皮革企業競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業

皮革企業競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業

皮革企業競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業

摘  要

企業要想在競爭環境中始終立于不敗之地，就必須提升自身的競爭力，國內外學者從資源基礎理論、核心競爭力、企業能力理論和產業集群等角度分別進行了大量的研究，本文從價值鏈的角度來研究如何提升海寧皮革企業的競爭力。
現在的皮革企業競爭不再是企業實體之間的競爭，而是價值鏈的虛擬環節之間和價值鏈之間的競爭，通過訪談和實地調查等方法，在波特的價值鏈和其他學者的研究基礎之上，對海寧皮革企業的競爭力和價值鏈進行綜合分析，認為皮革企業的價值鏈在企業內部是由各部門流程組成的價值增值的鏈條，同時在企業外部則是由上下游企業組成的價值增值的外部價值鏈。通過實際案例研究得出基于價值鏈視角的提升皮革企業競爭力的對策模型，企業的內部價值鏈的協調性和外部價值鏈的協調增加可以提升競爭力性；企業內部價值鏈協調性又會影響外部價值鏈的協調性，對企業的競爭力產生影響；核心企業品牌對價值鏈具有拉力，可以提升核心企業的競爭力，同時可以提升價值鏈上的每一個企業的競爭力。皮革企業可以通過價值鏈的協調性建設和核心企業的品牌建設產生的拉力來提升競爭力，對策模型對其他企業提升競爭力也具有重要的借鑒意義。

關鍵詞：價值鏈；皮革企業；競爭力；對策模型

ABSTRACT

If enterprises want to keep in an invincible position in the competitive environment, they have to improve their own competitiveness definitely. Some domestic and foreign scholars study the competitiveness of enterprises from various theories, for example, theory of resource base, the core competitiveness of enterprises and industry cluster and so on. This article studies how to improve the competitiveness from the HaiNing leather enterprises from the very perspective of the value chain.
Now, the competition between leather enterprises is not just about the entity enterprises, but the value chains’ virtual link and between the value chain and the value chain. Through the interviews and other methods, meanwhile on the basis of Porter’s value chain and other scholars’ study, it analysis the competitiveness of the HaiNing leather enterprises and the value chain. The result is that the HaiNing leather enterprises’ value chain is composed by the sector and processes of the value of value-added chain in the enterprises, upstream and downstream enterprises composition of the value chain out of these enterprises as well. From the examples of the facts study, the solution is countermeasures model based on perspective of the value chain so as to improve the competitiveness of the leather enterprises. Increasing the coordination relations between the enterprises’ internal value chain’s and external values can improve the competitiveness, and the internal coordination of the value chain will affect the external value chain coordination in return, they will affect enterprises’ competitiveness; the core of enterprises’ brand will bring to rally to the value chain, then it can certainly improve the competitiveness and every enterprises’ competitiveness in the external value chain. The leather enterprises can improve the competitiveness of enterprise in the way of increasing the value chain’s coordination relations and the power from the brand of core enterprises; it is also significant for other enterprises to enhance other competitiveness.

Keyword: value chain; leather enterprises; competitiveness; countermeasures model

目  錄
摘  要
Abstract
一、緒論 ………………………………………………………………………………………………1
（一）研究背景 ………………………………………………………………………………1
（二）研究意義 ………………………………………………………………………………2
（三）研究方法 ………………………………………………………………………………2
二、企業競爭力和價值鏈文獻綜述 ………………………………………………………2
  （一）企業競爭力…………………………………………………………………………2
1.競爭優勢理論 …………………………………………………………………………3
2.企業資源理論 …………………………………………………………………………3
3.企業能力理論 …………………………………………………………………………3
   （二）價值鏈理論 ………………………………………………………………………………3
   1.對價值鏈概念及內涵的研究狀況 ……………………………………………………3
2.對價值鏈治理和管理的研究狀況 ……………………………………………………5
3.價值鏈和企業競爭力的關系 …………………………………………………………5
三、基于價值鏈的海寧皮革企業競爭力實證 ……………………………………6
（一）海寧皮革企業總體情況及其價值鏈介紹 ……………………………………………6
     1.海寧皮革企業總體情況介紹 ………………………………………………………6
     2.海寧皮革企業價值鏈介紹 …………………………………………………………7
（二）個案分析 ………………………………………………………………………………8
1.飛樂集團公司的競爭力下降案例 ………………………………………………………8
2.富達裘革公司的競爭力下降案例 ………………………………………………………9
3.恒森控股公司的競爭力增強案例 ………………………………………………………9
4.蒙益公司的競爭力增強案例 …………………………………………………………10
5.三星公司的競爭力增強案例 …………………………………………………………11
四、模型建立與應用 ……………………………………………………………………11
（一）基于價值鏈視角的提升海寧皮革企業競爭力的對策模型 ………………………11
（二）模型應用 ……………………………………………………………………………12
1.單個企業內部的價值鏈協調性與競爭力 ……………………………………………13
2.外部的價值鏈協調性與競爭力 …………………………………………………13
3.核心企業品牌拉力與皮革企業競爭力 …………………………………………16
五、總結與展望 ……………………………………………………………………………16
參考文獻 ………………………………………………………………………………………18
致謝 …………………………………………………………………………………………… 20
附錄1 ……………………………………………………………………………………………21
  訪談記錄 ………………………………………………………………………………………21
   海寧皮革企業競爭力分析資料整理 …………………………………………………………27
  海寧皮革企業品牌狀況調查整理 ……………………………………………………………28
附錄2 ……………………………………………………………………………………………29
  文獻綜述 ………………………………………………………………………………………29
   外文翻譯 ………………………………………………………………………………………40
   任務書 …………………………………………………………………………………………49
   開題報告 ………………………………………………………………………………………52
   指導記錄卡及各類評閱表

一、緒論
（一）研究背景
皮革企業在近幾年的發展中出現了競爭力提升的瓶頸，面臨的問題和挑戰包括產品成本不斷提高、技術性壁壘與貿易摩擦頻發、發展中國家同行的競爭、國內服裝大企業擠占市場份額、出口市場過于集中、全球氣候持續變暖等等，而且在2007年俄羅斯禁止了外國人在俄市場內從事零售業，2007年7月財政部又規定了取消皮革行業的出口退稅，原材料上漲和缺少品牌優勢，各環節管理欠佳、各環節的附加值低等以及國家各種政策的限制，同時國外的皮革企業迅速崛起，如印度皮革業發展速度快，產品結構和檔次與中國相似，日前已經成為中國在東南亞地區的最強勁競爭對手之一，多種原因使得我國的皮革業面臨著巨大的競爭壓力，皮革企業當前已進入競爭力提升的“拐點”。海寧被稱為“一張皮”年產超百億，皮革業從20世紀80年代開始就成為了海寧的支柱產業，經過近30多年的發展已經發展成為制革，皮革加工，皮革產品銷售為一體的支柱性產業，海寧皮革是全國皮革的龍頭，硤石鎮已建成皮革工業園區、皮革服裝城及皮毛市場等，擁有蒙努、卡森等規模企業，周王廟鎮擁有富邦、長虹、宏洋、兄弟、獵馬等規模企業，長安鎮擁有雪豹等規模企業，皮革加工占據了皮革產業的大部分。據調查海寧每平均1.3s誕生一件皮衣，平均3s產出一只票夾，平均48s制成一只牛革沙發套，全市皮革皮件業總產值高達130億元以上，年產皮衣2500萬件（套），占全國產量的三分之一①。據調查，海寧2005年年銷售收入在500萬以上的工業企業的利潤總額為1795304000元，而皮革類企業的利潤就達到了586884000元，占總利潤的32.7％，2006年利潤總額1600920000元，皮革企業為854075000元，占總利潤的53.3％，皮革企業占了非常重要的地位，但是2005年銷售收入在500萬以上的工業皮革企業總共有114個，虧損個數為15個，虧損率達13.2％，2006年企業130個，虧損30個，虧損率23.08％②，其中還沒有包括小型企業大部分虧損，近兩年來皮革企業的虧損額和虧損企業逐年增加，許多企業面臨競爭力變弱和競爭力無法提升的情況。海寧皮革是皮革行業的代表，對它研究從而得出的結論在皮革企業中具有通用性。
（二）研究意義
提升競爭力是皮革企業不斷發展的源泉，但是近一年多來皮革企業的發展并不樂觀，如何提高皮革企業的競爭力變得非常重要。國內外學者一直在對提升企業競爭力方面進行了大量的研究，波特教授在《競爭優勢》中就通過價值鏈的角度深入研究提升企業競爭力的方法，之后又有許多國內外的學者在這基礎進行了許多大量可行性研究，許多事實證明通過價值鏈的管理能有效地提升企業競爭力，比如中國玻纖下屬子公司巨石集團，企業內部建造了25層的科技大樓包含幾十個部門，有效地使內部價值鏈協調，外部的價值鏈則從上游礦石挖掘到玻璃纖維產品制成，再到產品包裝，最后到物流形成了一條完整的價值鏈，外部的價值鏈協調，各公司通過巨石品牌對價值鏈的拉力得到迅速發展，15年的時間內從一個小廠成為了全球第二大玻纖制造商，因此皮革企業也可以通過價值鏈的治理來提升企業競爭力。
（三）研究方法
本文以海寧皮革企業為選取樣本來研究提升皮革企業競爭力的對策，首先對海寧四家皮革企業的主要工作人員進行了訪談，由于有幾家公司不愿公開名稱，故將公司的名稱進行了更改，以下簡稱為飛樂集團公司，恒森控股公司，蒙益公司，富達裘革公司。這四家公司包括了上游制革公司和下游皮具產品加工公司，有成功的也有失敗的企業，具有典型的代表性，除重點對這四家皮革企業訪談之外，同時還對其他企業進行了抽樣調查，對浙江三星皮業有限公司進行了實地調查，進行競爭力和價值鏈的分析。再次是對皮革城的經營者進行了銷售訪談以及調查了銷售較好的產品品牌，對中國玻纖下屬子公司巨石集團的價值鏈進行調查分析，以此借鑒價值鏈的治理模式。
二、企業競爭力和價值鏈文獻綜述
（一）企業競爭力
圍繞著企業如何獲取競爭力，20世紀80年代中期至90年代末期，各種理論觀點從不同的角度對企業競爭優勢根源問題進行了探討。相關的理論研究主要包括：競爭優勢理論、企業能力理論和企業資源理論等，這些理論從競爭力的不同來源進行研究，得出了許多有益的結論。
1.競爭優勢理論
美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特發表的《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》揭開了競爭力的新篇章。波特認為企業在行業中的定位決定了企業的贏利能力，而長時間維持優于平均水平的經營業績，其根本基礎是持久性競爭優勢。企業可以擁有兩種基本競爭力：低成本和差異化，企業為獲得這兩種基本競爭優勢可采用低成本、差異化和目標集聚三種競爭戰略。
2.企業資源理論
Barney（1991）認為企業是一組獨特資源的集合體，企業由于資源稟賦的差異而呈現出異質性，企業的競爭力來源于企業擁有和控制的有價值的、稀缺的、難以模仿并不可替代的異質性資源。Grant（1986）認為企業資源的異質性將長期存在，從而使得競爭力呈現可持續性，識別關鍵資源并對之進行有效地開發、培育、保護和提升是企業戰略管理的重要內容。企業資源理論認為，應將企業的資源置于企業所處的行業中，而不能僅僅局限于企業內部，并通過SWOT方法與競爭對手比較，判斷企業競爭優勢和劣勢，企業的戰略定位于能發揮優勢、利用機會、克服弱點、回避威脅的經營活動中。
3.企業能力理論
Prahlada和Hamel（1990）這兩位教授認為，凡是持續成功的企業，都有一個共同的特點，持續不斷地開發和強化企業的某一能力，并通過這個能力形成競爭力，他們認為決定企業競爭力的能力是企業多方面的資源、技術和不同技能的有機結合，而不是單純的企業資源。企業能力理論從企業內部觀點出發分析企業和市場情況，企業被看作是一個知識的集合。企業內的資源有很多種，而經營者往往很難確定自己的獨特專有的資源是什么。
三種競爭力理論從不同的角度分析了企業獲得競爭力的根源，三種理論認為獲得競爭力都需要與其他企業具有差異的元素，但是獲得這些元素的方面可以不同，最終目的就是要通過建立起與其他企業具有差異的方面獲得競爭力；三個理論都是對單個企業的競爭力進行研究，忽視與其他企業之間的關系對競爭力的影響程度的研究。
（二）價值鏈理論
1.對價值鏈概念及內涵的研究狀況
在國外的研究中，價值鏈最初關注的主要是單個企業，邁克爾•波特在《競爭優勢》中認為價值鏈（如圖1）是各種活動的組合，包括設計、供應、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動。企業價值創造活動包括基本活動和輔助活動兩部分，基本活動主要指生產、營銷、內部和外部物流以及服務等環節，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源和企業基礎設施（如管理、財務等）環節。
 

資料來源：邁克爾•波特(1985).競爭優勢(中譯本)[M].北京：華夏出版社，1997：37.
波特的價值鏈模型主要關注的是單個企業，波特之后的價值鏈概念注意到了與其他企業的聯系。后來，價值鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系，此時，價值鏈的概念成為一個網鏈的概念。大衛•波維特在2000年的時候提出了價值網的概念，他認為價值網是一種新業務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層；將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案，將運營設計提升到戰略水平，適應不斷發生的變化。
而國內對價值鏈的研究起步較晚，在以往的理論基礎上，國內的研究強調運用，閻達五（2004）以制造型企業為例說明了一種價值鏈的模型，認為價值鏈包含工作流、實務流、資金流和信息流。曾錚，張亞斌（2005）用成本法來定價價值鏈，而梁桂川，梁罡（2006）認為價值鏈則是有能力要素組成，在進一步研究的基礎上，胡大立（2006） 通過比較，認為價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使各環節更加協調。在價值鏈的基礎，價值鏈有了新的發展，劉華軍（2007）認為供應鏈也是在價值鏈的基礎上發展而來的。
波特的價值鏈主要體現是企業內部的單個企業的價值鏈，波特之后學者則側重研究企業之間的聯系組成的價值鏈，根據國內外學者的研究，在企業中，價值鏈包括企業內部的價值鏈和企業外部的價值鏈。
2.對價值鏈治理和管理的研究狀況
在國外的研究中，早在1994年，Gereffi就提出了二分法的價值鏈治理類型：生產者驅動型價值鏈治理、購買者驅動型價值鏈治理。Humphrey,Schmitz(2000) 和 Humphrey(2003) 共同研究，又提出了四分法的治理類型：層級型，市場型治理，半層級型治理，網絡型治理。Gereffi在前者的研究基礎之上，他又進行了深入的研究，于2002年提出了五分法的治理類型：市場型，模塊型，關系型，受制型，層級型。
在國內的研究中，閻達五（2004）認為價值鏈可分為內部機制鏈、縱向價值鏈、和橫向價值鏈，對價值鏈的管理也就是對這些鏈進行計劃、協調、分析和控制；宋建波（2004）提出價值鏈管理是通過運用現代企業管理思想、方法和信息技術，達到對整個供應鏈的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規劃和控制；在王海林所著的《價值鏈內部控制》則認為價值鏈管理也需要內部控制。相對于國外的研究，國內的研究較為不足。
3.價值鏈和企業競爭力的關系
國外早在1985年，邁克爾•波特所著的《競爭優勢》中就提出了價值鏈治理可以提高企業績效，企業通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈，從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的，從企業價值鏈的角度看企業競爭優勢有兩個的來源：一是價值活動本身，是構成競爭優勢的基石；二是價值鏈的聯系，價值鏈的聯系是指某一活動的進行方式和成本的關系，或與另一個活動的關系，競爭力往往來源于這些聯系，企業可以通過最優化和協調聯系為企業帶來競爭力。
國內的學者對這一方面進行了很多的研究，李扣慶（2001）認為改進價值鏈可以降低顧客價值創造和提供的成本，提高顧客價值創造和提供的效率，改善企業于客戶之間的關系。周煊（2005）認為價值網絡的規模經濟效應能夠通過降低客戶總成本提高價值讓渡效率；李海艦，原磊（2005）認為利潤可以從現在的實體環節轉向虛擬環節，同時陳甲華等（2005）認為戰略聯盟的價值鏈可以實現企業之間的優勢互補，提高企業的競爭力；顧客是價值鏈的終結點，價值鏈各環節的增值只有通過它才能得以實現，胡大立(2006) 認為市場與客戶的需求等信息是激活價值網的關鍵，激活之后的價值鏈或價值網才能提高企業的競爭力，形成獨特的競爭優勢，對于這方面的研究，劉華軍（2007）也做了相關的深入研究，他以供應鏈的角度研究了品牌可以對促進企業的銷售量的增加（如圖2），同時對供應鏈產生一種拉力，通過品牌拉力的傳遞作用拉動了整條外部供應鏈的銷售量的增加，成為整個供應鏈的拉動力量，也就產生了品牌拉力從而提升競爭力。

資料來源: 劉華軍.基于品牌拉力的供應鏈博弈分析[J].《企業管理研究》，2007，3：111-115.
三、基于價值鏈的海寧皮革企業競爭力實證
（一）海寧皮革企業總體情況及其價值鏈介紹
1.海寧皮革企業總體情況介紹
海寧的皮革企業起源于1926年創辦的海寧制革廠，是海寧皮革業發展史上第一家具有現代工業意義的企業；1956年，眾多的皮革小作坊公私合營，建立了地方國營海寧制革廠；到了70年代海寧發明了豬皮絨面服裝革讓海寧的制革廠開始走向輝煌；80年代，海寧制革廠的職工紛紛出來辦廠，從不產皮的海寧，迅速發展成為中國的皮革基地。根據國民經濟行業分類規定，皮革企業主要包括皮革、毛皮、羽毛（絨）及其制品業三大類，具體分為4中類，11小類。從統計局提供的行業歸類統計數據和海寧市實際情況，海寧市皮革企業分為三大類，即皮革鞣制加工、皮革制品制造、毛皮鞣制及制品加工。皮革制品制造包括皮鞋制造、皮革服裝制造、皮箱包（袋）制造、皮手套及皮裝飾制品制造、其他皮革制品制造五小類。毛皮鞣制及制品加工分毛皮鞣制加工，毛皮服裝加工和其他毛皮制品加工三小類。海寧皮革企業在上游制革各類皮革，然后進行皮革加工，核心企業主要進行皮革服裝和沙發套等的生產，其產品主要進行內銷和出口，據官方數據顯示海寧年皮革服裝出口額占全市皮革及制品類出口額的45.65％，沙發套占32.61％，中國皮革城為產品的銷售提供了很好的平臺。
從80年代開始，伴隨著改革開放的時機，海寧皮革企業充分利用這次機會，皮革企業走上了快速發展的道路，特別是到了90年代以后，依托海寧中國皮革城的優勢條件，皮革企業更是迅速發展，但是上規模企業的發展卻差強人意，1999年上規模③企業占皮革總企業的1.09％，2001年占0.99％，2003年占1.68％，每個企業的競爭力都比較弱。從產值角度考慮2005年以前總產值總體為上升趨勢，而且增速快，但是2005之后就由122159萬下降為117600萬，許多企業因競爭壓力大而破產。2007年的發展進入了平穩期，據調查，52.6％的皮革企業的訂單量不同程度的減少，79.8％的皮革企業較前幾年的利潤率下降。在對皮革企業一線員工的調查中69.7％的員工認為2007年是空閑的一年：公司的訂單減少，員工的工作也減少了，這一年中工作不像以前那樣加班加點，以前一線員工在旺季只有加班的份，但是現在經常放假，企業效益都不佳。
2.海寧皮革企業價值鏈介紹
皮革企業的價值鏈分為單個企業內部的價值鏈和與之有聯系的企業形成的外部價值鏈，企業內部的價值鏈（如圖1）分為基本活動和輔助活動兩部分，基本活動是皮革企業生產、營銷、內部和外部物流以及服務等環節，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源和企業基礎設施（如管理、財務等）環節，基本活動直接反映了皮革企業價值鏈中價值增值活動，輔助活動與基本活動相聯系并支持整個內部的價值鏈。外部的價值鏈（如圖3）是由上下游企業通過節點聯結而成，節點企業之間的聯結主要發生在采購和銷售環節，并通過資金流、物流、信息流來聯結實現增值。
 資料來源：作者整理.
根據訪談和調查發現企業的價值鏈存在諸多的問題，而且價值鏈也將是影響皮革企業競爭力的主要因素，價值鏈存在的問題主要是以下方面：第一，價值鏈的協調性低，有83.5％的企業認為企業內部部門之間的配和程度很低，各部門相互推卸責任，部門間產生摩擦，特別是上下游企業之間產生摩擦，幾乎很少有企業對當前的協調程度滿意，訪談的四個企業也只有一家公司對協調程度比較滿意，在實地調查的公司也經常聽到部門之間互相推諉以致無法開展工作。第二，拉動價值鏈的品牌建設不夠，許多海寧的皮革企業不注重自身品牌的建設，特別是下游公司的那些制衣廠，在裘革品牌中，海寧的知名品牌只有3個，品牌名稱是瑪龍寶、蒙努、吉利順，占總知名品牌數量的25％；而在皮革服裝中海寧的知名品牌也只有4個，品牌名稱是雪豹、蒙努、三星•高照、圣尼，占總品牌數量的36.36％，其他的品牌都是海寧以外的，但是海寧作為“中國皮革之都”，其早在2005年海寧市皮革產業四項指標就高居榜首：皮革皮件業經濟總量全國第一，皮革服裝產量全國第一，皮革交易量全國第一，皮革服裝及相關制品出口量全國第一，而在銷售的知名品牌中海寧自己的品牌很少，絕大部分被海寧以外的知名品牌所占據，海寧核心皮革企業的競爭力不強。
（二）個案分析
接下來，本文通過五個價值鏈構成和管理案例，分析價值鏈管理對企業核心競爭力的影響。本文所有數據來源于相關公司資源和筆者調研。
1.飛樂集團公司的競爭力下降案例
（1）公司介紹
集團公司是最早開始進行皮衣加工、銷售的知名公司。19世紀80年代的時候，公司5000元起家，舉辦民政制衣廠，工廠隸屬于海寧辛江工業公司，之后創辦的民政制衣廠改為“自強院”，最后建立了集團公司。之前從事皮革精細化工、皮手套和皮衣等業務，從上游制革到皮具產品形成了一條完整的價值鏈，主要從事皮衣、皮手套等產品的生產，之前有員工1000多人，年產值超億元，后來因競爭力低等原因被立力皮件公司收購。
（2）價值鏈協調性低和品牌拉力與競爭力的關系
首先價值鏈協調性低是導致集團公司失去競爭力的主要因素，合伙人開始權利和財務相爭，每個合伙人和主要領導人都會負責一個部門，隨著斗爭的不斷激烈，使各部門之間的關系變差，經常產生矛盾，比如生產部門和營銷部門協調不好，導致生產部門計劃不能按照銷售的計劃來制定，經常缺貨等一系列問題，采購部門也不知道生產部門究竟要多少皮，公司走下坡路的一個主要原因是各部門之間的配合差。其次是品牌建設不夠，集團公司是該條價值鏈的核心企業，其品牌在海寧皮革企業中產生最早，所以剛開始在全國乃至國外都知道海寧該品牌的皮衣，但公司不重視品牌的建設，之后就慢慢衰落，品牌無法拉動激活價值鏈，隨著其他皮革企業的實力不斷增強，特別是卡森和蒙努，公司訂單量開始減少，公司的競爭力下降，很多上游企業不再與該公司繼續合作。
總的來講，集團公司因為價值鏈協調性差和品牌無法拉動價值鏈失去了競爭力。
2.富達裘革公司的競爭力下降案例
（1）公司介紹
公司坐落的地理位置非常優越，坐落在中國皮革第一鎮——海寧周王廟鎮，憑借這一優勢，公司得到了快速發展，產出的皮革質優、工藝領先。公司1998年以前隸屬于海寧富邦集團，在1998年的時候集團公司進行改制，于是富邦裘革有限公司就從中獨立出來，以制革產業為自己的主營業務，生產羊皮、豬皮等一系列皮革，是價值鏈中的制革企業，年產值目前達到2億元，員工350多人。
（2）上下游企業價值鏈協調性與競爭力的關系
公司與下游的企業之間的關系就是簡單的交易關系，價值鏈協調性低，難免會有庫存的短缺而不能供貨，同時也很難知道下游核心企業的需求量及需求種類，下游公司經常到富達公司的辦公室爭吵，因為原本答應的供貨時間要延遲了，不能保證供應，供應量萎縮，公司的有些新產品的皮料就滿足不了市場的需求。下游的公司因得不到初級革而無法生產，可能導致違約的風險，不僅核心企業降低了競爭力，而且因下游訂單量的減少導致自身公司的訂單量的減少，降低了競爭力。不但下游的企業得不到所需材料，連公司自身都較難在原料供應商那里獲得較準確的數量。在資金的往來上，下游公司因資金周轉不暢而延期付款，富達公司也只能等著下游支付，債款被拖欠著連銀行都不能存，現在利率比較高，產品的成本從資金時間價值角度考慮加大了許多。
總的來講，富達公司與上下游核心企業之間的價值鏈協調性程度低，導致自身公司的競爭力和上下游公司的競爭力下降。
3.恒森控股公司的競爭力增強案例
（1）公司介紹
恒森公司創立于1995年，目前已發展成為一家主要從事家具皮革、軟體家具和汽車革研究、生產、銷售的大型企業集團，是中國上述行業無可爭議的領先者。1998年，公司率先實現從豬皮、羊皮服裝革向牛皮家具革的轉變；2000年，開始實現牛皮家具的深加工，向海外銷售沙發套；2001年，正式開始皮革軟體家具的生產；2003年，率先開始生產汽車革，引進美國華美投資集團；2004年，開始生產布藝沙發，投資設立大型沙發制造基地；2005年，成功地在香港上市，年產值20多億元。
（2）價值鏈協調性程度高與競爭力的關系
公司在短短的10多年時間里，從一個小公司變成一個上市公司，提升競爭力的關鍵因素是價值鏈的協調性，恒森的員工都朝著“其心敬業”這個理念開展工作，目的就是要增強各部門之間的價值鏈協調性，公司設總裁辦、審計部、制革事業部、采購中心、資金管理部、財務管理部、沙發事業部和人力資源部等部門，員工都有共同的理念，信息暢通為企業的發展提供了良好的基礎，使得相關部門之間協調程度大大提高，公司剛發展時，國外有一筆大訂單的顧客要公司生產，采用的借殼亮相就是因為部門配合程度高而獲得了成功，極大地促進了競爭力的提升。在企業的外部價值鏈方面，公司與上游制革公司建立了緊密的合作伙伴關系，同時還開辦了自己的制革公司，更大程度地增強了主營業務沙發公司以外的外部價值鏈的協調性，減少了交易費用，反映靈敏等。
總的來講，價值鏈的協調是不能被其他企業所模仿的，具有競爭力優勢，價值鏈（企業內部和下游企業的外部價值鏈）的協調性程度高增強了恒森公司的競爭力。
4.蒙益公司的競爭力增強案例
（1）公司介紹
公司創建于1993年7月，是一家集皮衣、沙發、皮革、沙發套及進出口貿易于一體的全國大型企業，集團下屬7家制造企業和2家進出口公司。年產皮衣100萬件，皮革8000萬平方英尺，沙發100萬座，沙發套300萬套。目前，集團占地面積1100畝，建筑面積50萬平方米，員工8000余名，總資產20億元，2006年度，集團實現銷售收入23.74億元。
（2）價值鏈與競爭力的關系
蒙益公司從員工待遇角度來增強各個部門之間的協調性，公司認為提高員工待遇可以提高積極性，從而促進協調性的增加，正是因為公司的內部協調性增加，企業在15年的時間迅速成長成為皮衣行業的龍頭，為了增加主營業務皮衣公司以外的外部價值鏈協調性，公司開辦了自己的制革公司，從上游發展，減少交易費用，提高靈活程度，協調性程度高為公司快速發展提供了基礎。公司注重內部價值鏈協調對企業外部關系產生的影響，重視兩者之間的聯系，兩者同時決定了企業的競爭力。公司品牌在海寧皮衣的銷售中位于第二，曾獲“中國名牌產品”、“國家免檢產品”、“中國最具市場競爭力品牌”等多項榮譽稱號，實現年銷售100萬件，加工皮衣的初級革由上游制革公司生產，其中包括本集團的制革公司，實現生產銷售皮革8000萬平方英尺，品牌拉動了整條價值鏈，實現了良性循環，使得價值鏈的每個企業都增強了競爭力。
總的來講，價值鏈的協調性高（內部和下游企業的外部價值鏈）和品牌拉動價值鏈增強了蒙益公司的競爭力。
5.三星公司的競爭力增強案例
（1）公司介紹
浙江三星皮業有限公司成立于1991年，經過十幾年的發展，公司目前已成為國內最大的皮革服裝生產、出口企業之一。公司主要生產基地位于海寧中國皮都科技工業園區，占地50畝，建筑面積2萬平方米，員工1100余名，皮革服裝年生產能力100萬件，銷售額為2億多元，產品銷售到全球三十多個國家，在國內外享有較高的知名度，被中國皮革協會授予“真皮標志”產品和“中國十大真皮名裝”榮譽稱號。
（2）價值鏈與競爭力的關系
三星公司的內部價值鏈中，內部和外部后勤由倉庫負責、生產經營由生產計劃部負責、市場營銷由銷售部負責、采購由采購部負責、技術開發由設計部負責和人力資源管理由人事部負責等，公司提出“精誠團結、勤奮向上”的企業文化理念，目的在于通過團結增加協調性，提升企業競爭力；在外部價值鏈上，與上游的制革企業保持密切的合作關系，與銷售商更是建立了良好合作關系，公司可以為客戶生產量身定制的皮衣，及時獲取客戶所要求的信息，通過價值鏈協調性提升企業競爭力。在品牌建設上，公司積極建設“三星•高照”這個品牌，08年3月5月參加“意大利米蘭春季國際皮衣、皮具、箱包展”這個國際知名的皮革專業展覽會，公司認為與歐洲最大的差距是品牌和時尚，通過品牌建設提高了競爭力④，公司從剛開始建設的年銷售額的700萬元，通過短短的9年時間的品牌建設，07年銷售額達到2億多元，在自身品牌拉動皮衣銷售量的同時，對下游制革企業的產量具有促進作用，品牌拉動作用初具顯現。
總的來講，三星公司通過價值鏈（內部和上下游之間的外部價值鏈）的協調性建設以及品牌拉力建設提升了競爭力。
四、模型建立與應用
（一）基于價值鏈視角的提升海寧皮革企業競爭力的對策模型
價值鏈的協調性和最終產品的品牌拉力可以提升海寧皮革企業的競爭力，飛樂公司因為價值鏈協調性差和品牌無法拉動價值鏈失去了競爭力；富達公司與上下游核心企業之間的價值鏈協調性程度低，導致自身公司的競爭力和下游公司的競爭力下降；恒森公司價值鏈（包括企業內部和下游企業的外部價值鏈）的協調性程度高增強了恒森公司的企業競爭力；蒙益公司價值鏈的協調性高（包括企業內部和下游企業的外部價值鏈）和品牌拉動價值鏈增強了公司的競爭力；三星公司通過價值鏈（包括內部和上下游之間的外部價值鏈）的協調性建設以及品牌拉力建設很好地提升了競爭力。內部和外部的協調性決定了皮革企業價值鏈的協調性，內部價值鏈包括基本活動和輔助活動，基本活動主要指生產、營銷、內部和外部物流以及服務等環節，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源和企業基礎設施（如管理、財務等）環節，這些環節之間的聯系決定了皮革企業的內部價值鏈的協調性；企業的外部價值鏈的協調性是上下游皮革企業連接點之間的協調性，主要發生在上游企業的銷售和下游企業的采購之間。價值鏈的協調性程度決定了企業的競爭力，其模型如下圖4，同時最終產品（核心企業產品）的品牌對價值鏈能產生拉力，兩者決定了海寧皮革企業的競爭力。
     （二）模型應用
上述提出的模型，關鍵在于各個環節的協調性，在運用中，海寧皮革企業必須注意價值鏈內外協調性對企業競爭力的影響，其次還要注意核心企業產品品牌對價值鏈產生的拉力也會影響到鏈上各企業的競爭力。
1.單個企業內部的價值鏈協調性與競爭力
皮革企業內部的價值鏈包含資金流、物流、信息流，內部價值鏈協調程度可以提高企業的競爭力。內部價值鏈的協調性由企業部門之間的聯系決定，部門之間是相互聯系以及相互支持的，比如采購支持著內部價值鏈的每一個部門，皮革企業基礎設施中的管理更是涉及了整個企業，而企業內部的價值鏈協調性的制約因素主要是信息流。
皮革企業可以進行價值鏈重構增加協調性，建立自身的內部價值鏈協調性評價體系，從價值鏈的基本活動和輔助活動兩大方面進行評價，通過專家打分并且給予不同部門影響協調性不同的系數，其中分數每項為100分，系數總和為1，通過加權求和得出內部價值鏈協調性總分，內部價值鏈協調性的總分越高就說明越協調。在保證一定成本的前提下最大程度地使協調性總分最大，每個部門不同程度地影響協調性的總分，首先尋找對協調性總分影響較大的部門，即部門的分數提升空間較大的，確定需要重點改進的部門。企業可以通過自身的管理進行改進，或者通過企業部門重組和整合、流程重組（即內部價值鏈重組）對其協調性進行改進。然后依次尋找影響較大的部門進行改進，運用戴明博士的PDCA循環思想進行持續改進，使企業的各部門之間更加協調，從而提升競爭力。每一個企業的內部協調性影響了價值鏈的整體協調性，影響了企業的競爭力。
2.外部的價值鏈協調性與競爭力
在皮革企業的外部價值鏈中，其資金流、信息流和物流都對節點企業的競爭力產生了重要的作用，外部價值鏈則比內部價值鏈更復雜：
首先是外部價值鏈資金流協調性程度高可以提升競爭力。在皮革企業中，成本是決定企業競爭力的關鍵因素，企業要想提高利潤有兩種方法，一種是降低成本，另一種就是減少消費者剩余，只有較低的成本才能獲得更多的利潤，資金流的協調降低了成本，提升皮革企業的競爭力。資金流協調性的主要決定因素是各節點企業對下游的銷售價格和資金時間價值的認識，價格對資金流的協調性起到了關鍵作用，企業的總成本是由內部成本和聯結成本⑤構成的，內部成本是由制造成本、管理成本和內部財務成本構成，聯結成本由物流成本、交易成本、外部財務成本構成，聯結成本的大小則是由外部價值鏈的協調性決定的，協調性程度高，則財務成本和交易成本低，即下游企業的制造成本低，最后使得整條價值鏈的總成本降低，價值鏈協調性增強；協調性程度低則相反。對于買貨企業的延期付款，85.56％的企業基本不會考慮資金的時間價值，最先考慮的是能不能拿到債款的問題。資金具有動態性，要考慮到資金時間價值，在不考慮下游買貨企業虧損的情況下，企業應該考慮資金具有時間價值，假設延期付款的時間段利率為i1，買貨企業收益率為i2，買貨企業收益率為i3，拖欠帳款為P，帳款拖欠時間為n月。根據資金時間價值理論，在時間n后，P會增值：
將款項存入銀行，則價值F1=P╳（1+n╳i1）
買貨企業拖欠的款項可以進行投資，投資就有收益，則價值F2=P╳（1+n╳i2）；假如賣貨企業能如期得到此筆款項，則價值F3=P╳（1+n╳i3）。
對于買貨企業會選擇資金價值增值最快的，即會選擇max（F1，F2），對于賣貨企業也會選擇資金價值增值最快的，即會選擇max（F1，F3），下游買貨企業應該考慮延期付款后上游企業的資金時間價值損失，從而做出一定的補償，保持上下游企業之間資金流的協調性，但是補償值應小于等于max（F1，F2），從資金的動態角度考慮買貨企業沒有因此而增加成本，反而是降低了成本，提升了企業的競爭力。
其次是外部價值鏈信息流協調性程度高可以提升競爭力。由于皮革企業的外部價值鏈是由節點企業價值活動的相互銜接的，信息直接關系到企業的利益，企業之間信息的相互作用對其行為方式會產生重要影響，如確定銷售價格、生產規模、生產范圍、生產時間和庫存等。對于皮革企業的外部價值鏈而言，信息對稱性和信息暢通性決定了皮革企業外部價值鏈的信息流協調性，節點企業之間的信息流協調程度會在兩個方面對皮革企業的競爭力產生影響：第一，信息越對稱，信息流越協調，節點皮革企業之間搜尋信息的成本就越低，企業之間的交易成本也就越低，那么企業獲得的利潤就會增加，競爭力就會增強，同時在信息對稱的條件下，價值鏈各節點企業可以直接根據最終零售環節的市場需求信息迅速調整生產規模和新產品開發，大大提高市場反應速度，提高資金利用效率，避免下游企業由于需求信息扭曲而導致決策上的失誤，造成資金的機會成本上升甚至存貨的貶值。第二，信息越暢通，信息流越協調，各節點皮革企業可以在較大范圍尋找生產所需的投入要素，如進行資本、勞動力、技術和皮革資源等，使價值鏈各節點成本降低，價值鏈得到最有利的組合；同時信息越暢通，那么皮革企業特別是核心企業就能較大范圍地發布自己的產品信息，如產品種類、產品數量和質量狀況等，也就能使價值鏈節點成本降低。所以信息流的協調性程度決定了皮革企業的競爭力，協調性程度越高競爭力越強，協調性程度越低，從而提升了企業的競爭力。
最后是外部價值鏈物流協調性程度高可以提升競爭力。在物流上，海寧交通方便，不存在關于運輸的一系列問題，但是庫存是物流的一個重要內容，庫存是制約海寧皮革企業競爭力的一個重要因素，制革企業有的時候高缺貨率，一方面，導致下游加工企業因缺貨而無法運轉，整條外部價值鏈沒有動力；庫存對皮革企業具有以下不利因素：第一，庫存占用資金，引起企業現金流緊張，增加企業的利息支出。第二，一般皮革企業規模小，自身倉庫有限，無法存放貨物，制約了產量，即使租用倉庫也會造成存儲運輸費用增加。第三，庫存增加企業運作風險。市場是波動的，企業持有庫存，往往導致風險增加，這些方面大大制約了皮革企業的競爭力。所以物流協調性決定了皮革企業的競爭力，協調性程度越高競爭力越強，協調性程度越低，從而提升了企業的競爭力。
價值鏈的資金流、信息流和物流的協調性是相互聯系、相互制約的，三條流的協調性程度共同決定了皮革企業的競爭力。皮革企業應該增強價值鏈的協調性以提升企業的競爭力：第一，價值鏈重構，按照內部價值鏈相同的評審方法進行評價，依次尋找需要改進的流，對不符合標準的上下游企業進行更換或進行改進后再評價，進行重構價值鏈，增加企業外部的價值鏈協調性，提升企業競爭力。第二，外部的價值鏈聯盟，皮革企業可以建立某種合作伙伴關系，進行自身價值鏈聯盟，聯盟能夠讓皮革企業對外部價值鏈的資金流、物流、信息流進行整合、優化和及時處理，使外部價值鏈更加協調，作為中間經濟組織本身具有特定的組織優勢，上下游企業為了共同利益通過各種方式聯合起來，它既能保持專業化的優勢——較高的勞動生產率和較低的內部組織管理成本，又能避免交易成本高的局限性。價值鏈聯盟最主要的尋找能夠形成的聯盟的上下游企業，對能否建立聯盟關系，應該從以下方面進行評估：建立聯盟關系后可能的資金流協調性、物流協調性、信息流協調性；上游聯盟企業的產品質量——提供的產品必須滿足企業所期望的規格（技術規格、物理化學特性、設計等）；企業的能力——生產設備、技術、管理組織及操作控制能力；上下游企業的財務穩定性，保持其關系的穩定性。第三，建立以加工企業（核心企業）為中心的信息交流中心，每條外部價值鏈都有一個核心企業，核心企業對價值鏈的協調性進行統籌管理，處在核心位置的皮革企業可以建立一個信息中心，各節點企業將自身可以公開的信息公布給核心企業，各節點的皮革企業就能直接從核心企業處獲取最終市場需求信息，減少信息流的不確定性，合理安排生產，減少庫存，提高反應速度，剩余的資金還可以實現增值。
3.核心企業品牌拉力與皮革企業競爭力
在皮革產品極大豐富、信息源相對于消費者的注意力而言過剩的條件下，消費者選擇和購買的“代價”除了最終商品的價格以外，還存在選擇成本，品牌能夠降低消費者的選擇成本，是因為品牌是一個排他性的品類符號，該品牌符號代表了消費者某一單一利益點，讓消費者集中于一點。品牌能夠拉動需求，對銷量具有拉動作用（如圖2），假設最終皮革商品的價格一定等于P0，在沒有品牌的條件下，需求用D0表示，此時需求量為Q0，在有品牌的情況下，選擇成本的降低會使需求曲線向右移動，從D0右移至D1，此時在價格仍然為P0的條件下，需求量將由Q0增加到Q1。因此，品牌通過降低消費者的選擇成本將拉動最終商品的需求數量的增加，核心加工企業需要生產的皮革產品增加，從而制革企業需要生產的初級革也要增加，通過品牌拉力的傳遞作用拉動了整條供應鏈的銷售量的增加，價值鏈實現價值增值是在供應鏈的基礎之上，所以品牌對整個價值鏈產生拉動力量，也就產生了品牌拉力，價值鏈的活躍使鏈上的各個企業都受益，從而增強了在該條價值鏈上各企業的競爭力。
另外一方面，據調查78.3％的消費者認為穿皮毛制品不再是為了保暖，很大程度上講究的是身份和氣質的展現，所以具有品牌的產品才更具有吸引力，才能受消費者的青睞，具有拉力，拉動皮革企業價值鏈的價值實現和循環，所以品牌的拉動作用提升了皮革企業的競爭力。
五、總結與展望
本文通過對海寧皮革企業競爭力和價值鏈的分析，得出如下結論：第一，企業的內部價值鏈的協調性增加可以提升競爭力。第二，企業的外部價值鏈的協調性增加可以提升競爭力。第三，企業內部價值鏈協調性又會影響外部價值鏈的協調性，對企業的競爭力產生影響。第四， 核心企業品牌對價值鏈具有拉力，可以提升核心企業的競爭力，同時可以提升價值鏈上的每一個企業的競爭力。本文研究清楚地解答了皮革企業競爭力和價值鏈的問題，提出了提升競爭力的對策。
許多對海寧皮革企業競爭力的理論研究都是通過產業集群視角來研究的，本文則通過價值鏈的視角來研究提升海寧皮革企業競爭力的對策。在波特的價值鏈和其他學者的研究基礎之上，將企業的價值鏈分為企業內部的價值鏈和外部的價值鏈，通過價值鏈的協調性和品牌對價值鏈產生拉力來提升海寧皮革企業的競爭力，研究得出基于價值鏈的提升海寧皮革企業競爭力的模型，價值鏈協調性程度高則皮革企業競爭力強，協調程度低則相反，品牌對價值鏈能產生拉力，對價值鏈協調性的建設和品牌的建設能夠提升皮革企業的競爭力。對策模型為研究提升海寧皮革企業競爭力提供了更多的理論基礎，同時該模型也可以為其他企業提升競爭力提供理論支持。
但是本文的研究還是存在一定的不足，比如因時間的局限性，只進行了抽樣調查研究，本文研究缺乏一定的數據，沒有對協調性和品牌建設之后產生的具體效益以及提升競爭力的程度等進行重點研究，相信在今后的研究中會更加完善�；�于價值鏈的提升海寧皮革企業競爭力的對策是針對實際企業研究得出來的，實際操作可行性大，能很好地提升皮革企業的競爭力，對皮革企業提升競爭力將產生深遠的意義，在今后的研究中，也會不斷完善其模型。

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致  謝

 
附錄1
    基于價值鏈視角的皮革企業競爭力研究
          ——對海寧皮革企業的實證研究的訪談記錄

訪談目的和方式：通過采用問與答的方式了解海寧皮革企業的競爭力狀況、價值鏈中存在的問題以及皮革產品的品牌建設，為論文進一步研究提供分析和論證依據。

訪談1
訪談時間：2008年1月11日       對象：原海寧雪豹集團公司
問1：請董事長介紹一下雪豹公司的發展情況？
董事長：我原是海寧雪豹集團董事長，也是海寧皮革產業的領頭人物，是最早開始進行皮衣加工、銷售的創業者。19世紀80年代的時候，我以5000元起家，舉辦民政制衣廠，工廠隸屬于海寧辛江工業公司，之后我將民政制衣廠改為“自強院”，最后建立了集團公司。
問2：請問董事長你是怎樣在短時間內將企業發展成為海寧有名的皮革企業？
董事長：自強院也是我們這里當地人的通稱，我主要招收的是具有一定勞動能力殘疾人，因為當時殘疾工人可以免稅，我充分利用了這個有利條件降低了成本，積累了大量的原始資金，隨著手上資金的增多和工廠的實力增強，我開始向上游發展，按照專業人士所說的，以內部化降低交易成本，我開辦了雪豹制革廠，進行皮革初級加工，為皮衣加工提供質優、價低的原材料皮。起初公司靠著幾個合伙人不斷地打拼，幾年前一度成為海寧皮革企業的領頭企業。
問3：請問董事長你認為企業開辦之初了免稅之外另外的競爭力來源于哪里？
董事長：關鍵還是企業小的時候我們這一幫人團結、配合默契，什么事情都可以很好得協調好，包括與上游，我們小企業吃虧一點也沒有在乎，盡量保持好這份交易關系。
問4：請問董事長雪豹公司沒有競爭力的原因在哪里？
董事長：1.合伙人開始權利和財務相爭，每個合伙人和主要領導人都會負責一個部門，隨著斗爭的不斷激烈，使各部門之間的關系變差，經常產生矛盾，比如生產部門和營銷部門協調不好，導致生產部門計劃不能按照銷售的計劃來制定，經常缺貨等一系列問題，采購部門也不知道生產部門究竟要多少皮。2.自己的品牌建設不夠，海寧雪豹因在海寧皮革企業中最早開始，所以剛開始在全國乃至國外都知道海寧雪豹皮衣，但我不重視品牌的建設，之后就慢慢衰落，隨著其他皮革企業的實力不斷增強，特別是卡森和蒙奴，我們公司訂單量開始減少，公司的競爭力下降，很多上游企業不再跟我們繼續合作，現在雪豹的品牌已經賣給了其他公司。
問5：請問董事長當你知道這些不利因素發生時你是否意識到了其危害性？
董事長：總的來講是直到翻船方恨晚，如過我早一點意識到它的重要性，我想也不會面臨現在這樣一個局面。
問6：請董事長評價一下雪豹集團公司的發展？
董事長：雪豹集團公司是在前2年將品牌賣出的，公司資產出售，現在改為了立力皮件，我的它的一個總結是起步—發展—頂峰—破產。短短的20多年時間里，公司從一個成功的集團公司變成了一個沒有競爭力的公司，其原因一個是在于各個環節矛盾太多，也沒有重點建設皮衣最重要的一個利潤增長點——品牌。

訪談2
訪談時間：2008年1月12日       對象：卡森國際控股有限公司
問1：請經理介紹一下卡森公司的發展情況？
   經理：我們卡森公司創立于1995年，目前已發展成為一家主要從事家具皮革、軟體家具和汽車革研究、生產、銷售的大型企業集團，是中國上述行業無可爭議的領先者。
問2：請問經理卡森現在處于什么樣的競爭環境？
經理：我要說的就是，雖然競爭激烈，但是有些數據完全可以我們公司的實力，據國家統計局中國皮革協會及家具協會的統計，卡森目前是國內最大的皮革產品生產商和中國最大的軟體家具制造商。
   問3：請問經理卡森是怎樣一步步向前發展，或者有什么可以體現競爭力的？
   經理：1998年，公司率先實現從豬皮、羊皮服裝革向牛皮家具革的轉變；2000年，開始實現牛皮家具的深加工，向海外銷售沙發套；2001年，正式開始皮革軟體家具的生產；2003年，率先開始生產汽車革，引進美國華美投資集團；2004年，開始生產布藝沙發，投資設立大型沙發制造基地；2005年，成功地在香港上市。
問4：請問經理卡森獲得競爭力的源泉是什么？
經理：1.我們公司善于抓住熱點以及市場需求，根據產品生命周期指定戰略、實施戰略。2.管理完善，每個部門之間協調得很好。3.質量是企業的根本，我們從源頭抓起，保證質量，各個階段控制質量。4.我公司向上游發展，建立制革公司，實現內部化，降低交易成本，保障供應，確保質量。
問5：請問經理你認為現在公司存在的不足是什么？
雖然我們公司發展得很快，但是很多方面還是存在不足的，首先是我們的品牌建設不夠，其標志設計也不合人意，更沒有太多的廣告宣傳，即使我們做得再好，也很難挖掘潛在的顧客，使公司更大地發展；其次我們的基礎設施、設備也比較落后，生產皮革產品（沙發）主要是縫紉機就可以了，但這些設備有的時候比較陳舊，降低了生產效率。
問6：請問經理你認為目前公司治理得比較好的是哪個方面？
經理：值得一提的是我們公司部門之間的協調性較好，記得公司剛發展時，國外有一比大訂單的顧客要我公司生產，我們采用了借殼亮相，成功的關鍵因素就是他們之間的配合很好，目前公司設有審計部、制革事業部、設備部、采購中心、資金管理部、財務管理部、物流中心、客服服務部等部門，各個部門之間能夠很好地相互溝通、分工名確，信息暢通為企業的發展提供了良好的基礎，是公司快速發展的關鍵之一。

訪談3
訪談時間：2008年1月13日       對象：蒙努集團公司
問1：請您介紹一下蒙努公司的概況？
經理：我們公司創建于1993年7月，是一家集皮衣、沙發、皮革、沙發套及進出口貿易于一體的全國大型企業，集團下屬7家制造企業和2家進出口公司。年產皮衣100萬件，皮革8000萬平方英尺，沙發100萬座，沙發套300萬套。目前，集團占地面積1100畝，建筑面積50萬平方米，員工8000余名，總資產20億元。
問2：請問有什么量化的數據可以體現蒙努集團的競爭力狀況？
經理：2006年度，集團實現銷售收入23.74億元，利稅2.57億元，出口創匯1.88億美元。分別比上年度增長51.40％，68.97％和72.48％。
問3：請問公司的產品主要銷往哪里？
經理：我們的產品暢銷全國20多個省、市、自治區，并遠銷美國、英國、法國、意大利等30多個國家和地區。
問4：請問公司得到獲得競爭力的原因是在哪里？
經理：我們公司發展很快，特別是皮衣，幾乎是海寧的皮衣業的龍頭，我們非常重視員工的待遇問題，一般待遇都比其他公司要優厚，這樣做有利于激勵他們，我們重視和諧，當有適當的激勵時各個部門之間就會配合得很好，從而提高了效率，這就是最近幾年發展快速的原因之一。
問5：請問公司的品牌建設方面是怎樣的？
經理：公司曾榮獲“中國名牌產品”、“國家免檢產品”、“中國最具市場競爭力品牌”等多項榮譽稱號。但這遠遠不夠，我們的品牌還沒有深入人心。還有就是我們的品牌建設相當不夠，我們生產的皮衣叫“蒙努牌”，標志簡單，而我公司是在最近幾年快崛起來的，在消費者心中的認識還不夠，比如在皮革城銷售時，銷售情況還不能與歐美一些知名品牌相競爭，尤其是與海寧自己品牌——雪豹相比，具有很大的競爭壓力，雖然雪豹集團最近幾年一直在走下坡路，但銷售情況還是樂觀的，畢竟它是個老品牌，是一個深入人心的知名品牌。我們公司需要更好地建設品牌，得到消費者的認可，這樣需求大才會向我公司下單，我們才能生產更多的皮衣，獲得更多的利潤，提升自己的競爭力。
問6：請問公司還存在哪些方面的不足？
經理：很遺憾我們公司幾乎沒有自己的制革企業，皮革都要靠供應商供應，這樣有的時候采購質量差，價格變動、供貨時間等一系列問題都制約了公司的發展。

訪談4
訪談時間：2008年1月14日       對象：海寧富邦裘革有限公司
   問1：請您介紹一下富邦公司的概況？
   經理：我們公司坐落的地理位置非常優越，坐落在中國皮革第一鎮——海寧周王廟鎮，憑借這一優勢，公司得到了快速發展，產出的皮革質優、工藝領先。我公司1998年以前是隸屬于海寧富邦集團的，在1998年的時候集團公司進行可改制，于是富邦裘革有限公司就從中獨立出來，以制革產業為自己的主營業務，生產羊皮、豬皮等一系列皮革，年產值目前達到2億元。
   問2：請問貴公司與下游公司之間的關系處理得怎樣？
   經理：我們公司為海寧許多皮革加工企業供應皮革，做供應商相當不容易，最近這段時間天天有下游公司到我公司的辦公室來爭吵，因為原本答應的供貨時間要延遲了，不能保證供應，我們公司也沒有辦法解決，一來原料上漲使公司的資金周轉不了了，二來就是需求量太大了，而且最近幾年因為很多制革公司關閉，供應量萎縮，所以公司的有些新產品的皮料就滿足不了市場的需求。
   問3：請問貴公司與下游公司是什么樣的一種關系？
   經理：我們與下游皮革加工公司的關系很簡單，就是訂貨—供貨的交易關系，那我們難免就會有庫存的短缺而不能供貨，同時我們也很難知道下游公司的需求量及需求種類。雖然經常發生爭執，但是沒有辦法解決這個問題，下游公司也不配合我們的工作，沒有公司愿意把他們的計劃告訴我們，那我們就只能是按照往年的生產計劃來執行生產。有的時候發生質量不好的，那必定是爭吵無疑，浪費很多時間后只好拿回來改良或重新發貨，這樣既浪費我們的生產時間，同時也耽誤了下游公司的生產計劃完成。
   問4：請問貴公司與下游公司的資金來往是怎樣的？
   經理：首先是價格問題，我公司一般就是按照自己公司的利潤最大化來執行，當然最好以最高的價格來執行，下游價格的執行就不影響我們了，期間會有下游公司因資金周轉不暢而延期付款，我們也只能等著他們支付了；其次就是債款被拖欠著連銀行都不能存，現在利率還比較高，這是比不小的損失啊，也不能去投資，那損失就更大了。

訪談5
訪談時間：2008年1月8日       對象：海寧中國皮革城經營者
   問1；請問您對皮革城的感覺是怎樣的？
   經營者：我在皮革城賣皮衣已經好多年了，從中國皮革城的老城到現在的新城，我一直都在跟皮衣打交道，皮革城可以讓很多企業的產品在這里銷售，全國及國外的消費者也都會來這里購買，是個五星級市場，銷售平臺相當好。
   問2：請問在皮革城銷售的產品（如皮衣）是來自哪里的？
   經營者：在這里看到的皮衣中，大概有90％是海寧本地生產的，10％是外面進貨而來的，外面進貨而來的都是有品牌的。那些箱包、鞋子等一般都是外面進貨而來的，海寧本地生產的較少。
   問3：請問您對目前皮衣銷售的情況是怎樣的看法？
   經營者：隨著生活水平的提高，時尚的追求度增加，由于天氣變暖等原因，尤其是今年，皮衣特別難賣，以前一個店一天能賣十幾萬的銷售額，今年有的時候卻只能賣到1萬的銷售額了。
   問4：請問海寧產的皮衣與外面進貨來的皮衣相比，哪個更有優勢？
   經營者：海寧的皮衣現在有點不好賣，那些高檔的，有品牌的皮衣比較好賣一點，顧客購買時也喜歡有品牌的皮衣，畢竟前來買的很多都是富有的，他們喜歡品牌，已不再是以前的保暖功能。
   問5：請問在這里賣產品會不會感覺到有壓力？
   經營者：現在競爭比以前大了一點，就在離海寧不遠的桐鄉市也造了一個皮革城，雖然規模沒有海寧的大，他們有的從海寧進貨，有的從外地進貨，對我們來說競爭就變大了，顧客喜歡品牌，在某種程度上來說我們的成本優勢就降低了，因為我們賣的皮衣有的是從工廠拿的，有的是自己縫制作的。

 
海寧皮革企業競爭力分析資料整理（政府、企業和調查所得）
S:
 1.技術領先：海寧的皮革業發展了將近80年，不斷進行技術改良，制革技術及加工技術達到國內領先。
 2.成本低：相對于國外的皮革企業，中國勞動力成本低，海寧皮革企業工廠所支付給一線員工的工資低于國外水平，甚至低于浙江省平均人均工資水平，最高的只達到2000元左右。
  3.營銷良好：2005年10月18皮革城新城投入使用，是目前中國最大的皮革城，被稱為“皮革市場航母”，海寧皮革企業借助海寧中國皮革城的優勢，皮革城為皮革企業的產品銷售搭建了一個良好的平臺。
  4.內部資金充裕：海寧皮革是海寧的支柱產業，受到海寧市政府的積極支持，銀行貸款相對容易。 W:
  1.家族制企業內部協調性差：海寧皮革企業大多呈現出家族模式，其內部管理難度大，容易產生摩擦，相互配合程度低，不能有效實現協調。
  2.人力資源管理差：大多數皮革企業是規模效，很多皮革企業沒有自己的人力資源部，在調查的皮革企業中，即使是年產2億元的富邦裘革有限公司也是2007年才開始建設人力資源部，皮革企業缺乏對員工的人力管理（績效考核、激勵等）。
  3.品牌建設不足，在5000左右的皮革企業中，只有9家皮革企業的品牌能夠被很多人回憶起來。
  4.皮革企業生產設備差：在調查的許多制衣廠中，主要的生產設備是縫紉機，78.8％的企業使用的縫紉機陳舊，活機重，生產效率低。
O:
 1.消費者消費檔次的提高：皮衣將不再是為保暖為目的，消費者追求的是時尚和品牌理念，皮革企業應抓住這個機遇。
 2.積極尋找新的利潤增長點：品牌建設，價值鏈節點間的協調性降低交易成本等一系列虛擬環節。在訪談的企業中，都提到了要建設好自己的品牌來提升自己的競爭力，三家企業認為部門之間必須要協調。
 3.中國小康社會的建設和經濟的持續發展，人民生活水平不斷提高，產品的銷售價格上漲。
 4.交通便利，外部物流建設：海寧地處長三角，更是長三角的中心，交通便利，有上海港和寧波港為其出口運輸提供基礎，又有滬杭高速穿過海寧，物流可以達到時間快，成本低。
 5.海寧政策鼓勵：海寧政府對皮革企業的建設給給予很大的支持，凡獲中國名牌和馳名商標獎勵100萬，省級的獎勵10萬。
 6.提高質量：2007.4.13國家皮革質檢中心落戶海寧，將推動海寧皮革企業提升自身質量，把海寧打造成世界的皮革經濟總部。
 T:
1.皮革原材料供應：在調查的海寧地區農家中，有73.7％的人家會飼養3—5頭養，所以海寧除了自身能夠提供少量的羊皮和豬皮外，另外的大部分材料要從兩外地方購買。
2.外國皮革企業競爭變大：東南亞、印度等國家皮革產業發展迅速，印度的原料皮資源豐富，牛(包括水牛)飼養量占到全世界的21％ ，綿羊、由羊的飼養量占11％，在加上印度勞動力資源豐富，皮革也是該國的傳統產業，成本幾乎比中國還低，對海寧的皮革企業形成競爭態勢;孟加拉國宣布在07.7.1—08.6.1之間給皮革出口補貼15％；巴西皮革出口量正在追趕中國，2007年8月的出口量從去年的18億增為60億。
3.國內競爭較強的地區是浙江溫州，山東，江蘇，河北，上海，河南。
4.政府的政策：2007年7月1日起取消皮革行業的出口退稅，同時海寧皮革產品大部分是出口，使得成本增加，進而銷售渠道不暢利潤減少，在調查的佳聯皮革有限公司時，規模居海寧市皮革沙發行業第二，行情不好，員工很多放假。
5.環境要求導致成本增加：海寧皮革企業的制革是污染環境的，為進行環境的優化，需要進行整治進行排放控制，使得成本增加，下游企業的成本同時增加。
6.全球氣候變暖需求量減少：皮本身就是以保暖為目的的，全球氣候變暖需求量會減少，天氣寒冷的地方因為變暖從而不需要此類保暖產品，再加上皮衣主要出口地俄羅斯又限制外國零售商，使得銷售量變得更小。
海寧皮革企業品牌狀況調查整理（中國皮革城調查所得）
海寧中國皮革城銷售較好的品牌（按銷售情況排序）
裘皮品牌  皮衣服裝品牌
品牌名 品牌來源地 生產企業  品牌名 品牌來源地 生產企業
諾之 意大利 浙江諾之服飾有限公司  雪豹 海寧 雪豹皮業有限公司
ENAGA 桐鄉 浙江中輝皮草有限公司  蒙努 海寧 蒙努皮業有限公司
瑪龍寶 海寧 浙江龍馬皮業有限公司  三星•高照 海寧 浙江三星皮業有限公司
沃姆斯 加拿大 浙江沃姆斯裘皮有限公司  獸王 杭州 浙江獸王集團有限公司
凌仕 海寧 海寧市海州凌化皮草行  RUIBIAO GROUP 云南 云南瑞彪集團有限公司
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