀行托收和充值卡等形式，然后與聯通一個月結一次賬，加強資金的安全性，當亞大向聯通提出這一想法時，聯通答應了，這使得這項業務的風險進一步降低，這又解決了第三輪知識沖突。
該業務在蘇州展開后獲得了巨大成功，亞大在三個月內鋪設了7000多部話機，第一個月就產生話費400多萬，這意味著亞大一年內就可收回全部成本，第二年開始的話費分成幾乎就是凈賺，無線公話業務不但成為了一個新的盈利點，而且使公司從原來依附于聯通的被動地位，轉變成為與聯通合作的平等地位，移動得知此事后，也主動找到亞大，希望與亞大合作展開無線公話業務，這樣，亞大前所未有地在聯通和移動之間找到了一個左右逢源的平衡點，一舉從一家處于弱勢地位的話機供應商轉變成為全國最大的無線公話業務運營商。
李董、李工、陳總三人在創造無線公話業務時的知識沖突過程，如圖3所示。
2．3知識沖突的影響因素分析
亞大的知識沖突之所以沒有向惡性軌道發展，主要原因是當事人在共同目標下很好地克制了自己的情緒，沖突雖然一再發生，但大家始終能保持溝通，而從知識沖突的影響因素看，有三個因素促進了沖突的良性發展：①沖突的不確定性很強，又極其復雜，誰也無法確定這項業務推出后到底會怎樣，因此大家在爭論中都不敢用決斷的口吻說話，而是在發表自己意見的同時，慎重地考慮著對方的意見；②三人工作中的彼此依賴性很強，他們本身的組合是互補性的，企業運作離不開三人中的任何一人，而他們所擁有的差異化的知識背景，也使得他們在工作中必須默契合作才可能出色地完成任務，因此，雖然相互批評不斷，但更多的是建設性的；③頻繁的非正式交流很大程度上舒緩了沖突中所產生的一些情緒，李董和李工是兩兄弟，他們和陳總同時也是好朋友，因此工作之余的交往非常多，絕大部分的抵觸情緒和誤會都在吃飯聊天中得以消除，有效地促進了知識的良性發展。
需要特別指出的是，有一個因素放大了該知識沖突的正面效應，即該沖突對于亞大的影響十分深遠，并且直接關系到他們的切身利益，因此，沒有人會輕易妥協，或者是為了照顧別人的面子而隱忍自己的觀點，這導致充分而徹底的討論。
3 總結與啟示
(1)組織需要擁有不同知識背景的員工，從而形成創造性摩擦，每種類型的知識都有各自的局限，如果組織受限于某種固定類型的知識，不僅會抑制創新，也會加大組織運行的風險，在亞大，如果沒有李工的專業知識和陳總的理念，恐怕很難產生新業務的構想，而如果沒有李董的風險意識，則新業務也得不到進一步挖掘和完善，正是在不同知識背景的沖撞、刺激中，一個創新構想的輪廓才漸漸地變得清晰起來。
(2)知識沖突通常經歷四個階段，從剛開始的碰撞，到發展階段的分析，再到轉換階段的探討和學習，直到最后的創新，良性軌道中的沖突不僅推動著知識的交流，而且把知識的交互作用帶入一個更為徹底的地步，并最終促成不同性質知識的交流、共享、學習、創新。
(3)沖突的過程有時并不是單程的，會呈現出反復交織前進的狀態，在案例中，每當一個沖突剛剛達成一致，馬上又有了新的沖突，但是沖突總是激發起更深入的討論和學習，從而把問題又向前推進一步，因此，知識沖突的反復恰好形成了一種自發的組織學習和創新機制，在一輪又一輪的沖突中，學習和創新得到了很好的激發和深化。
(4)在沖突發展過程中，有時需要適當的停頓和讓步，在案例中，陳總和李工在第二輪知識沖突中，如果堅持全力推廣無線公話業務，那李董很可能會否決這個方案，但是，當陳總和李工做了讓步之后，反而為最終的全力推廣鋪平了道路，合肥試點的成功，不僅使沖突焦點進一步細化和縮小，并最終使三個截然不同的意見融合在一個由沖突而引致的創新方案中。
(5)知識沖突需要適當地激發，很多企業在已有的模式中運作多年，會逐漸形成一種剛性和惰性，即使在現有模式走下坡路的情況下也不會輕易改變，因此，企業需要適當激發一些知識沖突，以此作為契機來突破企業的剛性和惰性，為企業帶來活力，亞大案例很清楚地說明了這一點。
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