工程項目風險分析、控制與轉移

工程項目風險分析、控制與轉移

工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的定期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發生變化，就會加大本錢，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡公道或者返工，同時發生索賠，就會極大地影響工程進度、本錢和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險題目的分析和控制研究，具有重要意義。 　　1、承包商面臨的風險　　工程承包，既是一項商務活動，又是一項工程施工活動。它必然受到工程所在地的自然環境、社會環境和相關人為因素的影響。其中有關合同條件所確立的責任、權利和義務對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業技術知識和較強的經營治理能力。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，技術含量進步，項目趨向大型化和復雜化，企業趨于聯合，資金相對集中，這些對中小型企業尤為不利，使它們面臨著更多的風險，使企業的均勻利潤率下降。由此看來，工程承包是一項風險較大的工程施工活動�！　」こ坛邪�風險，是指工程實施結果相對于預期的結果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由很多不確定因素造成的。假如在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際本錢而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛伏風險因素的可能用度轉移到投標標價的本錢中往，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。　　從有關統計資料來看，承包商在標價中風險用度所占比例都比較低，這是由于承包商對眾多的風險因素采取了積極的治理措施，如風險責任的轉移、分擔、保險等控制風險事故發生或降低風險損失的措施。根據JCEM關于美國承包商對工程風險的分配和重要性的調查表顯示，風險市場時期相對于繁榮市場時期，在相對數的比例上，實際承包本錢增加4%，利潤下降25%，風險增加了3倍。假如考慮實際標價的差異，其盡對值的增加會更大。也就是說，在標價構成比例基本相同的情況下，風險市場時期比繁榮市場時期需要支付更多的風險用度�！　×硗�，業主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，均勻為33.5%和36.9%，共同承擔的風險量為29.6%.在共同承擔的風險量中，業主往往利用作為雇主的有利條件，將風險損失盡量轉嫁到承包商頭上。在實際營建中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想達到順利實施工程和盈利的目的，對工程承包風險的正確分析、控制與治理就顯得極為重要。對于承包商而言，重要的風險因素主要有：　　a.勞力、設備和材料的取得；　　b.勞力和設備的生產率；　　c.分歧格的材料；　　d.勞工糾紛；　　e.安全；　　f.通貨膨脹（總價合同）；　　g.承包商的工作能力；　　h.變更指令的談判；　　i.工程質量；　　j.合同延誤；　　k.財務控制能力；　　l.工程實際數目�！　∵@些風險因素涉及的特點有：　　1）不平衡或巨額的現金流；　　2）特殊的質量或技術要求；　　3）重要的法律或合同要求；　　4）重要或敏感的外部環境�！　∫坏╉椖可婕耙陨咸攸c時，就有必要進行風險的分析及有關治理工作。 　　2、風險控制與風險轉移　　承包商在進行傳統的風險控制時，一般按照施工過程的延續，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛伏的風險因素，從而制定出相應的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險治理工作缺乏必要和有機的聯系，沒有把各階段的工作、工序和風險因素同一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態治理形成的后果，實際上是一個組織和治理程序的題目，這就涉及到風險治理體制和風險控制策略題目。　　現實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統方法往往使很多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險治理體制造成的。有效的承包商風險治理體制，要求企業建立風險治理部分，利用階段治理和系統規劃，在施工的各個時期進行監視控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現的現象來加以說明�！　∫粋�多節的柔軟的鞭子振動時，它的每一節都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態和方向。這一點在運動的節數越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應”。用經濟學的語言來描述，就是將單一的決策題目多階段化用以回避風險、進步決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優策略具有這樣的性質：不論過往的狀態和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態而言，余下的逐決策必須構成最優策略。簡言之，一個最優策略的子策略總是最優的。由于每個階段決策的選擇既依靠于當前的狀態，又影響到以后過程的發展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同。可以以為，不論過往階段的狀態是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態為決策依據，來考慮下一步的活動，而無需考慮過往如何。亦即過程的風險狀態由過往轉移到現在面臨的風險狀態。面臨的風險發生了遷移，進進到新的風險控制循環，即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網絡圖有本質的區別。施工用網絡圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的后果�！　∪舭岩豁棾邪�活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應的風險后果，例如在a階段，有三種決策，即①┈②，①┈③，①┈④。當①┈②策略實施后，到達相應的風險結果②，那么決策者，即承包商所面臨的題目是，應以②為基準思考點往尋求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最優策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮①及③、④已無關，即風險決策的無后效性。這里形成的風險狀態和決策從①向②的轉換，稱為風險的遷移特性。而過往通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態上進行了簡單風險考慮，分析可能出現的結果，各風險狀態之間缺少切實的關聯。一旦風險變成現實，易被過往各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了本錢。　　3、承包商風險控制體制的改進和相應措施　　承包商風險控制體制在工程治理中是極為重要的。只有體制題目解決了，才能從根本上使風險發生的幾率變為最小，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面進手：　　（1）企業制度創新和建立風險控制秩序　　企業的治理制度和組織形式的公道性是風險控制的基礎，工程承包企業必須建立靈活務實的制度形式。一般而言，承包風險的發生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現在治理出現盲區，決策得不到執行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和治理制度上進行適合本企業的創新，以進步公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險治理部分，但治理跨度和治理層次不宜太多，應與公司發展規模相適應。此外，建立內部風險保護基金，以降低承包商運營風險，進步總體收益�！　。�2）在組織上建立以風險部分和風險經理為主體的監視機制　　參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施營建過程中建立風險部分，并設立風險經理。其作用是對項目的潛伏風險進行分析、控制和監視，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期預備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性治理。階段性風險治理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據相應風險決策而實行的動態前瞻式治理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態規劃控制。例如加拿至公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery

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