商業銀行風險績效考核體系中成本分攤問題探討

商業銀行風險績效考核體系中成本分攤問題探討

商業銀行風險績效考核體系架構主要由資金轉移定價、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。成本分攤是商業銀行建立風險績效考核體系的一個非常重要的環節。商業銀行如要準確地考核風險績效，就應該對產品、客戶以及機構的盈利性進行，就必須考慮成本分攤。　　實施成本分攤有利于衡量產品、客戶和業務線的盈利性；有利于進行持續的成本管理和預算管理；有利于商業銀行的產品定價；有利于建立更為準確的績效考核體系。但是國內商業銀行成本分攤還存在不少問題，例如：成本中心類型的劃分不；成本中心支持業務部門和其他成本中心的費用沒有恰當反映；從業務向產品分攤時沒有找到準確的分攤因子；沒有將成本分攤到支行層面，難以對網點進行盈利性分析，難以體現不同分支行、網點的運營效率差異。　　國際領先銀行主要采用作業成本法（Activity Based Costing，ABC），但縱觀國內的商業銀行，業務流程在網點層面基本沒有實現標準化，且缺乏實施作業成本法所必需的大量基礎數據。筆者認為，國內商業銀行的成本分攤尚處于從無到有的轉變過程之中，商業銀行在考慮成本分攤問題時，應簡化具體操作過程，提出切實可行的方案。　　成本分攤的模式主要有三個關鍵點：一是成本分攤思路的選擇，二是成本中心的界定，三是合適分攤的選擇。需要指出的是，成本分攤需要與銀行組織結構的變革同步，銀行接受怎樣的戰略定位決定組織變革的方向，從而決定相應的成本分攤模式。下面將就這幾個方面進行具體討論�！�　一、成本分攤思路的選擇　　成本分攤是指將特定期間內發生的各項成本，向產品進行分攤，以充分反映產品應承擔的成本信息。銀行成本主要是期間費用，銀行成本的分攤主要是費用的分攤。各項費用依據其與業務的相關性，可劃分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接用于產品銷售或業務活動的費用支出；間接成本是指那些沒有直接用于產品銷售或業務活動，但間接支持產品或業務活動正常運轉的成本。此外，還存在為了整個經營機構正常運行所需的各類支出。具體而言，商業銀行需要分攤的成本可以分為三類：一是直接發生的成本。即直接在責任中心之內發生的成本費用，如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎設施的費用，由受益部門共同分享，但成本中心往往不能控制使用價格，如大樓走廊、電梯。三是轉移成本。是發生在某一個成本中心，但另一成本中心受益的成本項目，也就是通常所說的“內部購買”，如財務部門要求信息部門為其開發的分析系統。成本分攤主要有兩種思路，一是完全成本分攤，二是部分成本分攤�！　⊥耆�分攤法的思路是根據全行不同類型責任中心提供內部服務的順序和交易處理量，來分配所有的間接成本或日常管理費用到利潤中心。部分分攤法僅僅將各類直接成本分攤到產品等成本對象上，而不分攤間接費用�！　〔糠址謹偡ㄒ部煞譃閮煞N。第一種方法是預期成本分攤法：銀行根據全年需達到的業務量在年初估算的預期單位成本，預期單位成本考慮直接費用、間接費用，費用分攤最終由預期單位成本和實際業務量共同決定，預期單位成本同實際單位成本的差異由發生費用的責任中心承擔。第二種方法是標準成本法：作業成本法中最著名的就屬標準成本法。標準成本法一般是在分析操作標準、時間、動作以及工作流程的基礎上估計出的單位標準成本。標準成本往往是最有效率的，是理想化的單位成本。最終費用分攤是由標準單位成本和實際業務量共同決定，實際成本同標準成本的差異由發生費用的責任中心承擔�！　‰m然國外不少銀行都采取部分成本分攤法，但這種方法要求大量的調研、考察和基礎數據，從國內銀行的現狀出發，完全成本分攤法更具有現實意義�！　�二、銀行成本中心的界定　　成本中心的界定需要從責任中心談起。責任中心是組織業績衡量的最基本層次，主要包括利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對客戶進行產品銷售或服務，有銷售指標并要對收入及最終的盈利負責任。成本中心是那些沒有銷售任務，不直接面對客戶進行銷售或服務的部門，通常沒有收入，但卻起著對利潤中心支持和服務的重要作用�！　°y行的成本中心根據功能可分為三類：一是管理費用中心。銀行的高管人員和職能部門支持整個銀行的管理，很難直接與某個產品或客戶掛鉤，如行長室、監事會、辦公室、董事會辦公室。二是支持中心。支持中心不直接向銀行外部客戶交付產品和服務，主要支持其他中心的職能部門運作，如人事部、會計部。三是業務服務中心。是那些為產品或客戶服務的部門，他們支持銀行業務人員銷售的產品和服務，但無盈利責任，如清算中心、產品開發部、總行風險管理部審貸中心、總行資產保全機構�！　∏皟蓚�中心發生的成本通常為間接成本，而業務服務中心往往針對具體產品，應視為產品的直接費用。筆者認為，根據功能劃分成本中心是比較科學的，可以使接受成本分攤的責任中心更好地理解成本分攤的緣由和方法�！　�為了能使成本中心的設置符合統一性、標準化，銀行在設置成本中心時應該遵循以下六項原則：　�。ㄒ唬┏杀局行牡脑O置應從工作職能出發歸集不同性質的費用；　�。ǘ�）成本中心的設置與部門的設置相互分離；　�。ㄈ�）根據不同職責設置成本中心以更好地管理和評估業績；　�。ㄋ模┏杀局行牡脑O置應該建立在成本效益的基礎上，以便準確分攤成本；　　（五）成本中心的設置要遵循系統化、規范化要求；　�。�六）成本中心的設置要考慮費用規模、費用期限以及將來，應根據“二八原則”維護成本中心�！　〕杀痉謹偸墙�立在有效成本管理的前提下，而有效的成本管理應該重視以下幾點：重視組織的業務管理，而不僅僅是成本數據；提高成本分攤的透明度，讓成本接收者更好地理解分攤到其身上的成本；促進客戶、產品和業務單元成本可理解性。　　三、合適分攤的選擇　　成本中心向下分攤成本有三種方法可供選擇：　　第一種叫直接分攤法。即將成本直接分向最底層，如產品、客戶、客戶經理。這種方法不經過中間方，具有簡單直接的優勢，但難以處理管理/支持的成本分攤，一般沒有辦法找到一個合理的分攤因子將這些費用直接分攤到產品上�！　〉诙�種叫順序分攤法。在銀行中，各支持中心在為業務支持中心和分支行、網點提供服務的同時也相互提供服務。順序分攤法的好處是在各個支持中心之間相互提供服務時，可以較為準確地各支持中心的成本分攤情況。順序分攤法首先要確定一個分攤服務成本的序列。一般將為其他支持中心提供服務最多的部門排在序列第一位，依次類推，把各支持中心按向其他支持中心提供服務的多寡在序列中排序，提供最少服務的支持中心將被排在序列的最后一位。順序分攤法的一個主要好處是每個接受服務的中間部門都會接受費用的分攤，分攤路徑顯得較為清晰合理�！　〉谌�種叫同時互分法。在順序分攤法里，每一個成本中心分攤完畢后，將關閉此成本中心，不再接收任何費用的分攤，而同時互分法則是每個成本中心接受其享受服務的部門分攤，然后再反復向其服務的成本中心分攤。同時互分法最為復雜，通常需要特殊獨立的系統來處理，雖然這種分攤方法會使結果最為精確，但由于其復雜性，使用該方法的銀行少之又少�！　」P者認為，按序分攤方法是國內商業銀行比較可取的分攤方法。筆者建議將費用分攤到最低的產品賬戶層面，首先將成本分攤到產品大類層面，由產品大類層面分攤到產品，再分攤到最低的產品賬戶�！　�四、商業銀行成本分攤模式的選擇　　的商業銀行面臨從現行的總、分行兩級制度向業務條線（事業部）轉型，應將不少分散的功能集中在總行管理�！　〕杀痉謹傇诓煌�的戰略思維下會導致不同的模式。個人網點是成本分攤中的一個難點，本文就此介紹不同戰略思考下的兩種處理方式�！　。ㄒ唬┚W點視為利潤中心的成本分攤　　這是一種條線化的管理模式，通常不存在分行這一層次，網點是由個人金融條線直接負責的。其他條線的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線負責人匯報。其他條線的人員分布在各網點，會占用個人金融網點的資源。所以這些條線通常會向網點支付一個市場租賃價。這樣的架構下幾乎所有的后臺支持功能都會集中在總行。管理費用仍然打包向全行分攤，一些支持中心仍然需要按序分攤來反映出他們支持其他成本中心的性質。業務服務中心仍然向其對應的產品直接分攤。典型的例子有美國銀行和華盛頓聯合銀行�！　∫驗樵S多功能（例如信貸審批、IT管理、稽核、風險管理等等）都已經集中在總行管理，因此業務條線將會以業務經營為主，業務條線通常只設立簡單的管理中心。如果商業銀行實施條線化的事業部制以后，分行層次仍然存在，那么總行各條線的管理費用將會根據其花費時間，首先向分行所對應的各條線進行分攤，然后分行再向網點（或網點中對應的相同條線中部門）進行分攤，若沒有分行這一層次，則分攤完全變成條線內部之間的分攤。業務線內的支持中心也會相對簡單。例如，業務條線內往往設有部，但會計部的人數較少，他們起的作用往往也只是協調和轉述總行的指示。需要指出的是，除了個人金融條線，其他業務線的費用將直接向其產品分攤（管理費用向人分攤）�！　。ǘ�）網點視為銷售渠道的成本分攤　　銀行如果將網點轉變為一個銷售渠道，網點里的員工完全是以銷售產品為主。各個業務線變成一個大的利潤中心，為達到利潤目標來負最終責任。　　這種框架里，全行的成本中心仍分為三大類。管理中心的費用照舊打包向全行分攤，支持中心仍可按序分攤。分攤完總行的費用之后，要分攤各利潤中心內的費用，通常都被認為直接的費用，向各利潤中心內部的產品直接分攤。也就是說，總行的成本中心、業務線內的成本中心將會放在一個層次上進行分攤�！　⌒枰�特別指出的是，由于網點完全變成一個銷售渠道，員工將銷售所有產品。網點的員工將不再屬于任何條線。這些員工相當于外包的營銷隊伍，員工與業務線之間的關系基本上是利益關系。也就是說，網點、員工費用將不向產品分攤，而是通過網點與各條線之間進行產品定價來實現。付給網點的價格將成為各業務線的單一產品的直接費用，而網點發生的費用，例如員工薪水、房租、水電等是網點的直接費用，完全由網點負責。若網點認為與各業務條線針對某單一產品的價格不足以覆蓋其直接費用，則他可以選擇不去營銷該產品。這種運作模式不僅要求銀行對其產品盈利性有一個非常清楚的認識，同時還要求銀行擁有一個完善的收入分成體制和獎金激勵體制。典型的代表是美國的花旗銀行和新加坡的大華銀行。在這種框架下，網點不應接受總行的任何管理費用分攤，因為這些網點相當于外包網點，并不受總行管理部門的管理。此外，網點除了人事部和信息部，也不應該接受其他支持中心的分攤，因為這些支持中心的實際服務對象是作為利潤中心的業務條線�！　�五、結論　　當我們將成本分攤到了最低的產品賬戶層次，在做產品盈利性時，可以產生分層次的報告，管理者可以在報表上看到不同層次的產品盈利性：利息收入，實際核銷后的凈利息收入，扣除網點直接成本后的利潤（營運利潤1），扣除總分行業務服務成本后的利潤（營運利潤2），扣除總分行間接成本后的利潤（營運利潤3）。這樣管理者可以清楚地了解各個層次成本和盈利之間的關系。此外，銀行還可以從不同的角度進行盈利性分析：由于我們已經將成本分攤到最底層的產品賬戶和客戶，在進行產品、客戶、渠道或業務線盈利性分析時，可以通過不同口徑歸集成本，計算不同維度、不同層次的貢獻，為決策提供支持依據。我們可以據此計算產品賬戶盈利性，產品的盈利性、客戶的盈利性、網點的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性�！　�「」　　1.陳四清，《試論商業銀行風險管理》，《國際金融》，2003.7.　　2.黃明喜，《我國商業銀行如何構建新的績效考核機制》，《新金融》，2003.2.　　3.彭莉，《試析資本金問題對選擇我國商業銀行組織形式的》，《商業研究》，2003.4.

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