基于內部營銷理論的薪酬設計

基于內部營銷理論的薪酬設計

摘要：文章簡單介紹了薪酬及內部營銷的涵義，提出基于內部營銷理論的薪酬設計概念并將其與舊的薪酬作對比，然后詳細闡述基于內部營銷理論的薪酬設計兩種主要形式，最后進行總結并且提出了一些建議。
　　關鍵詞：內部營銷；薪酬；整體薪酬；薪酬模式
　　
　　21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新的經濟時代，人力資源和智力資本成為企業的核心能力，企業的競爭就是人才的競爭。而當今人才具有了更多的就業選擇權和工作自主權，企業只有尊重人才，站在人才內在需求的角度提供差異化的、令其滿意的人力資源產品與服務，才能夠吸引、留住和激勵人才。在人才的爭奪戰中，薪酬起到關鍵性的作用。
　　薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠成功的吸引、留住人才；而使用不當則可能給企業帶來人才流失的危機。舊的薪酬制度已經不適應當今的人才競爭，企業要獲得生存和競爭優勢必須建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統。因此，結合內部營銷理論提出新的薪酬制度——基于內部營銷理論的薪酬制度。
　　
　　一、薪酬的涵義
　　
　　薪酬是組織必須付出的人力成本，也是吸引和留住優秀人才的手段。薪酬制度對一個企業組織來說是最重要的問題，是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項工作。從經濟學的觀點看，薪酬既是員工在組織中投入勞動的報酬，也是組織的成本支出。從心理學的角度來說，薪酬是激勵組織中個體行為的手段。從薪酬的構成看，薪酬可以分為內在的和外顯的兩種。內在的薪酬是心理和社會性因素，例如安全感、成就感、滿足感、公平感、自我實現感、尊重感等等，都是由工作和職位的薪酬所帶來的心理感受。內在的薪酬是看不見、摸不著的，但是所起的作用也許比金錢還要重要。外顯的薪酬是給人帶來實惠的物質因素，例如金錢和福利待遇。不同職位不同員工對這兩種薪酬的需求度不同，人力資源部門應該設法了解員工的不同需求，根據不同的需求設計出能最大限度滿意其需求的薪酬。
　　從薪酬制定時的導向看，可以分兩種：以企業為導向和以員工為導向。以企業為導向的薪酬制定的出發點是要實現企業的戰略、目標、利潤，為了達到目的企業才制定各種各樣的薪酬激勵員工為企業貢獻，本文把這種薪酬稱作舊薪酬制度；而以員工為導向的薪酬制定是基于一個理念（如圖1所示），企業認為要實現和提高企業利潤，企業應該最大限度獲得外部客戶，要獲得外部客戶企業應該讓內部客戶向外部客戶（員工）提供好的服務，那么企業須先讓員工滿意，薪酬就是按照員工的需求而制定，本文把這種薪酬稱作基于內部營銷理論的薪酬。
　　
　　二、內部營銷的涵義
　　
　　
　　從圖1可知，企業員工對實現企業價值最大化的財務目標有著極其重要的意義。所謂內部營銷，即把員工看成內部顧客，把人力資源管理部門所制定的招聘制度、培訓開發制度、績效考評制度、薪酬管理制度等當作是滿足內部顧客需要的產品和服務。
　　這一概念的假設前提是：滿意的員工產生滿意的顧客，要想贏得外部顧客滿意，首先要讓內部客戶（員工）滿意。企業引入內部營銷的觀念，就是要求人力資源部門遵循“細分市場、滿足顧客需求”的市場營銷原則，承擔起人力資源產品與服務的“營銷”職能。
　　“細分市場”是指人力資源部門將自己的顧客對象進行區分，并針對不同的客戶提供不同的產品和服務。
　　內部營銷要求人力資源部門首先要搞清楚營銷的客戶對象；“滿足客戶需求”就是要人力資源部門通過分析客戶的需求，有針對性地提供滿意的人力資源管理的產品與服務。本文所指的薪酬設計就是在這種觀念基礎上提出的。
　　
　　三、基于內部營銷的薪酬管理
　　
　�。ㄒ唬┡f的薪酬管理與基于內部營銷的薪酬管理對照
　　舊的薪酬機制從根本上說是以企業為導向的制度，而現代企業的經營理念隨著市場環境的變化已經發生了轉變，它要求企業人力資源管理中的薪酬戰略必須要相應地轉變為以員工為中心。
　　舊的薪酬管理主要關心的是企業自身的發展，員工只是他們實現發展壯大的工具，基于內部營銷的薪酬管理則同時關心企業和員工的共同發展，把員工當作合作伙伴。企業一方面考慮自身的實力和實際條件，另一方面，通過了解員工的需求，制定靈活的薪酬制度，最大限度滿足員工的需求。
　　舊的薪酬管理把員工當作普通的資源，認為員工和一般的實物資源一樣可以量化為貨幣價值，給予多少報酬主要根據員工對企業運營的實質性貢獻（有形貢獻）；基于內部營銷的薪酬管理則把員工看作人力資源。薪酬管理不僅要獲得員工對企業的有形貢獻，更要爭取員工對企業外部顧客優質服務（無形貢獻）。
　　舊的薪酬制度比較機械、死板，認為薪酬一旦設計出來就普遍適用；基于內部營銷的薪酬制度相對靈活多樣，根據崗位不同，員工需要不同，人力資源管理部門提供不同的薪酬方式。
　�。ǘ�）基于內部營銷的薪酬設計的兩種形式
　　基于內部營銷的薪酬設計的形式可以分兩種，即企業自主式和員工共參與式。
　　第一種：企業自主式薪酬。
　　企業結合本企業的戰略目標和實際狀況并充分考慮不同員工的不同需求，制定適合的薪酬結構。張睎等人在《中小企業薪酬管理探析》文章中提出，企業把薪酬分為固定薪酬部分和浮動薪酬兩部分，根據這兩部分間的比例不同，企業選擇的薪酬結構舊的來說可以分三種：高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式和調和型薪酬模式。
　　高彈性薪酬模式。此薪酬結構的主要組成部分是其浮動薪酬。固定薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這種薪酬模式下，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。
　　高穩定薪酬模式。此薪酬結構的主要組成部分是固定薪酬。浮動薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這種薪酬模式下，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
　　調和型薪酬模式。此薪酬結構的固定薪酬部分和浮動薪酬部分各占一定的比例。當兩者比例不斷變化時，這種薪酬模型可能演變為以激勵為主的模型或者演變為以穩定為主的薪酬模型。
　　企業所選擇的薪酬結構要適應不同的員工和崗位。不同崗位和層次的員工，其需要特征有所不同，企業在進行薪酬結構設計時，應針對不同崗位、不同員工特點選擇相適應的薪酬結構。在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結構中，固定薪酬和浮動薪酬所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，要具體問題具體分析。
　　值得注意的是：保證有效激勵，浮動薪酬要占一定的比例，比例太低，會導致績效薪酬失去其激勵作用。注重保健，保健是薪酬的一個重要作用，在薪酬結構中要保證固定薪酬所占比例，保障員工最基本的生活要求。浮動薪酬比例太高，可能會導致員工的基本生活需要得不到滿足，承擔過大的個人風險。
　　在人力資源管理中，可以將全體員工分為高層、中層、基層員工三個主要客戶群。企業應該根據不同客戶群的需求提供不同的“產品”。高層員工的績效不好量化，所以高層員工偏向固定績效的比例會高一些；基層人員的工作成果容易衡量，其更愿意浮動薪酬的比例相對較大；而中層人員的績效介于高層和基層兩者之間，企業對其薪酬設計要靈活，固定薪酬和浮動薪酬應該各占多少比例，可以跟據中層員工的實際反應情況作調整，經過“預設計→試用→調查反饋→修正→試用→…”這一動態循環過程來確定。
　　企業自主式的薪酬設計雖然以員工需求為導向卻沒有讓員工參與，嚴格說它充其量屬于部分基于內部營銷的薪酬設計，這種薪酬設計考慮不同員工的不同需求的前提是本企業實力狀況，多出現在中小企業。原因是中小企業存在其本身的資金和規模普通偏小等劣勢因素，其薪酬的設計必須要考慮可行性。

　　第二種：員工參與式薪酬。
　　這種形式最具代表性的就是美國密歇根大學商學院的約翰·特魯普曼（JohnE.Tropman）提出的一套整體薪酬方案，又稱為自助餐式薪酬方案，它把十個主要的薪酬部分會攏在一起，從基本工資到反映員工個人需求的私人因素一一俱全，體現了靈活性和多樣性，能夠產生比舊的薪酬體制更大的激勵效應。此整體薪酬方案可以用下面等式表達：
　　TCI=（BP＋AP＋IP）＋（WP＋PP）＋（OA＋OG）＋（PI＋QL）＋X
　　等式中，BP——基本工資；AP——附加工資；IP——福利工資；PP——額外津貼；OA——晉升機會；OG——發展機會；PI——心理收入；QL——生活質量；X——私人因素。私人因素指的是企業在招聘和吸引某些特殊人才時所考慮到的一些與眾不同的條件。
　　從上面的等式可以看出，整體薪酬方案具有很強的彈性，企業只是給定了的框架，員工完全可以在此框架內根據個人的需求進行相應的調整與組合以建立起自己所滿意的薪酬系統，同時隨著自己興趣愛好和需求調整。
　　員工參與式的薪酬設計，是以客戶為中心，充分考慮員工的需求設計出薪酬的各種組合元素，更巧妙的是是它讓員工親自選擇，這種薪酬相比企業自主式更進步，是完全的基于內部營銷的薪酬設計。從效果來說，較之企業自主式，員工參與式更能滿足員工需求，效果更明顯，同時，由于其實行也復雜，需要有高的管理水平和企業大力支持，而大企業由于其實力雄厚和管理水平完善，更可能采取這種方式的薪酬設計。
　　
　　四、總結
　　
　　基于內部營銷理論的薪酬設計和舊的薪酬設計方案最本質的區別在于以企業為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪酬的接受人轉變為薪酬的客戶。作為客戶，就有選擇的權利，企業應該像留住優質客戶那樣更加關注員工的愿望并盡量滿足他們的需求，這種信念將成為這個制度的奠基石。本文的貢獻主要是提出了基于內部營銷的薪酬設計這一術語，并總結了兩種該范疇下的兩種形式，而兩種形式的薪酬都有其合理之處。
　　必須注意，本文主要研究基于內部營銷理論的薪酬設計（產品設計），它只涉及“營銷”的一個部分，要完成整個基于內部營銷理論的薪酬管理還要進行推銷，即讓企業員工了解你有什么產品，理解你為什么這樣規劃設計，這些產品可以滿足他們哪些需求，并使他們有多大程度上的滿意度（建議有關學者往這個方向繼續研究）。好的產品和服務如果不能進行有效地推銷，便無法達到讓客戶群的滿意度的目的。最后，要成功向員工推銷新的薪酬制度，可以從以下幾點著手：理念的宣傳；實施過程的高效率；有效的溝通；完善的跟蹤、反饋機制。
　　
　　參考文獻：
　　1、約翰·特魯普曼.薪酬方案——如何制定員工激勵機制[M].上海交通大學出版社,2002.
　　2、張睎,劉潔,劉芳.中小企業薪酬管理探析[J].生產力研究,2006(2).
　　3、姜明倫,王香玲.基于內部營銷思維的人力資源管理[J].企業活力——人力資源開發,2006(3).
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