北京市建筑設計標準化辦公室全面預算治理題目的探討

北京市建筑設計標準化辦公室全面預算治理有關題目的探討

【摘 要】 北京市建筑設計標準化辦公室是北京市規劃委員會下屬的自收自支事業單位，以北京地區建筑設計標準、規范及圖集的組織編制、出版發行和建筑施工圖審查為主要經營業務。近年來，隨著北京大型公建支出的下降，舊城改造步伐的趨緩，北京標辦業務量萎縮，迫切需要發揮市場主體的能動性，應用全面預算治理，明確預算目標，提升治理水平，增強盈利能力，實現可持續發展。本文將結合北京標辦實際業務情況，對北京標辦實施全面預算治理的必要性、實施關鍵環節以及實施效果進行探討。
　　【關鍵詞】 全面預算治理；自收自支； 事業單位
　　
　　利用預算對組織內部各部分、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調組織的各種經濟活動，完成既定的經營目標，稱為全面預算治理。近年來，全面預算治理作為一種先進的治理方法，日益受到理論界和實務界的重視。推行全面預算治理對進步企事業單位的經營治理水平，提升組織能力，加強財務監控，進步經濟效益，都有著積極的作用。20世紀80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法。目前，全面預算治理在我國國有大中型企業中已有了較為普遍的應用，而在事業單位中還需要進一步探索推廣。
　　北京市建筑設計標準化辦公室（以下簡稱北京標辦）是北京市規劃委員會下屬的自收自支事業單位，下設項目部、咨詢部、發行部、財務部、編制組、辦公室及直屬企業北京工程建設標準培訓中心、北京首建標工程技術開發中心審圖咨詢中心等機構。其主要職能是：承擔北京地區建筑設計標準、規范及圖集的組織編制工作；組織標準設計經驗和情報交流；開展房屋建筑類施工圖審查；對北京市注冊建筑師、結構師進行繼續教育培訓及開展建筑節能等有關科研工作。北京標辦成立近30年來，組織編制了數十種北京市地方標準、圖集，同時參與組織編制了相當多的華北地區建筑、設備、電氣圖集，為北京市的建筑設計標準化作出了巨大貢獻。
　　本文將對北京標辦實施全面預算治理的必要性、全面預算治理實施的關鍵環節以及實施效果進行探討。
　　
　　一、北京標辦實施全面預算治理的必要性
　　
　　北京標辦成立于1972年，初期階段主要依靠于國家每年1~2萬元的專項撥款來運營。20世紀80年代末，隨著國家基本建設大規模展開，北京標辦工作取得突破性進展。自1988年以來，北京標辦基本實現了“事業單位，企業化治理”、“以圖養圖，自負盈虧”的運營模式。隨著業務的不斷拓展，北京標辦形成了擁有多項經營業務和多個部室機構的經營系統。業務規模的擴大，需要引進先進的治理方法和手段。筆者將就全面預算治理在北京標辦應用的有關題目進行探討。
　�。ㄒ唬�業務市場進一步拓展，需要實施全面預算治理
　　北京標辦所承擔的業務是建筑市場的重要組成部分，其業務發展與建筑市場的發展息息相關。20世紀90年代以來，北京標辦隨著北京建筑市場的發展而發展，業務不斷拓展，銷售收進逐年攀升，2005年達到銷售收進1 300萬元的高峰。近兩年，由于北京大型公建項目的減少，舊城改造步伐趨緩，北京標辦業務量收縮：2006年實現銷售收進700萬元，2007年銷售收進降至500萬元。北京標辦作為企業化治理的事業單位，需要進一步發揮市場主體的能動性，應用全面預算治理，明確預算目標，不斷拓展業務市場。
　�。ǘ�）利潤空間縮小，需要實施全面預算治理
　　由于一些固定本錢用度的支出，銷售收進的減少，必然帶來凈利潤的下降。 應對不斷縮小的市場規模和利潤空間，必須放棄粗放型治理，應用全面預算治理，走精細化可持續發展道路。
　　（三）提升核心競爭力，需要實施全面預算治理
　　近年來，隨著建筑市場的不斷成熟，市場競爭更加激烈。比如，作為標辦核心業務之一的建筑施工圖審查，審查單位由原來的8家發展為現在的14家，造成業務份額的大幅縮減。北京標辦要想在市場競爭中立足，必須樹立市場意識，進步服務質量，加強治理水平，應用全面預算治理有效調配資源，提升核心競爭力，成為市場競爭的有力參與者。
　　
　　二、北京標辦實施全面預算治理的關鍵環節
　　
　　全面預算治理是有機同一的治理體系，各個環節必須嚴密實施配合，才能保證預算目標的實現。北京標辦全面預算治理的實施應把握好以下幾個方面：
　�。ㄒ唬�樹立市場意識，充分熟悉實施全面預算治理的重要性
　　北京標辦是企業化治理的自收自支的事業單位，但由于其業務在市場中具有相對的壟斷性以及長期以來吃“皇糧”的慣性思維，市場意識較為缺乏。因此，建立全面預算治理體系，首先應在標辦系統中轉變觀念，明確北京標辦的市場主體地位，樹立市場意識，強化競爭意識，切實熟悉到全面預算治理在有效調配資源、實現經營目標中所發揮的作用。
　�。ǘ�）構建預算組織系統，明確預算流程體系
　　預算組織是預算運行的基礎環境，預算目標的實現必須建立在完善的預算組織基礎上。北京標辦的預算治理組織系統應設置為：
　　1. 預算決策層——預算治理委員會。預算治理委員會在預算的組織體系中居于領導核心地位，應以單位行政領導班子為主，吸納各相關業務如人事，財務科、辦公室、項目部、主要創收單位主管職員組成。
　　2. 預算治理職能部分——預算治理辦公室。作為預算治理委員會的辦事機構，預算治理辦公室具體承擔單位預算治理工作的組織、指揮與協調，預算治理辦公室設在財務部分，由具有預算治理職能的辦公室、財務科、人事勞資部分等組成，由主管會計負責處理與預算相關的日常治理事務，直接對預算治理委員會報告工作。
　　3. 預算的執行組織——各業務部分及法人單位。各業務部分及法人單位作為預算的具體實施實體，設業務單位預算員負責本部分或單位的預算編審和監視。
　　預算編制應采取上下結合、全員參與的方法。預算流程體系除了應明確各方職責，更應該關注各方的互動，在互動中逐步形成共叫。具體流程如圖1：

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