- 相關推薦
基于價值鏈的渠道戰略聯盟管理
內容摘要：本文主要對我國渠道發展歷史進行分析，探討我國開展渠道戰略聯盟的時機和方法，以及管理模式和價值，以期對我國生產企業以及經銷商開展渠道合作與聯盟提供參考建議�！ ￡P鍵詞：渠道 戰略聯盟 價值鏈改革開放以來，我國消費品生產企業的營銷渠道建設與管理經過多年的發展和完善，經歷了濃縮式的快速發展，消費品生產企業的營銷渠道建設不斷遇到新挑戰。
我國渠道發展概況
（一）基于買賣關系的銷售階段
從上個世紀80年代初到90年代中期的15年左右的時間，市場特點基本表現為賣方市場，對于生產企業而言，生產和銷售的利潤空間較大，其主要任務就是擴大生產，即使通過現款現貨也能促使經銷商進行大規模的采購和分銷。在這一階段上，經銷商的主要任務是擴大分銷，通過原有的社會關系即主要是以前的供銷社系統及糧油系統的關系，為在流通過程中逐步建立起來的社會分銷網絡不斷進行大規�！白哓浭健狈咒N，獲得購銷差價和生產企業準備的年終獎勵。
總的說來，國內大多數生產企業并不十分理解市場和營銷的內涵，注重分銷系統搭建和市場推廣的主要是外資企業，他們將在國外積累的成功經驗開始逐步應用于國內，做好了生產基地和營銷系統布局上的準備。流通能力強的經銷商具有相對明顯的競爭優勢，生產企業幾乎沒有分銷和市場管理方面的壓力和動力—直到買方市場的到來，宣告這一時期的結束。
�。ǘ┗诤献麝P系的分銷階段
從上世紀90年代中期到本世紀初，大致經歷了不到十年的時間，國內市場進入買方階段，生產出現大量過剩，銷售壓力增大；同質產品大量增加，市場競爭日益加劇，爭奪市場份額是這個時期的焦點。
在分銷管理方面，生產企業開始規范分銷體系，并進行分級管理，把經銷商分為一級經銷商和特約分銷商；在市場管理方面，生產企業的銷售重心不斷下移，如家電行業中TCL采取的“決勝終端”市場管理模式。
在這一階段集中暴露出兩方面問題：許多企業出現了促銷過度和盲目促銷的怪現象；渠道管理方式的不當和廠商之間的松散關系引發渠道成員的短期行為，使生產企業處于較被動的狀態。惡性循環促使生產企業不得不開始探索新的廠商關系模式。
�。ㄈ┗诼撁岁P系的營銷階段
這個階段始于本世紀初，這個階段的特點是生產企業開始從向區域市場要份額轉為向細分市場要利潤，也是目前我國發展比較好的企業正處在從“深度分銷”向“精益化營銷”過渡的階段。
在此階段，營銷渠道（經銷商和零售商）特別是經銷商將成為生產企業滿足消費者需求的價值鏈上的重要合作伙伴。經銷商開始認真思考自己的價值和核心競爭力，以及今后發展的贏利模式。
基于聯盟關系的營銷在我國雖然提出了很久，但真正的被廠商從本質上接受并實踐這一理念，在國內才剛剛開始，很多優秀的生產企業和經銷商，甚至是零售商都在進行積極的嘗試。畢竟現在是競合時代，聯盟與合作將是獲得競爭優勢的重要手段和方式。那么，如何更好地開發和利用經銷商的價值創造職能呢？
筆者認為，首先應該重新審視渠道經銷商的特點和價值，從最根本的營銷觀念上徹底改變對經銷商的看法，把經銷商納入企業的渠道戰略合作關系網絡，改變傳統的營銷模式，充分發揮經銷商的優勢，使其在渠道中為企業創造更大的價值。
渠道價值分析
在當今社會，大多數的生產者并不是將其產品直接出售給最終用戶，而是把在生產者和最終用戶之間執行不同功能、具有不同名稱的營銷中間機構稱為營銷渠道，簡稱渠道。渠道包括經銷商環節和零售商環節，通常把經銷商環節稱為渠道，把零售商環節稱為銷售終端。
�。ㄒ唬⿲η赖恼J識誤區
由于我國流通業發展歷史不過20年左右的時間，因而許多企業對經銷商的價值并不十分理解，有時甚至還僅停留在物流、資金流層面上，而忽視了他們對于商流、信息流等的重要作用以及有效利用。
進入分銷階段以來，習慣于大規模走貨的經銷商逐漸給社會留下了大量不良印象：他們不會主動對下游客戶提供服務，只想著找上游生產企業要條件，充分體現了“無商不奸”的特性。這種不良形象不僅抑制了經銷商價值的實現、經銷商隊伍的壯大與持續健康發展，也妨礙了生產企業跟渠道的深度合作與快速發展，經銷商以及渠道的價值必須被重新理解和充分利用，才能促進廠商關系的良性發展，發揮渠道對生產企業和經銷商的雙重價值，即常說的“雙贏”的合作模式。
�。ǘ┣纼r值的再發現
在企業眾多的活動中，并不是每一環節都創造價值。企業所創造的價值，實際來自企業價值鏈上某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經濟活動，被稱為企業價值鏈的“戰略環節”。
從價值鏈觀點來看，企業經營過程中經歷的所有環節都屬于價值鏈上的環節，這些環節按價值實現的功能來區分，可以分為實現價值傳遞和價值創造的功能。
從實踐角度看，渠道是一項關鍵性的外部資源，包括渠道成員間的各種關系、經驗、專業知識以及活動規模等等。由于渠道資源的價值涵蓋多種層面，有些不易被生產企業充分理解和利用，因此，渠道的價值往往會被低估。
我國的渠道發展，必須以解決渠道價值傳遞和價值創造的深層次問題為出發點和突破口。
價值鏈下的渠道戰略聯盟
（一）渠道合作方式
從渠道利益主體來看，渠道成員由三部分組成，即生產企業、經銷商和零售商，他們之間不同合作模式的選擇決定了價值傳遞和價值創造的不同方式。三者之間存在著力量此消彼長的關系，生產企業是應該和渠道經銷商合作，還是應該和零售商合作，是企業進行渠道戰略設計時必須慎重思考并清晰定位的問題。
從合作實施看，無論是對于渠道價值鏈的結構設計還是合作關系的建立與維護，都需要對渠道價值鏈進行管理。目前我國大部分產品的渠道合作管理還是由生產企業主導的。
（二）渠道戰略聯盟管理
1.渠道戰略聯盟。戰略聯盟是現代企業組織制度創新的一種，出現在1970年代末，在最近20年里，越來越多的企業探尋各種形式的企業間戰略聯盟，并取得了較滿意的回報。在信息化的現代社會里，任何一個企業都不可能擁有價值鏈上所有價值環節的優勢，各種形式的戰略聯盟將是企業增強產業價值鏈不同環節上競爭優勢的一個有利手段。
采用渠道戰略聯盟手段的生產企業重在利用其價值體系中的下游環節，即利用渠道經銷商網絡實現價值創造和價值傳遞活動，同時對渠道經銷商的價值活動（價值創造和價值傳遞）給予相應的、創造性的補償，其目的在于提高市場營銷的效率和市場控制的能力，是搶占目標市場、獲取利潤的有效手段，除了具備資源互補型的優點外，還能靈活有效的適應市場需求的變化。此類聯盟最適合于食品、汽車、服務業等領域。
2.渠道戰略聯盟管理。渠道戰略聯盟是一種松散型的契約式戰略聯盟，這種戰略聯盟由于更強調相關企業的協調和默契，從而更具有聯盟的本質特征，其經營的靈活性、自主性和經濟效益比股權式戰略聯盟有更大的優勢。
渠道戰略聯盟管理是當今經營管理發展的重要課題。戰略聯盟自發展以來，有50％的聯盟歸于失敗，渠道戰略聯盟作為松散型的聯盟，雖然失敗的特征不甚明顯，但很多時候還是沒有達到聯盟設計之初的愿景和目的。
渠道戰略聯盟管理是一項貫穿聯盟發起、成立、發展和結束全過程的管理，所以當聯盟結束時，往往并不意味著聯盟失敗了，只是參與聯盟的各方戰略目標出現了差異。因此，在聯盟過程中應該不斷調整和完善，甚至是對聯盟弱點和弊端的有效規避，才能保證聯盟的效益最大，損失最小。
渠道戰略聯盟的優點大于不足是顯而易見的，但由于這種聯盟是松散型的契約式聯盟，因此還是給管理帶來了很大的難度，本文側重從價值鏈的角度來探討渠道戰略聯盟的管理問題。
總之，通過價值鏈分析，把經銷商對生產企業的價值分解為價值傳遞和價值創造兩個層次。這樣分解的結果就是，有利于重新理解和把握經銷商的價值，有助于新型廠商關系的建立和長期維護，發展社會合作，促進社會誠信經營。通過具體的渠道管理系統來體現“精耕細作”和“精細化營銷”理念。渠道聯盟是我國企業目前討論和實踐的一種營銷思想和渠道管理模式。通過價值鏈分析，可以更確切的理解渠道聯盟的重要意義，為發展新的渠道價值創新模式和方法奠定了基礎。
參考文獻：
1.周殿昆.連鎖公司快速成長奧秘—網狀組織結構、統一管理、規模經濟、三贏價值鏈與渠道沖突控制.中國人民大學出版社，2006
2.蘇尼爾·古普塔.關鍵價值鏈—從客戶價值到公司價值.中國人民大學出版社，2006
【基于價值鏈的渠道戰略聯盟管理】相關文章：
基于價值鏈的戰略成本管理系統構建03-24
關于基于戰略聯盟的物流外包研究11-16
基于價值鏈視角的戰略管理會計研究03-12
戰略成本管理中的價值鏈分析03-23
基于顧客價值鏈的顧客價值管理12-09
基于顧客的營銷渠道模式戰略性整合03-21
基于價值鏈的成本管理模式構建03-21
基于戰略管理的業績評價研究03-18