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供應鏈視角企業物流成本的控制措施研究
隨著經濟的高速發展，各行各業競爭進一步的加劇，物流的巨大作用被越來越多的國家和地區的各類企業所認識，以下是小編搜集整理的一篇探究供應鏈視角企業物流成本控制措施的論文范文，歡迎閱讀參考。
摘要：隨著全球經濟環境的日新月異和現代制造技術的發展,企業之間的競爭日益加劇,企業對成本的關注逐漸開始從生產領域向流通領域轉變。近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應鏈管理理論研究,在供應鏈管理環境下,進行企業物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。
本文在對企業物流及成本控制相關概念闡述的基礎上,詮釋了供應鏈物流成本控制的含義、構成,并研究了供應鏈管理環境下企業物流成本控制及管理的特點和主要思想,通過對從供應鏈的角度來降低企業物流成本進行探討,為提出基于供應鏈環境下的企業物流成本控制提供了方法指導和理論基礎;在對昆山恒源電動工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本管理的現狀進行深入仔細的調查研究基礎上,采用MicrosoftExcel統計,分別從管理理念及人才、采購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設、成本核算方法等角度分析論述H公司物流管理的現狀、不足及原因,同時應用統計學SPSS進行相關線性分析。論文在傳統企業成本核算的基礎上,從物流成本的內容出發,確定了物流成本核算的基本原則,綜合作業成本法和目標成本法,建立了融合這兩種成本核算方法的物流成本控制體系。最后用具體案例來演示所建立的基于供應鏈環境下的物流成本控制體系的運行情況,選取供應鏈管理活動中的庫存和運輸兩個環節進行分析研究。論文最后就供應鏈管理環境下主要的物流活動環節,分別是銷售過程、生產過程、采購過程和售后服務過程、庫存及運輸環節,根據H公司物流成本控制實際情況,給出了物流成本控制各環節的主要控制指標及其控制策略。最后提出了企業要想從整個供應鏈角度進行企業物流總成本控制的一些保障機制。
論文突破了傳統的企業物流成本管理的研究范圍,把物流成本管理滲透到與企業供應鏈上物流活動中的每一個主要環節,為企業物流成本管理提供了新的環境;同時,注重前沿成本管理方法的整合與實際可操作性,對實現企業精細化物流成本控制管理具有借鑒作用。課題的研究為昆山H有限公司帶來了現實的經濟利益。通過對公司的物流運作進行為期一年半的改造,公司物流成本得到了有效的控制。
關鍵詞：物流成本控制;供應鏈管理;供應鏈協同管理;控制策略
第一章緒論
1.1選題背景及意義
1.1.1問題的提出
隨著世界經濟環境、產業結構和科學技術迅猛發展,全球化經濟體逐漸形成,企業生產經營的宏觀環境不斷發生著變化,加上勞動力成本的提高使得企業利潤率不斷下滑,尤其最近幾年世界范圍內金融危機導致很多企業還沒有從陣痛中蘇醒過來,各類企業的管理開始逐漸認識到物流成本在企業整個生產成本中占據的分量越來越重。在這種情形下,國內大部分企業都面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。目前,在很多企業中,物流成本占有相當大的比重,物流成本的高低直接關系到企業利潤水平的高低和競爭力的強弱,所以,物流成本管理成為企業物流管理的核心。
通過對企業物流供應鏈中每一成本因素進行控制,是降低企業物流成本的有效方法。供應鏈環境下企業物流成本模型及方法的研究成為當前一個研究熱點。
物流貫穿整個供應鏈,它連接供應鏈的各個企業,是企業間相互合作的紐帶。在供應鏈管理環境下,企業與其他企業就不再是以前地單純競爭關系,而是通過物流將整個供應鏈上的企業建立了一種戰略伙伴關系,實行優勢互補。企業物流成本管理存在的問題物流成本是以貨幣形式直接反映在各項物流活動中的勞動消耗、勞動占用和成果之間對比關系的一項綜合性經濟指標。
在這種情況下,如何控制企業成本難度就更高了,尤其是作為企業物流活動中的相關費用的物流成本
1.1.2研究意義
隨著經濟的高速發展,各行各業競爭進一步的加劇。物流的巨大作用被越來越多的國家和地區的各類企業所認識。物流配送成本的高低已經直接關系到企業利潤水平的高低,物流成本管理和控制已成為中小型制造企業經營管理的一項核心內容。在提倡系統性地管理企業的思想帶領下,作為一種新的管理理念,供應鏈管理理論正在受到廣泛的關注,其中供應鏈環境下的物流成本管理模式順應了這種潮流,能夠較為適應企業外部的經營環境的變化與科學技術的迅猛發展。它將傳統著眼于企業的物流成本管理思想和方法擴展到整個供應鏈中,對傳統物流成本管理的競爭環境變化進行了改革,是企業物流成本控制發展的必然趨勢。通過采取正確的方法和措施,對各種物流耗費進行定性和定量分析,從而將企業各項物流成本控制在相應范圍,提高企業物流管理效率,獲取長期競爭優勢,給客戶提供更好的增值服務,進而穩定社會物價水平。因此,可以說,實施供應鏈管理是企業通過整合外部資源,降低運營成本、提高反應能力、改善服務質量的有效措施。因此,研究降低企業巨額物流成本,消除物流冰山,挖掘第三利潤源泉,研究供應鏈管理環境下企業物流成本控制策略對任何企業的發展都有著非常重要的現實意義和經濟價值,這對指導相關企業進行物流成本的有效控制也具有一定的參考價值。
1.2國內外研究現狀
美、日、英、德等實體經濟發達的國家很早就開展了對企業物流成本的研究,相關文獻很多。根據其歷史發展階段及研究側重點的不同,大致可以分成如下五個階段企業物流成本的構成、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估和物流盈虧分析。無論在理論還是實踐方面都取得了很多重要成果,主要體現在以下幾個方面20世紀初,美國的部分實業家提出了科學管理理論來對企業生產進行有效管理,在一定程度上改善了企業經濟效益,這一時期所提出的方法過于注重生產效率的提高,方法應用局限性很大。直到19世紀60年代,物流成本管理研究才逐漸進步,霍華德等學者利用物流費用這一指標來定量評價不同運輸手段的好壞,從而掀起了物流成本定量化研究熱潮。美國著名管理學權威彼得?得魯克提出的“黑暗大陸”理論:“揭示了企業物流成本控制中的主要費用類型,首次肯定了物流成本控制的重要性。2003年,美國的愛德華?弗萊哲利在《物流戰略咨詢》—書中認為物流成本應該包含如下項目:庫存成本、采購成本、運輸成本和配送成本。日本早稻田大學的西澤修教授在研究物流成本時發現,現行的財務會計制度和核算方法都不能掌握物流費用的實際情況,因而提出了著名的“物流冰山”學說,該理論將物流環節中那些對整個企業成本有影響的數據納入到財務會計核算體系,主要包括倉儲成本、運輸成本和信息管理成本等,進一步豐富了物流核算體系科目,并在此基礎上制定了“物流成本算定統一基準”1992年日本通產省政策局又編寫了《物流成本計算實用手冊》,使日本現代物流成本管理發展又推進了一步。上述研究文獻都從企業內部物流活動成本進行研究,圍繞物流成本的構成內容、核算體系和標準進行了深入研究。隨著供應鏈管理得不斷興起,企業如何從供應鏈管理的角度出發進行企業物流成本控制的研究則起步較晚,大致開始于上世紀90年代末。美國著名教授鮑爾索可斯_在《物流管理一一供應鏈一體化》一書中將物流成本定義在一個更為廣闊的空間上,將物流活動中所有的開支全部包含進去,從而更加拓寬和加深了物流成本的含義,在這樣的環境下實現物流成本的控制難度自然更高。
上世紀末我國入世后,經濟增速較快。大部分外資企業進入國內,在帶來了許多新的管理理念和技術之外也讓企業面臨著日益嚴峻的競爭形勢。國內物流及供應鏈支出情況如圖1-1所示。針對我國物流成本的現狀和存在的問題運用供應鏈管理理論,重點就降低運輸成本、存貨持有成本和行政管理成本等方面,來探討降低物流成本的主要途徑。在這種情況下,國內學術界和產業界也開始從國內環境的實際情況出發,積極探索適合于中國自己實際情況的企業物流成本控制方法及模式。趙明鳳的《論企業物流成本管理模式》就對這一問題進行了系統的研究,并總結為以下四點[21]:
(1)缺乏物流成本控制的戰略意識
物流企業是一種特殊的服務企業,它以合同的形式承諾在某一特定時間內為客戶提供專業的,綜合的物流服務。其成本控制尤為重要。然而在我國,絕大多數的物流企業對物流成本的意識仍然比較淡薄,物流成本控制戰略也尚未納入公司的發展戰略。
(2)物流企業缺乏規模效應
物流業作為新興的復合型服務產業,經過長期的沉寂后在較短的時間內得到了迅速的發展。但絕大多數仍處于數量擴張的粗放式經營階段,行業進入門濫低,監管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主體格局制約了行業整體競爭力的提升�？孔陨砝鄯e式擴張難以快速形成綜合物流實力,缺乏規模效應,許多先進的物流系統未被真正引入和使用,因而,無法較好的降低物流成本。
(3)生產計劃環節不穩定,因素多變
生產計劃的不穩定將直接導致物流費用的增加,這既反映在進口原材料的供給上,也反映在為促成嚴格遵守交貨時間在出口成品環節上不計物流成本[22]。生產計劃的不穩定受到多方面的制約,比如客戶訂單的瞬時增加或減少,項目經理由于業務知識的不熟練或者是在客戶的逼壓之下,胡亂承認,還有就是生產計劃人員本身的業務水平,或者是組織架構混亂,責任劃分不明確等多種因素造成的。
(4)物流信息化建設滯后
從目前看,企業信息技術管理水平和手段還比較落后,應用不普及,企業物流缺乏相應的信息交換平臺。一方面,企業主要考慮到對原有的管理模式的轉換,對設備,人員培訓的再投入,所花費的支出昂貴而產生被動的應用計算機管理物資,變成了人工管理的翻版;另一方面,在解決庫存管理問題的過程中,企業盡管已開發了不少先進的物流管理系統,甚至一步到位開發ERP信息管理系統_,而由于對內部物流管理結構掌握不準確,業務流程不夠優化,物流效益難以得到體現,項目成功率低。
目前,供應鏈環境下物流成本管理及控制應用的研究工作在我國尚處于起步階段,還沒有建立專門的供應鏈環境下的物流成本核算體系,缺乏規范的核算,但近幾年有不少企業己在探討和摸索,取得了一些積極的成果。建立基于供應鏈協同環境下進行企業物流成本管理策略來降低成本,提高效益,己經成為我國物流理論研究的一個核心問題。大致分為以下幾部分內容(1)物流成本控制體系的研究。
供應鏈環境下企業物流成本控制體系要求用系統化的觀點管理企業的物流業務。物流系統化有兩層含義[29]:—是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯系、相互作用、相互制約、有機組合、協調運行并共同產生出的新的總功能;二是供應鏈內部各企業物流所形成的相互關聯、相互制約的整體。李亞兵,毛永清等人在研究煤炭企業物流成本控制體系中_,提出將企業物流活動過程中信息流、資金流、貨物流及其供應鏈上的所有環節作為一個集成化的體系進行整體研究,從而根據市場的需求對物流資源進行協調配置,這為供應鏈管理環境下進行物流成本控制提出了一個正確的方向,但從定量方面未能更深入研究。武漢理工大學劉玉美針對中小型汽車制造企業在物流成本控制中存在的諸多問題,提出聯合優化的戰略,強調局部控制的同時更要協調好各要素之間的矛盾,利用信息化技術將企業物流環節組成一個聯合優化的整體控制體系,來實現企業物流成本最小化。穆海平認為供應鏈物流中,物流作為整個供應鏈子環節,其決策最終必須服從供應鏈,單純對系統自身優化具有很大局限性。供應鏈背景下,物流系統優化將會遇到來自系統內部和外部的影響,合作伙伴關系與激勵問題、快速準時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優化的難度。
(2)物流成本控制方法的研究
物流成本控制以物流成本的數量為依據,而物流成本的多少決定于評價的對象一一物流活動的范圍和釆用的評價方法。企業應根據自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種_:形態類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。由于物流成本屬于間接費用,對物流成本的控制,首先要克服傳統成本計算的缺陷,而要用新的方法來計算和控制才能找出問題,降低物流成本,提高企業經濟效益。在物流成本控制方法的研究方面,國內研究者們在西方國家傳統的會計核算體系的基礎上,結合具體企業應用了相應的改進。劉江[34]利用作業目標法對企業物流活動中采購環節進行計算,確定了該環節成本的大小,提出了相應的改進策略,利用作業目標法能夠直觀地觀察物流活動中對物流成本的消耗,通過定量化計算更有利于企業成本的管理;李堂(2005年)_在指出傳統成本核算方法下物流成本計算中存在的問題后,通過分析作業成本法的基本原理,并據此探討如何對物流成本進行會計控制和核算,系統地闡述了運用作業成本法進行企業物流成本計算與控制的具體思路。
(3)物流管理制度的研究
羅如學等人(2007年)在分析了我國企業物流成本偏高原因的基礎上,從物流管理制度的角度,提出了降低與控制企業物流成本的幾條途徑[36];楊啟成(2008年)在對分銷供應鏈成本管理進行簡單介紹的基礎之上,也對企業的成本管理系統和管理機制提出了新的要求,并對分銷供應鏈管理系統的應用前景進行了展望,并在此基礎上提出了建立和完善采購管理機制的若干建議[37]。柳強,張紹山(2009年)提出企業物流成本控制的具體措施:運用線形規劃、非線形規劃、儲存論等數理分析方法優化物流過程,減少完成某項作業所需要的時間或耗費通過作業成本法提供的成本信息與外界相關作業的成本比較,選擇成本最低的作業;通過作業鏈一一價值鏈分析,消除某些不增值的作業;企業的供應、生產和銷售的物流部門應盡量實現作業共享,降低資源耗費;利用系統原理協調好構成物流系統的各要素(物流作業)之間的關系以及各要素與整個物流系統的關系,實現企業物流總成本最低的目標。
目前這方面的研究大都基于一個大的框架,對于企業實際物流控制實施的指導意義不夠。
(4)基于物流成本核算體系及控制模型的研究
師杰(2007年)從物流成本控制的原則出發,利用作業成本法將物流環節中不同資源分解為不同的作業流程[39],從而建立了基于作業流程的物流成本核算優化模型,并分析了該模型的求解方法及在實際應用價值。劉高常(2005年)從不同物流環節的各類成本控制及各環節之間銜接協調控制方面出發,利用模糊數學構建多級評價指標成本控制模型,該控制模型能夠為企業物流的方案選擇提供理論依據,從而幫助管理者判斷企業在物流成本控制方面的決策是否正確同濟大學管理學院周小莊等人[41]等針對不同性質的企業提出了改進的經濟訂貨批量模型,通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本確定一個最佳的訂貨批量,并求出了最優訂貨策略精確解的計算公式。東北大學張翠華等人針對多供應商環境下JIT采購的訂單分配問題,提出一個在滿足一定送貨及時率及采購策略條件下生產商的采購總成本最小化模型馮夕文_將企業整個生產系統作為研究對象,以整體效益最大化為目標,分析了離散型生產系統物流占用量的變化特點,建立了在價格折扣條件下的最佳訂貨數學模型。
黃炎波,張漢江從供應商缺貨對購買方的影響為出發點,引入有效庫存水平的概念,構造了在供應和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。
提出了安全因子整體優化的思路和方法但局限于對兩階序列供應鏈的安全因子整體優化進行了研究,并且基于需求和提前期都服從正態分布,且采取定期檢查補貨模式,待補定貨在后續各期中補足的假定。張令榮,楊梅(2005年)提出基于價值鏈的作業成本法分析一體化物流成本的數學模型�？梢愿鶕黜椬鳂I在價值增值過程中貢獻比例的歷史數據以及生產作業的流程分析,詳細確定各個矩陣,輸入有關決策結果,以此預測或模擬成本數據,并通過有關矩陣對應的變量,求取較優解或最優解,以便于進行物流成本控制[45]。但此模型僅僅是理論上的假設,有待進一步的分析和實證。部枉(2012年)在對供應鏈及供應鏈成本管理的理論研究基礎上構建了基于作業成本核算的供應鏈成本管理體系,并從全局的角度探討了供應鏈成本的均衡和優化問題_。王琪,孫林巖,陳宏提出基于兩階段的物流系統綜合評價DEA/AHP法的模型,并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業發展潛力5類指標組成的物流系統綜合評價指標體系。在每種類型中又分為生產率指標和質量指標進行評價。評價指標比較全面,在實際運用中還存在一定的難度,有待進一步深入研究[47]。
而在我國,多數企業在物流成本控制具體實施過程中,盡管國內學術界己經開始深入研究供應鏈管理環境下企業物流成本形成機制問題,也建立了相關模型和方法,但由于發展起步較晚,普遍缺乏理論和實際相結合的具體應用案例。
1.3研究的目標、思路與方法
1.3.1研丸目標
本文針對當前企業物流成本居高不下而其它成本消減空間又有限的條件下,擬在理論分析與昆山某電動工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本控制實地調研分析的基礎上,應用供應鏈管理環境下相關物流成本控制理論,對企業的物流成本管理模式中存在的問題進行綜合分析與研究,其研究的目的就是要根據企業在供應鏈管理過程中的具體特點,整合一些現代常用的物流成本控制方法,如作業成本法、目標成本法等,設計并構建出一套完整、合理的供應鏈環境下具有較強可操作性的企業物流成本管理模式,給出具體有效的成本核算方法,建立相應的保障制度,從而為企業提供相應的物流成本控制策略,為企業決策者提供參考。
1.3.2研究思路與方法
(1)研究思路
本文的研究思路為:首先通過校內中國知網、萬方庫中的相關研究文獻,熟悉和掌握國內外關于企業物流成本的研究近況,分析、對比、綜合當前供應鏈管理及企業物流成本控制的相關理論和方法,確定了本文的主要研究內容、技術路線以及論文框架;然后將傳統的物流成本控制方法如作業成本法和目標成本法相融合,建立一套供應鏈管理環境下對實際企業而言具有較強可操作性的物流成本控制體系,在對昆山某電動工具有限公司在企業物流成本控制管理方面的現實狀況的調查分析后,以案例分析的方法,運用“理論指導一實踐一再回歸理論”的研究思路進行案例驗證研究,為了能夠更好的體現研究方法的有效性,本文以供應鏈環節中庫存及運輸兩個環節進行模型計算,并給出相應的控制策略和具體的成本控制保障機制。通過案例研究得出一些結論和啟示,研究成果能夠為國內同類型企業在物流成本控制方面一些思路和參考。
(2)研究方法
1)文獻研究。本文在研究之前查閱了大量文獻,在充分吸收已有研究成果的基礎上,采用定量分析與定性分析相結合的方法,對供應鏈管理環境下企業物流成本控制的研究現狀進行了準確的了解和認識,為本文對企業物流成本控制問題提供了堅實的理論基礎。
2)調查研究法。本文通過專題調研、與企業相關人員座談等方式對自己所在單位物流成本控制中存在的問題進行了總結分析,歸納出了企業當前在物流成本控制方面存在的一些問題及原因。
3)個案研究。在調查研究及案例研究的基礎上,將論文中建立的物流成本控制體系及模型應用到企業實際中,通過對昆山某電動工具有限公司制造車間在庫存,運輸環節物流中的相關數據,建立了企業物流成本控制體系,并給出了相應的控制策略和保障機制。
1.4研究內容及結構
本文共分為六個章節,具體內容如下:
第一章:緒論。主要論述本文的研究背景及意義,綜述了國內外關于企業物流成本的研究現狀及存在的問題,確定了本文的研究目標、思路及研究方法,給出了本文地主要研究內容和研究結構。
第二章:主要闡述供應鏈管理及企業物流成本控制相關理論。本章為本文的技術基礎內容,主要論述了有關供應鏈、供應鏈管理、企業物流成本控制的相關基礎理論、模型、特征、主要成本核算方法等。
第三章:本文針對昆山某電動工具有限公司的物流成本管理現狀以及供應鏈的主要業務進行了較為深入的分析進行深入仔細的調查研究,并進行了深入的數據分析,分析了公司物流成本控制方面存在的問題及原因。
第四章:供應鏈環境下企業物流成本控制體系設計。本章在對傳統物流成本核算體系的方法上,通過將作業成本法與目標成本法相結合,構建出基于供應鏈環境下的企業物流成本控制模式的大致框架,并詳細闡述了該體系的計算步驟,并說明此模式比傳統模式相比所具有的不同特征。
第五章:本文核心研究內容。利用第四章建立的成本核算體系中的方法對H公司的物流成本進行實際計算,根據計算結果闡述各物流環節產生的物流成本控制的相關策略,同時闡述了采購成本、倉儲成本、銷售環節、售后服務等物流環節的控制策略以及一般的保障機制。
第六章:課題研究的結論�？偨Y了本文的主要研究成果,并針對論文中存在的不足給出了未來研究方向。
第二章供應鏈管理及物流成本理論
2.1供應鏈管理基本理論
2.1.1供應鏈管理概念
供應鏈管理是一種新型的管理理念,它強調從供應鏈環境下進行管理的方法和手段。相對于傳統管理手段,供應鏈管理的思想強調系統性、戰略性、競爭性與合作性、集成化、顧客導向、敏捷性等。對供應鏈增值的管理,采用了集成化的管理思想和方法,執行從供應商到最終用戶總體過程中的計劃、組織、指揮、協調和控制職能。早期的供應鏈管理側重于本部門的客戶的需求,20世紀80年代末開始關注到儲運商、銷售商和供應商等在整個供應鏈管理中的協調作用,而最近的研究者則把供應鏈中所有節點企業看作一個整體,管理內容涵蓋整個供應鏈上物流的所有活動領域過程。
供應鏈管理需要分析研究在產品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織:包括供應商、制造工廠、制造商、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時還有必要考慮供應商的供應商及顧客的顧客,因為他們對供應鏈的績效都會產生影響。供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統的效率和經濟性,使系統總成本達到最小�？偝杀景ㄟ\輸和配送成本以及原材料、在制品和產成品的庫存成本。因此,供應鏈管理的重點在于采用系統分析的方法來降低整個供應鏈的成本。供應鏈管理涉及到公司戰略層次方面的決策,如供應鏈網絡的設計、戰略合作伙伴的選擇等,還包括一些戰術層次與作業層次上的活動,如運輸路線的確定、庫存策略、車輛調度、采購等等。從上可以看出,通過供應鏈管理可以有效地控制物流成本,從而降低企業物流總成本。
2.1.2供應鏈管理模型
供應鏈管理的核心思想就是把供應鏈中所有的企業看成網鏈中的一個節點,主要是通過“鏈”上各個企業之間的合作和分工,致力于整個“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優化。根據供應鏈及供應鏈管理的定義,我們可以建立供應鏈管理的一般模型,就是將涵蓋整個供應鏈上物流的所有職能領域聯系起來,實現從供應商到最終用戶的自然過渡,一個完整的供應鏈模型如圖2-1所示[29]。
從圖2-1中可以看出,供應鏈將供應鏈上的所有節點看成一個有機的整體,以供應鏈流程為基礎,由所有加盟節點的企業組成,其中一般有一個核心企業,節點企業之間是一種需求與供應關系。供應鏈管理的主要目標即必須確保實現高顧客滿意度和企業成本最小化,在此目標下合理規劃包括生產地決定、倉儲管理、運輸配送、信息處理、支付系統這五大供應鏈模塊。從供應鏈管理模型可以看出供應鏈環境下進行企業物流成本控制具有以下特征[30]:
(1)復雜性。在供應鏈管理環境下,各個企業生產規模、利潤率、原材料來源及利益點各不相同,各企業組成跨度也不相同,導致供應鏈結構模式比單個企業的結構更復雜,企業利益之間的協調更為復雜,從而使得在整體利益一致的前提下追求各企業物流成本最優的復雜性。
(2)動態性。在供應鏈管理環境下,供應鏈上的各企業因為市場環境及資源條件的改變很有可能導致管理戰略的變更,其物流成本控制策略也必然導致相應的改變,部分企業需要動態地更新市場及調整物流計劃,這就使得供應鏈管理環境下進行企業物流成本控制具有明顯的動態性。
(3)面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構很大程度都是依賴于客戶的實際需求,建立以客戶為中心的供應鏈管理策略是當下企業的共識,在實際的用戶需求管理中,用戶需求的改變必然導致供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流等運作的變更,這同樣增加了企業物流成本控制的難度。
(4)交叉性。根據供應鏈管理的涵義可以看出,供應鏈上的某個節點企業很有可能是另外一個供應鏈上的節點,眾多的供應鏈彼此交叉,這就需要管理人員在不同的供應鏈之間相互協調,實現多供應鏈環境下企業物流成本最低,這自然增加了多節點企業利益協調的難度。
2.2企業供應鏈物流成本構成
(1)物流成本涵義
物流成本是指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的活勞動和物化勞動的貨幣表現。物流成本涵蓋了生產、流通、消費全過程的物品實體與價值變化而發生的全部費用。一般情況下,根據物流成本的概念及內涵可以將物流成本區分為狹義成本和廣義成本兩類。
在商品經濟中,通過物流活動能夠為商品增加一定的時間、空間價值,同時為了保證生產和物流活動有秩序、高效率、低消耗地進行,必然消耗一定的人力和物力,這些必要人力和物力的貨幣表現就稱之為狹義物流成本,它是物流服務價值的重要組成部分。而所謂廣義物流成本,則是在狹義物流成本的基礎上增加客戶服務成本,該定義是根據供應鏈管理的目的很大程度是在于滿足客戶需求及滿意度,而物流活動中每一環節都會影響到客戶需求的產品能否在規定的時間、地點、條件下接收到自己預定的產品。由于不少企業在物流活動中過于追求狹義物流成本的最低化導致服務中存在的諸多缺陷使得客戶抱怨,并最終失去了該客戶,這種情況所帶來的損失,就是客戶服務成本。
(2)物流成本分類
物流成本分類的方法較多,一般情況下,按物流活動及其有機結合發生的功能類別分類,企業每一階段的物流活動都會產生相應的功能成本,比較通用的分類的方法則根據物流活動中存在的釆購及庫存、生產、配送運輸、銷售、回收處理等主要物流活動進行劃分為如下五大類物流成本[31]。
a)采購物流成本。采購物流成本主要用于企業產品生產所需的各類原材料以及運輸這些原材料到企業指定庫存所發生的成本。該環節是保障企業高效率、正常生產的必要環節,如何以最低成本、最小消耗的要求實現采購物流成本的最低化是所有企業追求的目標。該目標的實現主要通過對原材料釆購成本及庫存成本有效控制。
b)生產物流成本。生產物流成本主要用來計算企業在實際產品生產過程中所耗費的資金。在早期的企業生產過程中,原材料或零部件往往集中在某一個車間,而隨著產業化集群的形成,企業實際生產過程中,原材料必然要在不同車間流轉,甚至物流活動所用的時間遠多于實際加工的時間,因此該階段所產生的物流成本也是不得不考慮的一個重要成本,具有與產品成本的不可分割性。
C)運輸與配送物流成本。運輸在整個物流中占有很重要的地位,國家發改委最新數據,2013年我國社會物流總費用與GDP的比率為18.0%。隨著國內交通擁堵現象以及能源費用的不斷上漲,總成本占物流企業運輸成本總成本的35%-50%左右,占商品價格的4%-10%。企業在運輸決策中主要體現在這幾個方面:運輸方式的選擇,運輸服務商的選擇,運輸路線的選擇,運輸計劃編制及運輸能力配備等問題。企業需要按照成本最小和和減少隱性成本為目的,運用運籌學的方法來做決策。
d)銷售物流成本。物流活動在銷售階段的一個顯著特征就是倉儲、運輸和配送發揮的作用最為明顯,這一階段的物流活動是產品所有權轉移的過程,同時也是對物流各個功能活動及其有機結合最為頻繁和突出的一個階段,物流中其他環節的活動都是圍繞這些活動進行,因此銷售物流成本在銷售費用中占有相當大的比重,同時也決定了客戶服務成本。
e)回收及廢棄物流成本。企業在供應、生產、銷售的過程中往往會因為生產計劃調度的各種原因導致原材料不能完全利用,剰下的邊角余料和廢料往往可以通過一定手段回收利用。因此,大部分的企業都會采取相應的回收活動,這些活動的完成肯定離不開物流的支持,也就必然產生一定的物流成本。
有的文獻根據上述物流活動中物流成本支付形態的不同,也就是以現金或現金等價物的支付形態為基礎進行物流成本計算,這一類劃分方法所依據的一般是企業會計核算體系。一般可以分為如下幾個內容[32]:
材料費:材料包括直接材料與間接材料。直接材料指的是物流活動中直接為產品生產所提供的各類原材料,如包裝材料費、燃料費等。間接材料則指為物流活動提供原材料而產生的費用。
人工費:指對物流生產經營作業中消耗的勞務所支付的費用,例如從事包裝工作的工人、運輸貨物的司機的勞務費等,包括工資、獎金、補貼、福利費等費用。
公益費:公益費一般指為完成整個物流活動,額外支付的一些公共性的費用,例如各部分,生產車間所消耗的水、電、煤氣、通信費等。
維修折舊費:指企業用于物流活動中建設或租賃倉庫所使用的土地使用費、維護費、租賃費等,還有車輛的維修費、保險費以及車輛部分易耗品的材料更換費用。
委托物流費:顧名思義,該費用由企業向第三方物流公司支付的包裝費、運輸費、保管費、搬運費、配送中心費、倉庫內設備費、委托物流加工費、手續費等物流業務費用。
一般經費:相當于財務會計中的一般管理費,具體內容包括差旅費、會議費、交際費、交通費、辦公費、招待費、雜費以及因商品變質、污損、失竊所付出的費用等。其他企業支付物流費;由其他公司支付物流費用,主要包括其它公司支付的進貨成本和原材料費。
2.3企業物流成本控制方法
對于企業物流成本控制已經形成產生了不少常用的方法和理論,根據現有文獻中給出的資料總結,大致有如下這么幾類方法:
(1)傳統成本控制理論
傳統成本控制方法其主要目的在于單純降低成本的一種控制模式,該控制模式以產品制造過程為中心,其理論基礎為泰勒所提出的科學管理理論,通過對企業生產數據及標準成本會計計算來嚴格控制產品生產過程,具體的控制手段則包括控制資源消耗、控制支出以及控制生產技術、經營過程等。這種控制方式具有天生地狹溢性,其關注的重點僅僅在于企業內部生產經營活動的價值耗費而對企業外部環境則忽略。
(2)現代成本控制理論
現代成本控制理論則關注產品生命周期所發生的一切成本,它將成本定義為“為實現特定經濟目的而發生的資本耗費”,重視影響成本,在此基礎上試圖從成本發生的本源上對產品生產的全過程進行控制。其控制方法較多,如生命周期成本法、ABM作業成本管理、質量成本管理等,其控制的重點從傳統的材料成本逐漸轉移到產業設備自動化所帶來的間接成本。
(3)作業成本控制理論
作業成本控制理論改變了傳統的成本計算方法中用單一的數量動因分配間接成本的觀念,在產品和資源之間添加一個作業,這種變化使得成本信息不僅能夠反映企業財務狀況和經營成果還能夠對成本控制和生產情況進行詳細的分析,因此非常適合彈性制造系統下適時制生產方式,同時,企業成本控制觀念和控制手段也都提高到了新的高度。當作業成本計算法將資源、作業、作業中心、等概念引入成本控制時,產品成本的形成過程就非常清晰了,從而解決了從成本產生的根源上進行成本控制的問題。
(4)價值鏈成本控制理論
基于價值鏈理論的成本控制從價值創造出發,強調將本企業價值活動所耗成本與對產品價值的貢獻進行對比,成本的歸集和分配的對象是價值鏈,這一變化終于使顧客價值最大化一一成本投入為了創造價值,而創造價值又必須投入成本。該成本控制理論要求在進行價值鏈成本核算時必須對每類、每項作業的成本進行控制考核,找出內部不增值作業和成本與價值不適配的作業,并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。
第三章H公司物流成本控制現狀及數據分析
本章對昆山牧田恒源公司(簡稱H公司)的物流成本控制現狀做了比較全面的問卷調查。并綜合經濟學,統計學等學科知識對調查數據進行系統分析。調查采取了文獻調查、實地調查、問卷調查與訪談等系統抽樣調查形式,主要是針對該企業管理人員、技術人員、一線員工進行實地調研。共發放問卷202份,收回56份,回收率為28%,其中有效問卷49份,有效率87.50%。
3.1公司概況
昆山是中國大陸經濟實力最強的縣級市,處江蘇省東南部、上海與蘇州之間。北至東北與常熟、太倉兩市相連,南至東南與上海嘉定、青浦兩區接壤,西與蘇州吳江區、蘇州市區交界。昆山交通便捷、教育發達、國際化水平高。牧田株式會社是目前世界上最大的專門生產專業電動工具的制造商之一,總部位于日本國愛知縣安城市,創業于1915年,先后在日本東京、名古屋、美國NASDAQ證券市場上市,注冊資金達242億日元,整個集團員工超過9000人。主營業務包括電動工具、木工機械、氣動工具、家用及園藝用機器等的制造和銷售,公司生產的產品由小到大,從設計到生產、組裝,均采用統一的質量標準和規則。
牧田公司以全球九家獨資大型生產廠和一家設備先進的綜合研究所為鞏固基地,配合海外48個國家和地區子公司,推行全球性的生產和銷售計劃。
為了滿足世界上不同消費者的需要,牧田公司不斷改良,不斷創新,開發出薪新的產品共1000多種,供190多個國家和地區廣泛銷售和使用。秉承著牧田的專業精神,牧田公司于1993年12月打入中國市場,在江蘇省昆山市100%投資興辦了獨資企業一一昆山恒源電動工具制造有限公司(簡稱H公司,本文任職于該公司期貨交易部)。公司從2003年開始擴大投資并進入高速發展階段,目前已成為電動工具在全球范圍內最大和最重要的制造和研發基地。
在這個發展過程中,我們成功地實現了核心業務和技術能力的構建。在強大的全球化業務系統支持下,該企業從一個單純的小型制造企業發展成大型制造和研發中心兼亞太區總部;從主要轉移國外工廠的成熟生產線到自建生產線生產新產品,到為國外工廠設計和制造成套生產線;從主要配合國外研發中心進行新產品的后期開發,到獨立在中國進行自主研發和試生產;員工人數也從500人增加到4000多人。此外,昆山恒源電動工具制造有限公司先后在中國成立了6家銷售分公司、13家(銷售)分店。公司產品包括趣鉆、沖擊鉆、曲線銀、電鎬、角磨機、電刨和砂磨機等用于混凝土、木工和金屬各行業的全系列高端電動工具。
根據上述兩章供應鏈管理及物流成本的界定,供應鏈成本管理中不僅包括物質,還包括信息、技術等。以本企業制造生產車間為核心的企業供應鏈,其上游主要是負責供應企業各車間加工、產品制造的各供應商以及企業物資供應部門。生產所需原材料均由公司物質供應部門通過專門的釆購渠道獲取,通過企業自建的物流配送中心,負責物資倉儲、運輸、貨代、包裝、配送、信息處理等作業活動。供應鏈的中游包括企業的各生產車間、研究中心、辦公室等。供應鏈的下游包括各產品分銷點、廢舊物資處理中心及電動工具使用的最終客戶。
目前,我國擁有約100多家電動工具制造廠以及近3000家零部件制造廠,其中,只有少數幾家電動工具制造廠的年產量超過10萬件,而零部件生產企業則規模更小、更分散。每個龐大的電動工具整件廠家周圍都有成百家的零部件生產和供應企業,服務單一,像昆山等地的電動工具生產零部件均來自于周圍的生產廠家。而其他電動工具生產所需要的零部件則需要大規模采購,采購供應鏈長,物流成本高。圖3-1是該公司業務操作流程圖。
根據目前我國制造業向中西部轉移成為趨勢,工業發達地區企業面臨招工難、勞動力成本持續高漲,物流、倉儲部門人員不穩定,加之市場預測不準、生產計劃變化頻繁、全球能源和原材料價格上漲,部分供應商交貨不及時和質量不穩定,導致庫存積壓或缺貨,物流成本居高不下、物流管理的滯后成為制約昆山恒源電動工具制造有限公司進一步發展的重要原因。公司自2008年開始注重成本效益和投資效益,組織企業高層管理人員參加高級管理班,加強企業管理人員管理技能訓練。同時組織對企業業務主要流程進行改造,為加強物流成本費用控制,公司高層開始制定全面預算制度,其重點主要是物流成本費用預算。在這樣的背景下,公司高層決定進行物流管理變革,同時進行企業的信息化管理,提升企業的競爭實力。昆山恒源電動工具制造有限公司開始從供應鏈的角度加強物流成本管理,并著手內部供應鏈管理流程的再造。
3.2公司物流成本控制存在的問題
近年來,憑借著優越的發展環境,昆山地區經濟發展良好,制造型企業主要為私人企業,有較好的發展態勢,因而昆山本地制造型企業自身的物流的發展也在很大程度上得到了提高,但我們不難看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的許多問題。
3.2.1成本控制意識落后
公司高層管理人員對物流成本控制的概念不夠重視,沒有樹立現代物流意識,對物流的理解非常片面單一,大部分人依然停留在單純的物質流動管理這一層面,著眼點僅限于運輸、倉儲等低增值業務,更沒有從供應鏈環境下系統性的對企業物流成本控制體系進行分析和理解。更為嚴重的是公司決策層沒有將物流活動優化及成本控制所能帶來的長遠效益,缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念,而僅從物流活動簡單的分隔基礎上過分強調物流成本費用的控制,沒有從企業整體戰略目的的角度進行規劃和統一。這不得不認為是公司在現代經濟環境下故步自封,更不上發展形式的滯后表現,也給先進的物流管理體系和方法在企業順利實施帶來不少阻力,管理方式的落后也使得企業進行成本核算的數據來源缺乏可靠性,因此對企業物流總體控制目標的確定也存在不少難度。
此外,公司落后的觀念必然導致的落后的物流體系和物流管理,他們往往把物流服務只看作一種成本,“大采購、小批發”、“重生產,輕流通”的落后管理模式仍制約著公司管理者。公司對自身的物流服務尚未有明確認識,加上公司資金實力尚不敢建立獨立的物流服務,物流外包尚未大面積推廣。同時由于公司物流部分缺少外貿方面的知識導致增加了不少不應該的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外訂單,其中有一部分出口費用是以工廠交貨價出口交易的,由于出口量比較大,公司本能夠通過物流外包獲取一定的運輸費用折扣,但由于這一部分業務往往有本公司貨運部經理來進行,但由于這一塊負責人缺乏必須的物流知識或者管理理念落后意識不到這筆費用的爭取對整個企業成本控制的重要性導致不能有效節約這部分完全可以避免的費用。
在金融風暴的影響下,企業在市場上面臨著各種各樣的問題,其中利潤空間小影響最大,占53.06%;燃油價格上漲也成為企業物流成本的主要影響因素之一,占了46.94%;資源不穩定與企業規模小各占26.53%等等,如圖3-2所示。
3.2.2采購及庫存成本過大
公司的物料需求數據主要來源于公司的生產計劃,常規的生產計劃制定要依據一定的決策信息,即基礎數據。物料需求和釆購計劃由采購員制定,基本上都是靠經驗來控制的。選擇評價供應商,開發新產品,尋找供應商這些工作是采購的職責;根據需求下訂單,追蹤供應商的交貨期,報關資料的核對,每月的入庫對賬則是交貨期管理科的工作。而交貨期管理科則屬于生產管理部,這也就導致了交貨期管理科非常逾她的處境,做的是一般意義上采購的事情,但是不屬于采購部門,供應商的交貨需要跨部門協商,費時費力;雖然身在生產管理部,但是老是要被生管科抱怨交貨不及時,被倉庫抱怨交貨不夠按時按量。
公司現行的采購業務流程如圖3-3所示,從圖中可以清楚的看出:采購員一般根據季度或當月生產部下達的生產計劃來粗算生產所需物料理論上的數量,然后考慮現有庫存的實際情況,粗略確定各種物料所需采購的數量,然后編制物料采購計劃進行采購。
采購部門從自身的利益出發,為了保證生產過程中不缺料,往往都會加大采購量,這種憑經驗進行采購的方式,結果是生產是得到了保障,但不準確的預測必然造成過多的庫存,導致產品的高成本與低利潤。因為采購員并不對庫存物資的積壓負責,所以,在采購過程中只重視物料的價格,并不關心企業的生產過程,并不了解產品和市場需求的變化,同時,公司目前沒有一套庫存控制策略,包括經濟定貨批量,訂貨間隔期,訂貨點,安全或保險庫存等,同時生產計劃的不穩定也將直接導致庫存費用的增加,以上多種問題的存在使得公司庫存總不能適公司生產的需求,所以,公司先行采購及庫存策略不是從整個公司的運營成本出發來考慮問題,也不進行庫存成本、采購成本和缺貨成本的分析,現行的過分依賴主觀經驗的采購與庫存管理方式根本無法保證采購的準確性、合理性和最優性,是典型的為生產和庫存進行采購的傳統管理模式,必然形成庫存過多的局面,造成許多不必要的浪費,增大了公司的經營成本,影響了公司的效益。
另外,根據調査得知,倉庫面積在60平方米以下的占38.78%,60-200平方米占了22.45%,200—300平方米占16.33%,而300平方米以上只占到22.45%。這說明的大部分的倉庫面積都偏小。而倉庫的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了38.78%。而利用率在60%以上的只占32.65%。庫存的時間也普遍偏長,15天以內的占77.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6.12%,如表3-1所示。
3.2.3運輸費用控制低效
根據文獻研究結果表明,企業運輸費用在整個物流成本中所占費用比重較大,大約是企業物流總成本的40%左右。因而運輸費用的控制經常被公司管理層認為是降低企業物流成本的重要內容,單純的追求運輸費用最低化,實際上這種意識給公司帶來的危害非常嚴重。公司擁有龐大的運輸隊伍,自有運輸車輛超過20臺,但從車輛的利用率來看,利用率基本在60%—75%之間,運輸車輛利用率偏低,資源浪費的現象比較嚴重。此外,由于企業產品所需原材料大部分為電子類產品,其價格更新較快,加上產品制作過程中對多種物料的需求時間相當緊迫,因此往往需要采用一定的航空運輸方式,這不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏經驗,物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算體系,公司往往為了某一類產品制造需求單純的追求及時送貨,未能從生產全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整個費用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪費。物流成本控制是一個大的系統化工程,物流直接費用只是其中的一部分,需要物質流動部門從戰略層進行運輸費用的控制。
3.2.4成本控制信息化程度低
從目前看,公司信息技術管理水平和手段還比較落后,應用不普及,公司物流缺乏相應的信息交換平臺。通過對國內同類企業物流信息應用情況調查得知,客戶通過電話下達訂單占了66.67%,網絡占了25.76%,其他渠道則很少涉及。而在物流配送過程中,GPS技術和物流識別技術分別占了71.4%和34.69%以外,自動分揀技術占16.33%,其他技術如等則應用較少,基本都在10%以下。各類企業物流管理信息化手段如圖3-4所示。物流信息的傳遞依然是“批條式”、“跑腿式”方式,沒有運用目前先進的POS、CPS、多式聯運、ERP、電子商務、托盤化運輸等物流管理的新技術。企業的儲運部只有若干臺計算機,在新技術的運用上需要盡快跟上技術發展步伐。否則公司由于業務量不斷攀升,各車間、部門再頻繁的訂單接收、采購、入帳、報損、退貨、配送及產品查詢等環節很容易出現錯誤,導致生產效率下降,進而無形中增加企業物流總成本。這說明目前企業對于現代物流信息技術的應用較少,還處在比較低級的階段。由于對內部物流管理結構掌握不準確,業務流程+夠優化,物流效益難以得到體現,項目成功率低,使得各環節之間嚴重脫離甚至停滯,形成不必要的損失,各部門只能看到部門的物流成本控制情況,缺乏從總體角度考慮成本控制目標的實現,結果采購部門被系統數據誤導而提前采購,導致倉庫不停抱怨增加了流通費用,同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制,使企業的物流成本上升。
3.2.5成本控制人才缺乏
公司所屬的行業比較特殊,對物流管理人員的要求也較高,其經營和管理要求技術管理人員不僅要具備物流管理專業知識、電子商務、經營管理、國際貿易和金融各個方面的知識,還要掌握模具設計,電動工具研發,機械設計與開發、品質管理以及相關法律法規政策,多重要求使得合格的電動工具物流管理人才更是鳳毛麟角。然而目前公司的專業人員及物流管理人員隊伍建設尚未達到這樣的要求。根據回收問卷數據分析,從業人員的學歷總體偏低,大部分一線員工均為初中畢業水平,管理隊伍中具有中專以上學歷的人員僅占總人數的8.5%左右,而這些人員還不少是半路出家,轉行做物流行業的,對現代物流理念和基礎理論均不是很熟悉。這些被調査的企業員工在物流管理過程中專業化不夠清晰,其中物流系統設計人員占14.29%,物流信息管理人員占28.57%,倉儲管理人員占4.05%,庫存管理占4.08%,運輸管理人員占20.41%,國際物流業務管理人員占12.24%。同時,公司對員工培訓方式及內容也限制了物流技術方面的人才潛力。通過調查,公司定期派出員工進行專業深造或者學歷提升比例大致為16.33%,主要培訓方式為企業內部定期組織培訓,比例大概為51.02%,組織參加社會機構認證培訓與考試占12.24%,而企業與高校合作進行培訓的4.08%。公司內依然存在30.16%的員工沒有接受任何培訓,各種培訓比例如圖3-5所示。
導致企業物流人才缺失的原因有三:其一,企業的物流設施初具規模,但缺乏綜合的管理導致發展仍不平衡;其二,物流的專業化、機械化、社會化服務己幵始起步,但第三方物流專業人才仍然匱乏;其三,盡管企業對90%的物流員工進行了培訓,但專業程度并不高。所以,公司人才隊伍建設的整體落后于同行業水平,造成公司物流管理水平及理念落后,現代化物流系統難以部署運行,物流成本難以降低。
3.2.6未建立科學成本控制體系
公司物流成本控制時存在諸多問題,不能針對公司產品在某一個物流活動中具體環節所耗費的資源和有關物流成本的準確信息進行分析。公司進行成本核算所依靠的均為財務部門制定的財務決算表中相關費用進行統一計算,因而公司很難把握實際的物流成本。此外,公司在進行物流成本控制時基本上是根據會計報表的分類方法,沒有從供應鏈管理環境下針對物流活動中所存在的各項物流成本費用分類方法進行單獨的會計核算,而是籠統地將成本分為生產成本、物流成本和銷售成本等,甚至將物流成本混合在銷售成本中,自然無法對公司在產品制造過程中對發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析,這樣導致了企業物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的內容還停留在狹義物流成本的定義上,尚未考慮物流的服務水平,公司無法確立標準的物流服務水平,將物流中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本混在一起以及在此基礎上的標準物流成本。
3.3成本控制關鍵要素分析
影響企業物流成本的因素有很多種,從微觀的角度上來說,有基本因素、職能因素、營運因素等,而這些因素從企業運營的角度來看,都決定于公司每年實際的貨運量和貨物吞吐量,因而企業產品貨運量和貨物吞吐量(產品生產原料釆購以及成品運輸量總和)是衡量企業物流發展水平的重要指標,也是企業物流成本控制的重要因素。因此,本文采用統計學SPSS和計量經濟學Eviews,對企業產品產量與貨物吞吐量和物流成本控制進行相關性分析。
由于物流對經濟發展的影響分析比較復雜,所以在此僅選擇H公司1999-2013的貨運輸量、吞吐量及物流成本中運輸總成本進行二元線性回歸分析,具體數據如表3-2所示,對表3-2進行散點圖觀測如圖3-5所示。
從圖3-5可以看出,貨運量、吞吐量與物流運輸總成本之間有較明顯的線性相關關系,因此可以建立物流運輸環節總成本與兩個變量(貨運量與吞吐量)之間的二元線性回歸模型。利用Eviews對表3-2的數據進行分析得到的及數據如表3-3所示。
由表3-3的數據可得貨運量、吞吐量與物流運輸環節總成本的二元線性回歸模型為:Y=0.102815^1+0.166703^2-51.37993。根據此企業物流運輸成本控制因素模型說明,從經濟意義上看,在其他條件不變的情況下,貨運量每增加1噸,企業物流運輸總成本將增長0.102815萬元;反之,在其他條件不變的情況下,吞吐量每增加一噸,GDP將增長0.166703萬元。這與理論分析和經驗判斷相一致。根據軟件的計算結果,力2=0.948054,說明樣本回歸的直線的解釋能力約為94.8%;修正的可決系數為7=0.939396,說明模
二元線性回歸模型通過了所有的模型檢驗,因此可以比較準確的表示貨運量、吞吐量對企業物流運輸環節總成本的影響程度,所以物流運輸成本的控制對公司利潤以及發展有著比較顯著的影響。
3.4公司物流成本控制問題原因分析
3.4.1預算管理環境不廣,編制不明確
物流專業是最近幾年興起的專業,加上這個行業所涉及的知識范圍比較寬,使得大部分學校所培養的學生理論實踐脫離比較厲害,導致現在大部分企業的物流從業人員整體素質較低,缺乏扎實的物流專業技能。公司管理者素質的欠缺導致公司物流管理基本以傳統庫存觀念占主導地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生產成本控制方面,而很少從供應鏈環境下對企業物流活動,如采購、運輸、庫存、銷售等環節的物流成本預算情況進行考慮,缺乏系統整體的控制戰略手段,經常盲目性的壓縮企業其它環節的成本來保障足夠的物質供應,這就導致企業在產品制造過程中超量儲備了各類原材料,使得企業物流成本中的庫存及運輸費用大大增加。
其次,企業生產管理過程中由于缺乏有效的監控手段和核算方法使得和成本管理聯系不夠密切,這非常不利于企業管理層在合理高效利用企業生產資源的基礎上掌握企業物流活動中的各項成本發生動因,同時造成了財務部門難以對實際發生的成本進行準確地核算與論證,此外,由于財務結算統計工作往往滯后于各項物流成本信息的獲取,這就使得無法實現對企業物流成本的動態核算,也就無法對物流預算編制進行及時調整,造成不必要的物流資源的浪費,物流成本控制的彈性不足。
3.4.2“物流外包”尚未實施
公司當前面臨的供應鏈網絡十分復雜,而公司缺乏從供應鏈角度來維護這樣一個網鏈結構的有效手段。公司在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中,未能建立滿足供應鏈業務流程的內部結構,造成公司目前“一小、二多、三弱”的經營現狀,即企業經營規模依然較小,未能形成創新型產品開發的技術能力;一線生產工人偏多,技術含量較低、公司部門機構多,圍繞物流活動分別建立子機構,如車隊、倉庫、各種部門科室,部門之間互相干涉;產品競爭力弱,公司業務拓展能力弱、公司融資能力弱。公司部門設置過多導致不同部門很難協調利益,無法實現供應鏈管理目標下的成本優化目標,例如銷售部門為避免缺貨希望擁有大量庫存、財務部門希望繁瑣的報銷審計手續希望將公司物流完全外包、采購部門又希望擁有更多公司車輛,方便提貨。
因此在實施供應鏈環境下物流成本控制策略的時候往往因為侵犯某些部門利益導致無法順利進行,同時,物流外包也將導致公司不少員工面臨轉崗或下崗的威脅,這對公司的管理層來說也是推行物流成本控制所要面臨的壓力。
公司當前物流的經營形式主要是自營物流,占總物流成本的76%左右,維持如此高的自營物流導致公司物流成本一直居高不下。
3.4.3配送環節存在多種弊端
運輸是供應鏈管理環境下重要的要素,在整個物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、運輸所產生的各類電動工具類產品至消費網點時流通費用一直過高,這是因為公司在產品配送中存在諸多問題:一是缺乏科學規劃及管理。公司由于產品種類繁多,形狀各異,而公司在配送電動工具產品時,未能對公司的配送網絡路徑進行優化,使得配送效率較低,部分車輛空車返回或裝載率不高且運輸途中產品折損率較高,這些現象無疑會使配送成本升高。二是配送方式不合理。常見的運輸方式有5種,鐵路、公路、水路、航空和管道運輸,電動工具產品物流市場存在著多種配送方式,運輸方式的選擇影響著供應鏈中的庫存水平和設施布局,公司單純的以配送成本最低的思路使得未能針對公司產品特點選擇合理的運輸方式,一方面造成了公司物流資源閑置的現狀,另一方面又造成了公司產品流通效益低下。三是不合適的物流經營方式。公司主流運輸形式依靠自營方式進行,自營方式由于具有較靈活的運輸自由、有效保障公司商業秘密、盤活公司原有資產因而一直成為公司物流運輸的主力,但實際證明,自營物流也是導致公司配送環節成本居高的首因。
3.4.4信息化水平的外部環境欠缺
我國早在1993年建立了統一的電動工具條形碼標準,其型號編制方法參照國標GB/T9088-2008。盡管如此,但標準的版本總不能跟上產品發展的步伐,各生產企業只能盡量參考國家標準的同時針對一些外貿型電動產品定義自己的條形碼標準,這就導致公司對于不同生產廠家編制的條碼不能直接使用,要重新編制企業內部碼,這無疑就會增加作業量和勞動成本。另一方面,由于信息技術軟件與公司的管理實踐要進行完美的無縫連接需要不斷的磨合,這就要求公司進行信息化系統建設需要考慮公司資金實力,順應公司戰略發展需求。然而,即使這套信息技術軟件與企業的管理實踐做到了完美的無縫連接,由于整個外部環境的限制,也只能認為是實現企業內部現代物流系統的構建,而沒有實現與上下游企業形成一體化的供應鏈聯盟管理模式。
因此,由于外部環境的欠缺,公司即使想通過引進國外先進的物流技術、信息技術來大幅提高物流管理的信息化水平,也很難達到其預期效果。
3.4.5物流成本核算體系不健全
建立高效、嚴密的物流成本核算體系是供應鏈環境下進行物流成本控制的前提的條件,然而現在大部分企業在進行成本核算的時候受舊思想觀念的影響及部門利益的考慮,在構建物流成本核算體系不能從供應鏈整體的利益出發,缺乏對供應鏈上的節點企業長期戰略的因素進行考慮,同時,在具體到企業物流成本核算時,也未能形成客觀統一的成本動因選擇標準,關于如何科學、合理地選擇成本動因進行成本核算還存在不少疑問,成本核算體系不能反映真實的成本信息水平,不利于企業的決策。例如在確定物流成本各項費用構成時,只能選用那些顯性物流成本進行核算,如企業一線工人及管理人員的工資、原材料價格、運輸費用、釆購及成本、搬運工的裝卸搬運費等,而對諸如原材料采購及產品流通時間冗長、企業生產管理效率低、企業各部門信息交流失真等引起的隱性成本關注度卻往往不夠。
3.5本章小結
本章在分析H公司組織結構及物流成本控制現狀的基礎上,根據調查及數據分析,從宏觀角度,歸納出H公司在物流管理體制、物流量、物流運輸方式、物流信息化建設、物流人才的現狀及問題;在調查數據的基礎上,釆用MicrosoftExcel統計,以驗證數據結果的真實性與準確性,便于進行深層次的原因剖析,同時應用統計學SPSS進行相關線性分析�；玖私饬嗽撈髽I物流成本控制的發展現狀,發現了公司物流成本控制過程中物流成本控制與公司貨運量及吞吐量之間的相互關系。
第四章企業供應鏈物流成本控制體系設計
目前,國內外學術界和企業從供應鏈管理環境下進行企業物流成本控制方面的研究尚處于零散狀態,未能形成一定的研究規模體系。本文在傳統成本核算體系的基礎上,結合其它成本管理方法來構建一個企業物流成本控制體系。作業成本管理法是應用較廣泛的成本核算方法,能夠較好地對供應鏈環境下企業物流各個環節的成本進行定量核算。從供應鏈環境下進行物流成本核算,某種程度上側重于戰略層次的成本控制,因此,目標成本核算方法又具有天然的優勢。
4.1構建供應鏈成本控制整體思路
供應鏈管理涵蓋了供應、生產、銷售和售后服務的企業經營全過程和產品的全壽命周期,這決定了供應鏈物流成本控制要從戰略和戰術兩個層面進行才能取得全面控制供應鏈物流成本的效果。而戰略層面上的物流成本控制則應在供應鏈的構建之初就開始。這主要表現在供應鏈上企業的市場戰略定位,供應鏈業務流程的分析和節點企業的選擇三個方面。完成了供應鏈各節點企業的戰略定位和戰略層面上的供應鏈流程的優化之后,就要開始考慮選擇節點企業,重構供應鏈的問題了。供應鏈是由多個節點企業組成的供需網絡。供應鏈整體目標的實現需要各節點企業的良好協作。任何一個環節出現問題都會直接影響到整個供應鏈的運作。只有各方面都符合要求的節點企業才能最大程度的保證供應鏈的良好運作。因此對組成供應鏈的節點企業進行合理的選擇對于構建供應鏈成本控制體系有重要的意義。影響供應鏈節點企業選擇的因素往往很多,在初步優化了供應鏈作業流程和選擇好供應鏈節點企業之后,就可以開始著手建立一個面向供應鏈全過程(產品全壽命周期)的供應鏈成本控制體系。針對前文所提出的供應鏈成本控制體系的屬性與機制,本文提出了一個由目標成本設定、目標成本分解、目標成本達成三個階段組成的多重循環的供應鏈物流成本控制實體模型。目標成本設定表現了該體系的市場屬性,作業成本分解、目標成本達成則分別體現了過程屬性和組織屬性。
4.2供應鏈管理環境下作業成本核算
任何企業進行成本方面的控制都需要建立企業物流成本核算方法和體系。從企業物流成本管理的目標來對企業物流活動中所耗費的各項人力、財力、物力等方面的資金進行確認、計量和報告,這些都離不開會計核算和會計監督,而早期的企業物流成本核算數據及信息均采用會計核算方法,其中應用最為廣泛的就是作業成本法,根據企業物流成本不同的分類方法進行獨立核算,實現各個作業層次的成本計算,這也是本文從供應鏈環境下進行成本核算控制的方法基礎。下面就從供應鏈管理環境下闡述傳統的作業成本法核算步驟。
4.2.1作業鏈流程分析
作業成本法實施的關鍵就是根據企業成本動因來確定企業物流活動中的作業鏈,在對作業鏈流程分析的基礎上確定資源和作業。企業成本動因(costDriver)有兩種表現形式,一種為資源動因,一種為作業動因,作業成本法正是通過資源動因和作業動因兩方面的分析謀求成本改善和成本降低。資源動因是資源成本分配到作業中去的標準,于是產生了作業成本要素,而作業成本要素的相加就形成了作業成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析就可以清楚地看出物流活動中資源分配情況,從而對資源進行合理配置,最終確定如何改進和降低作業成本。作業動因作為成本動因的另外一種形式,是將資源消耗與最終產出相溝通的中介,也是將作業中心各個成本分配到產品或對象,通過作業動因能夠清楚的看出具體的作業情況,從而決定哪些作業是多余的,可以減少的。
圖4-1是一個典型的企業物流作業流程圖,它清楚地描繪了供應鏈環境下企業活動中各個環節進行的路線及相互關系。在該流程圖中,倉庫作為企業生產的起點,因而確定了一個存儲作業,由倉庫根據物料需求計劃向存儲作業發出請求單。在原材料供應有余的情況下發送到下一個作業一一機制作業進行生產過程,若庫存不夠貨缺少原材料則轉向購貨作業申請采購,由采購作業向供應商買進原材料,完成購貨作業的同時需要將采購單送會計作業審核,原材料采購結束后需運行驗貨作業完成原材料的采購任務,然后提交收貨作業清點完貨物繼續回到存儲作業。利用企業流程圖能夠很清楚的看出企業物流活動中作業動因及其在實際生產中的重要性,流程圖上的成本核算單位一般以企業某個部門為準,一般而言,具有充分數據來源的部門,如倉庫、運輸中心等可以獨立核算,而無法確定具體來源的成本數據則需要進一步融合,歸納到一起來進行核算。因此,企業流程圖是進行供應鏈環境下作業鏈分析得有力工具,也是應用作業成本法的基礎,以流程圖為依據確定作業及其成本中心,在一個部門中就有可能存在很多種,因此需要根據一定的原則將其分解。
供應鏈管理環境下實施作業成本法的第一步就是確定企業物流活動的作業鏈,作業劃分和認定的方法有多種多樣。在不同的企業中,由于企業規模、性質、工藝和組織形式的不同導致作業的確定具有一定的差異性,應用較為流行的是根據企業物流活動的關鍵流程來進行企業物流作業鏈的分析,將供應鏈管理環境下企業的各種經營過程以流程圖的形式繪制出來,再根據成本管理的目標來選取重點環節進行分析以此來確定主要的作業單位。
本文通過深入走訪H公司各職能部門的管理情況,結合自己的工作經驗,并且在作業管理人員和技術人員的協助下列出整個公司各部門的作業分布情況如表4-1所不。
4.2.2作業分解步驟
在獲取企業物流作業鏈后,需要將作業進行分解,其步驟如下:
(1)供應鏈職能分析。大部分研究人員所形成的共識就是企業物流活動很大程度受供應鏈職能的影響并與其交互作用,因此在供應鏈環境下進行企業物流活動成本控制需要確定供應鏈的職能,當然,供應鏈節點上不同的企業由于其業務性質不同導致其職能具有較大差異性。例如該供應鏈是否將顧客服務滿意度還是單純利潤率作為職能出發點,職能分析是確定物流活動節點的依據。這一階段的主要任務是洞察供應鏈職能,識別和區分供應鏈中大的、包含流程的供應鏈職能,如庫存管理和運輸等。供應鏈職能分析的工具同樣借助于企業流程圖,以便更好地反映供應鏈職能中的流程。
(2)作業成本中心的確定。整個作業成本核算體系的關鍵是作業成本中心劃分是否能夠正確、詳簡得當。作業是指基于一定的目的,以人為主體,消耗了一定的資源的特定范圍內的工作。在實踐中,一般根據作業動因為依據進行分析和劃分,同質的資源應整合為一個作業,同類的作業應整合為一個作業中心,不同類的作業應分解為不同的作業中心。比較通用的做法往往根據部門職能來區分作業中心,但在某些情況下,作業中心是跨部門的,有時候一個部門就包含好幾個作業中心,因而在確定這類作業中心時需要對每一工作部門和生產部門進行調査走訪并結合流程圖來完成。在大多數情況下,供應鏈環境下各物流活動的流程分解程度需要達到分解后的活動能與特定的成本相關聯,分解的原則一般遵循細分的活動不能再提供成本核算信息則停止的原則。
(3)作業劃分。在劃分作業之前進行認真全面的分析是必要的,一般遵循以下步驟:①分析作業中心每個作業的重要性,確定其中的增值作業;②將供應鏈中不同企業或部門之間的作業進行對比,從而確定這些作業之間的相關性。例如,企業銷售部門接受顧客訂單這個流程就可以分解成如下若干活動:收集或確立訂單、輸入訂單、計算和核查訂單、查詢訂單貨物資料等。
其中訂單的收集并不會提高客戶滿意度,但對企業進行訂單處理卻又是必須的任務,因此在進行物流成本控制時必須減少該作業的成本,而對于其它幾個增值作業,就需要在增加顧客價值和降低成本之間尋找合理的平衡點。限于篇幅,本文僅對公司物流環節中的庫存及運輸這兩個系統進行分析成本控制定量分析,因此在公司領導及這兩個部門工作人員幫助下,選取并確定了其中12項作業作為物流資源分擔的主要作業,分別是入庫、存貨、接單、配貨、驗貨、打包、提貨、分撥、發貨、運輸、查詢、核算。表4-2中的數據詳細描述了這些作業及其中心、各成本要素以及相應的數據表單。
4.2.3供應鏈作業成本的核算
在供應鏈環境下可以將物流成本分為直接成本和間接成本兩類,直接成本就是那些可以直接歸屬到產品或服務上的費用,如大部分構成產品實體的原材料的成本、某產品專用生產線的工人工資等。間接成本是不能用一種經濟合理的方式追溯到成本對象的那一部分產品成本,如管理人員工資及管理部門的運營費等。其中直接成本由于和物流活動成本聯系明顯,易于辨別,因此很容易將其進行歸集并分配到具體的成本對象中去,而對間接費用的分配則存在不少困難。在供應鏈管理環境下,企業生產柔性化特點更為明顯,因此,間接費用在物流成本總費用的比例逐漸增大�；谶@點考慮,應用作業成本法進行物流成本核算具有一定的優勢。在應用作業成本法對企業物流活動進行成本核算時,首先需要嚴格按照企業財務制度或章程控制物流活動中資金流的去向,確保數據的真實性和完整性,為了保持數據的真實性和完整性,需要對照財務會計的原則和程序,審查財務會計系統記錄的成本和費用信息,查找、確認并修改可能存在的問題。其次,數據必須具有實時性,這就要求成本核算所用的數據是來自企業財務部門最新的財務數據和報表,才能計算出比較準確的產品或服務成本。如果收集的數據不具有實時性,很可能導致計算的產品或服務成本失真。
供應鏈環境下應用作業成本法計算每個產品的物流成本根據“作業消耗資源,產品消耗作業”這一基本原則,首先依據物流活動中的資源動因將系統中的資源成本追蹤到分解后的作業,以作業作為成本計算對象,然后根據作業動因再將作業成本分配到企業生產過程中的產品,從而最終得出每個產品在整個供應鏈的物流活動最終形成產品的成本。它的實施同時也是一個復雜的分析過程,每一個步驟均貫穿著企業資源動因的落實。作業成本法之所以在物流成本控制中廣受歡迎很大程度因為其在計算過程中,有利于決策者根據計算的相對過程的計算結果來明確與落實企業相關部門的職責,發現成本管理中存在的問題,從而指導管理人員釆取相應的決策步驟推動企業優化經營,下面給出基于供應鏈環境進行企業物流成本核算的作業成本法具體計算步驟如下:
(1)確認供應鏈中各環節的主要作業及作業成本中心。首先根據企業成本控制目標從整個供應鏈管理的角度確認從企業生產計劃制定、產品設計與研發、采購、庫存、配送、運輸、銷售、客戶服務等典型物流活動作為作業中心,再根據這些活動的實際情況確定每個作業中心存在的主要作業,為簡化計算,具體核算時可以將某一個作業或若干作業中心合并計算。
(2)將企業在物流活動中投入的相應資源分配到作業中心成本庫。分配的原則就是根據資源動因進行,據此建立成本庫來歸集資源成本。例如,企業在供應鏈中存在的所有物流活動中消耗了各類形式的成本,例如人員工資、原材料、倉庫租賃、運輸設備等成本費用,因此作業成本法需要將每個作業中心消耗的資源成本進行獨立計算,形成作業中心成本庫。
(3)最后根據作業動因分配率的不同將各個作業中心的成本分配到企業最終生產的產品或提供的服務上。從而可以非常清晰的看出企業物流活動中每個作業中心的每一個作業所消耗的成本,這就為精細化成本控制提供了管理思路,那些消耗比較大的作業就是需要改善的對象,要求決策者根據企業內外環境和戰略管理的目標進行調整。
基于供應鏈環境下的作業成本法計算與傳統的與企業為核心的成本計算具有較大的差異性,在具體的計算過程中需要注意兩點:①供應鏈環境下不同企業的作業中心之間存在聯系,如甲企業某部門提供運輸與配送服務時,可能需要乙企業某部門提供打包或流通加工服務,這也是精細化生產條件下供應鏈管理中經常出現的情況,因此在計算時對相互耗用的資源在不同的作業之間進行分配,分配方法可采用直接分配法、交互分配法等;②另外有一類情況就是某一作業中心的成本可能是多個作業中心共有,這就要求在成本核算時不能重復計算,否則造成核算成本存在較大的誤差,例如物流管理部門的辦公費、水電費等成本費用往往是多個部門在核算時需要計算的,這就需要將這部分費用剝離出來單獨核算,其剝離的原則一般根據資源動因的不同進行分配。
在供應鏈環境下進行企業物流成本核算根據步驟的差異可分為兩種方法,分別是兩階段法和多階段法。兩階段法過程比較簡單,大致可以分為兩個過程,因而將其成為兩階段法,第一階段就是根據企業會計核算中的各項成本按資源動因分配到具體的作業上,第二階段則將這些作業上歸集的成本按成本動因分配到具體的產品上。計算步驟如圖4-2所示:
多階段法相對于兩階段則是在計算過程中更加強作業和作業,以及產品和作業之間的關系,這是因為在應用兩階段法計算時發現部分作業往往被中間一些環節所消耗掉,而沒有表現為被最終產品或勞務所消耗。例如在產品運輸過程中,其中的搬運裝卸作業,有可能是物流配送活動中的作業,也有可能是產品生產或加工環節的作業,也有可能是為這兩者服務的作業,因此需要通過多階段法對其進行分解,將其歸集物流活動中不同成本對搬運裝卸作業的消耗,其計算步驟如圖4-3所示:
(4)確定單位作業成本。根據作業動因和單位作業分配率,根據企業總物流成本庫中的成本分配到單位作業上,其分配的原則就是:企業生產決定作業,產品消耗作業、作業最終消耗資源。所耗費的資源就是最終的物流成本。
在供應鏈環境下進行企業物流成本核算其精確度相對于傳統條件下從單個企業角度來計算誤差稍微大一些,這是因為從供應鏈環境下不可能對每個物流活動中的成本數據精確掌握所引起的,并且作業之間相互關聯也會影響到計算結果的精確性,因此企業在進行物流成本核算時可以遵循“從部分到整體”的原則實施,即計算時只需要選擇物流活動中主要成本消耗環節進行計算即可,例如庫存及運輸這兩個環節,或者將相互關聯大的活動環節進行合并處理,而對于對產品總成本影響不大的因素則可以簡略處理。在明確物流成本核算范圍、核算體系、核算方法的基礎上,確保對企業物流活動中對產品總成本影響較大的因素進行詳細分析,接下來一個狠心的問題就是按照什么樣的核算內容進行計算。本文鑒于成本計算中大量的數據依然來源于企業會計報表,因此核算內容還是通過會計科目的設置來確定。
因此,可以認為企業建立的會計核算體系和會計科目的設置是建立物流成本核算體系的核心內容。表4-3中列出的科目是本文所采用的物流成本會計科目,不同企業在具體案例計算時需要根據需要適當進行修改。
4.3供應鏈環境下目標成本控制
供應鏈環境下目標成本法從根據最終客戶需求制定的可接受成本開始,通過客戶壓力層層傳遞并約束著上游各環節的成本水平。除了要掌握企業每一個物流活動的過程成本外,還需要從企業戰略角度進行成本控制,即實現供應鏈管理環境下整個供應鏈物流總成本最低。因此,可以將目標成本控制的方法應用到企業總物流成本控制,也可以將其貫穿到企業物流每一個活動環節,換句話來說,供應鏈管理環境下企業每一項物流活動的目標都是以降低成本展開。從企業物流目標控制的角度來看,雖然每個企業性質、經營范圍、控制手段不同,但在進行目標控制時還是遵循大致相同的手段和特征,這也是他們在自己企業內部應用時的必要條件,將其擴展到供應鏈管理環境下也是同樣有效的。本文根據企業物流成本控制的長期經驗和體會,提出如下進行目標成本所遵循的幾條原則:
(1)經濟利益原則。目標成本控制的首要原則就是經濟利益原則,在控制與改善企業物流活動時,所釆用的每一個控制措施都不能超過因缺少控制而喪失的收益,即經濟利益最大化。
(2)全員動員原則。企業進行物流成本控制時,應該全員動員,讓企業每一個員工認識到成本控制的最終受益者是所有企業職工而不僅僅是企業物流管理者或職工的利益要求,同時要求企業管理者將節省下的成本卻是也要兌現承諾,實現讓利于職工。從而調動員工工作積極性,使他們能自我控制,主動為企業物流成本的降低而努力。
(3)因地制宜原則。企業管理人員建立成本控制體系及方法時必須結合企業具體內外環境、因地制宜的進行推廣,不能盲目全盤照搬相關企業的方法,必須要有針對性地改造,應用成本控制核算方法進行定量、定性分析后采取相應的控制策略。
(4)領導推動原則。成本控制策略在實施初期,必然牽扯到部門利益,讓很多工作在一線物流工作人員產生抵觸情緒,因此其策略的執行需要領導藝術,要求企業最高領導層能夠貫徹執行,以身作則進行從上而下的推動。
4.3.1供應鏈目標成本預測
基于供應鏈環境下進行目標成本控制的關鍵是在企業所生產的新產品在設計之初就應該制定對應的目標成本,這也是將新產品成功投放市場的基礎,管理者正是通過將確定的目標成本逐步分解,進而實現物流活動中每一個環節的目標成本控制。目標成本預測的基礎是建立在企業在充分進行市場調研,確定新產品投放市場后潛在的消費者消費能力、消費習慣、消費偏好的判斷基礎上,其它一切環節都以這一關鍵判斷為中心。
基于供應鏈環境下進行企業物流成本控制時,需要注意到由于供應鏈上不同節點企業或者部門利益不一致所導致的合作關系各不相同,因此在進行目標成本控制時,所選取的方法也存在一定的差異性。但大致可以分為以下這么幾類:基于作業成本管理的目標成本法;基于價格的目標成本法;基于價值的目標成本法,考慮到與作業成本法相結合的平滑性和過度性,本文選取的基于作業成本管理的目標成本法,即確定企業目標成本后,將其分解到不同的作業資源中心,從而判斷該作業活動是否有改善的空間,這也就解決了供應鏈環境下單純依靠作業成本法核算物流成本體系下其控制策略選取的隨機性問題。
4.3.2供應鏈目標成本分解
供應鏈環境下目標成本控制實施的關鍵不僅僅在于目標成本的制定,更為關鍵是的目標成本的分解,其分解的好壞直接影響到目標成本控制的實施效果。目標成本的分解則是在確定戰略層目標控制后按照一定的原則將其逐步分解,將其落實到供應鏈內部各單位、各部門的過程。通過目標成本的分解能夠確立企業考核體系,也能夠清晰的看出企業采取物流成本控制后各單位、部門執行的力度,所取的經濟效果,從而幫助企業高層領導進行下一步的判斷和決策。
企業管理人員在進行總體目標成本分解時,需要堅持靈活型原則進行分解,因為不同企業內外環境存在諸多差異,企業內不同部門目標也存在較大博弈過程,因此將目標總成本分解到企業各產品時,需要充分考慮到企業具體的生產過程、部門體系以及各項物流費用分配及資源消耗的具體情況來分解,來決定分解的層次。本文給出如下幾種分解原則:
(1)按產品組成分解。如果企業所生產的產品是在釆購半成品或者一些單獨零部件的基礎上進行組裝,那么這一類企業就屬于裝配式復雜生產企業,對這類企業進行目標成本分解就可以根據不同產品的組成或結構來分解,具體的分解方法有兩類,分別根據功能評價系數或歷史成本構成比來分解。
(2)按產品制造過程分解。如果企業生產的產品是通過采購不同種類的原材料,經過一系列連續生產工藝、加工制造出來,則這類企業屬于連續式復雜生產企業。對這類企業進行目標成本分解就可以根據產品制造過程進行分解,從產品制造的末端逆推至供應段,針對不同階段的制作過程逐步將產成品目標成本分解,還原已確定的產品目標成本。
(3)按產品成本項目構成分解。如果企業生產的產品屬于新產品,則這類屬于項目研究性企業,因此對這類企業進行目標成本分解則可以根據企業在進行新產品研制過程中,投入的項目小組(部門)來進行分解,在具體的分解過程中,還需要根據產品制造工藝或制造難度來確定不同項目組中所占成本份額。即首先按設計方案規定的產品所耗用各種原材料的消耗定額和原材料計劃單價來確定原材料費用定額;按設計方案規定的產品生產工時定額和制造費用計劃單價來確定產品制造費用成本;然后就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
考慮本文研究的具體背景是供應鏈環境下制造型企業的物流成本管理與控制,其物流成本的控制最終落實到企業所產生的產品上。因此,本文在作業成本法計算的基礎上,根據企業實際生產情況將總體目標成本分解到各種產品,然后再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。
4.4供應鏈管理環境下物流成本控制體系
4.4.1作業成本核算與目標成本控制的關聯性
基于供應鏈環境下進行企業物流成本管理的核心思想就是將物流活動中主要耗費大的環節成本降到盡可能低的水平并能夠長期維持這個水平。這個控制目標的最終實現,正是在本文提出的作業成本核算和目標成本控制相融合的基礎上,這兩者是本文建立的物流成本控制體系中不可或缺的組成部分,二者缺一不可,具有非常強的關聯性,需要管理決策人員在實際使用中靈活調節。
(1)作業成本核算是供應鏈管理環境下實現目標成本控制的前提。本文提出的供應鏈環境下的作業成本核算方法能夠比較準確的將企業物流活動中所耗費的各項成本進行歸集和分配到具體的物流作業中,是本文建立的物流成本核算體系的重要組成部分。成本控制目標的制定最終離不開企業物流成本核算的定量分析,其結果正確與否,直接影響到企業進行目標成本的預測及計劃制定等控制工作,同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。作業成本核算是手段,通過作業法的應用能夠對企業在供應鏈不同環節中產品所耗費的各項成本進行準確計算,釆用專門方法在企業財務會計核算成本信息的基礎上將其轉化為物流成本信息。因此,供應鏈作業成本核算對企業成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。
(2)目標成本控制是作業成本核算的保障。目標成本控制體系是整個物流成本控制體系的綱要,也是整個體系中不可或缺的一部分,通過目標成本控制的要求來衡量作業成本法實施的正確與否,作業成本核算的實現有賴于目標成本控制的有效執行,嚴格的成本控制能保證作業成本核算所獲得的成本數據資料來源的真實可靠,能夠保證成本核算程序的正確實施。通過目標成本控制,制定相應的策略來完成預定成本限額,與實際成本比較,就可以有效衡量企業生產經營活動中的績效,進而糾正作業成本核算中得出的不利差異,為作業成本法的順利實施提供外部環境。
(3)二者之間是相輔相成的。作業成本核算與目標成本控制的目的是一致的,兩者相互協作共同實現企業物流控制總目標。通過物流作業成本核算,能夠清晰的看出每個物流環節中分解的作業成本計劃的執行情況,能夠從微觀角度反映成本執行水平。開展物流成本控制活動的最終目的就是根據作業成本核算發現物流活動中耗費資源高的作業,然后根據總體控制目標分解到該環節的成本控制目標,從而采取合理的管理策略,使成本降到盡可能低的水平并能夠較好地維持該水平,防止資源的浪費。對企業物流成本控制的目標的考核的量化指標就是依靠作業成本核算的結果,同時也是衡量企業進行成本控制體系有效性的手段。
4.4.2物流成本控制體系框架
傳統的成本分析方法在計算供應鏈成本時往往不能夠盡如人意,因為這些傳統方法關注的重點多為企業內部成本,而如今在供應鏈環境下進行企業物流成本的控制和計算已經轉變為跨組織的協作和管理,超出以往以企業為邊界的核算體系。本文將要論述的供應鏈環境成本管理模式是根據企業現有的物流成本控制模式,將企業產品制造和生產的車間及加工中心間的物流活動定為主體,根據原材料采購及銷售的配送路徑將供應鏈導向物流成本管理過程,按照供應鏈上游(原材料供應商)--供應鏈中游(不同生產制造車間、產品技術研究中心、后勤保障等單位)一供應鏈下游(各營銷網點、售后服務中心、廢舊物資回收公司等單位)的三個層次進行組織。
綜上所述,本文建立了供應鏈管理環境下的企業物流成本核算控制體系,如圖4-4所示：
該圖中分為兩大部分,分別為作業成本核算部分和目標成本控制兩部分,分別用虛線框圈起來。上面的虛框是作業成本法的具體管理過程,包括作業成本計算、作業成本控制、作業成本分析與考核和作業流程的改善等。本文所提出的供應鏈環境下應用作業成本法計算企業物流成本核算時所利用到的成本信息比過去的成本計算能夠提供更多的成本信息,通過將企業物流成本管理的范疇拓展到了整個供應鏈。通過關于作業、作業成本、影響成本形成的諸多成本動因等使得基于作業的企業物流成本預算制度真正轉移到企業實際物流成本的計算,從以單一成本動因轉向多成本動因核算體系能夠能清楚的看出企業物流活動資源消耗的原因。下面的虛框是目標成本管理過程包括目標成本預測、制訂目標成本計劃并對目標成本指標進行分解落實。兩者之間的計算過程及相互關系,在本章已有詳細論述。
4.4.3供應鏈環境下物流成本控制體系的主要特征
基于供應鏈環境的企業物流成本控制模式是將供應鏈管理的思想融入到傳統的物流成本控制模式基礎上,從而延伸了傳統物流成本控制的內涵和范疇,能夠精準的計算企業整個生產過程中所有的物流活動環節,其控制模式的特征和傳統物流成本控制模式是有一定的差異和區別的,本文總結如表4-4所示:
綜上所述,供應鏈環境下進行物流成本控制模式是以傳統的成本控制的基礎上所形成的控制方法,只不過將成本控制的范疇延伸到企業外部環境中,因而能夠更加真實、全方位地反映企業供應鏈的整體實態。通過對企業物流成本進行核算能夠清晰的把握企業物流活動中不同環節的控制手段差異和狀況,從而讓管理者采取正確手段進行控制。
4.5本章小結
本文針對供應鏈的特點,創新性的從會計學角度對供應鏈的成本控制進行了研究,將微觀與宏觀層面的物流成本控制方法相結合,提出了構建面向供應鏈全過程和產品全生命周期的供應鏈成本控制體系的思路。本文應用作業成本法的基本原理,準確定義供應鏈物流成本的概念,對供應鏈物流成本進行全面的分析以及其核算,提出了融合作業成本法和目標成本法的供應鏈環境下企業物流成本核算控制體系。從供應鏈管理環境下來看,即能對企業物流成本進行宏觀層面分析與管理,又能從企業微觀層面進行細致、完善的企業物流成本控制。
第五章H公司物流成本控制策略及保障機制
5.1供應鏈物流成本控制運作模型
供應鏈環境下的物流成本控制,不但包括單個企業的成本控制,更包括供應鏈全體企業成員為了實現供應鏈整體成本控制目標,而開展的目標協同、步驟統一、協調一致的物流控制活動,它具有與單個企業物流成本控制不同的特點。當前,應從提高供應鏈整體效率的視角出發,加強企業物流成本的控制。
在供應鏈管理環境下,由于每個企業經營性質及規模等差異化使得大部分企業呈現出不同的供應鏈流程、狀態以及供應鏈戰略管理目標,因此在具體核算物流成本時其核算內容自然有不同的表現形式。本文所建立的基于供應鏈環境的企業物流成本控制模型時,其計算流程按照如下步驟進行:首先根據第四章建立的物流成本核算體系,從企業全局供應鏈管理角度出發,確定企業供應鏈戰略管理目標,然后根據企業實際內外環境將物流資源根據供應鏈管理活動的需求進行分解,按照作業成本法相關計算方法,將企業各個物流活動所消耗的物流資源分配到企業所生產的產品中去,為了體現核算重點,同樣根據戰略控制目的不同來選取其中重點環節進行分析,根據計算結果,制定對應的供應鏈環境下物流成本控制策略,并對其進行評價,其成本控制運作流程和計算過程如圖5-1所示。
由圖5-1可以看出,物流成本控制的前提就是能夠準確計算供應鏈中企業各個環節物流活動中所消耗的物流資源成本,計算方法的關鍵就是能夠根據作業成本法將各項資源合理分配,并借助于對各個物流成本項目之間相互關系的分析和應用,確定物流活動中消耗大的作業或冗余的作業,從而制定合理的控制策略,同時判斷企業戰略目標實現的程度。企業在供應鏈環境下,一般將物流活動分為采購、生產、庫存、運輸、銷售這幾個主要環節,而其中的庫存及運輸是所有物流環節中最能體現時、空效應產品增值大小的核心環節,也是物流成本分擔較多的部分。有關文獻及研究結果表明在供應鏈物流活動中,其中庫存及運輸占到整個物流成本的70%左右,而剩下的環節僅占30%左右,其中包裝、裝卸、流通加工和信息處理等環節基本上是圍繞著運輸和庫存這兩大環節進行的。由此可見,大部分企業在進行物流成本控制時,都將其控制中心放在這兩個核心環節,這兩個環節控制的好壞直接關系到整個企業物流成本大小,是降低企業物流總成本的關鍵所在。因此,本文為簡化問題求解過程,以及更加簡明的闡述供應鏈環境下物流成本控制的過程,結合H公司的物流成本控制實際環境,在進行供應鏈環境下物流成本主要控制策略進行探討。
5.2物流成本控制主要策略
供應鏈管理環境下進行企業物流成本控制的運作一般要從系統的角度出發,長期以來,一些企業片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈中物流總成本,未能使供應鏈整體效益最優,經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點,站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制,供應鏈中各成員企業需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上,降低供應鏈物流總成本,增強供應鏈的競爭優勢,保持成本領先。
本文所研究的H公司生產的電動工具產品處于小批量、多品種、周期短、變化大的環境下,需要依照企業的特點對物流成本進行分類來確定企業內部不同成本的控制指標和控制策略,其控制的重點就是能夠滿足企業供應鏈管理戰略目標。采購商務與采購業務、物流運作分離,建立高效的物流供應鏈管理體制打破部門界限,實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業在供應鏈環境下物流控制的各個環節都會發生物流費用,因此,物流成本控制是一項綜合性的系統控制,只有采購、倉儲、投入、消耗、以及產品產出的整個供應鏈環節實行全過程的管理,才能有效地控制企業物流總成本,達到JIT備件供應鏈運作要求。供應鏈環境下的企業物流成本控制策略及體系不僅僅用于特定時期內實現特定的成本控制要求,更需要從整個供應鏈管理環境下實現供應鏈上企業成本的最優化實現,同時能給客戶帶來最大的滿意度,提升整個公司的競爭力和品牌。
表5-1就供應鏈管理環境下主要的物流活動環節,分別是銷售過程、生產過程、采購過程和售后服務過程、庫存及運輸環節給出物流成本的主要控制指標及其控制策略。接下來對上述控制策略進行更深層次的論述。
5.2.1采購控制策略
如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是H公司面臨的重大難題之一,并且在公司經營戰略中占有攸關置要的地位,是全面改善和大力提升H公司物流成本控制水平的重要環節。
根據H公司物流成本控制核算體系,要求采購部門進行嚴格的釆購預算,為配合公司年度銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量),對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計,以利整個企業目標的實現。
建立要以年度生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據,設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律,針對現實狀況進行必要的調整,實行動態滾動管理方法;正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商,建立供應商分級評估體系,對采購部門實行目標績效考評制度,采購人員績效考評制度,供應商績效考評制度;并持續進行評估,就能及時有效地發現工作中存在的問題,制訂改善的措施和解決的方案,確保釆購目標的實現和績效的提升。為了全面、準時、有效地完成物流釆購工作,實現生產計劃、物料需求計劃同物料釆購三者之間的同步運作與均衡制造,達成整個組織的目標,必須要有完善的管理制度,明確的工作標準,適用的運作程序和合理的作業流程為前提。從企業長期經營目標出發,結合外部釆購環境的變動,并分析企業所處的內外環境優劣因素,以求利用自己的長處和抓住外部的機遇,克服自身的弱點和規避外部的風險,采取積極的對策迎接挑戰,使企業采購活動由被動變主動,化劣勢為優勢,從而實現企業在未來的發展中獲得良好的釆購收益。
5.2.2供應鏈庫存控制策略
供應鏈管理的終極目標就是要實現供應鏈上的供應商、制造商和零售商的零庫存,其庫存控制的目的就是要在滿足顧客服務要求的前提下,通過對企業庫存水平的控制,力求盡可能降低庫存成本,提高物流系統的效率,以增強企業的市場競爭力和快速反應能力。作為整個供應鏈管理的重要一環,庫存環節對于企業物流成本的控制相當重要,在庫存環節建立一種能夠使供應商和用戶(分銷、批發商)的庫存信息系統透明連接的方法,能夠根據企業產品生產實際用料需求來對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。
在傳統的管理模式中,因為無法確切知道供應與需求的匹配狀態,所以需要庫存,庫存設置與管理是由同一企業完成的,各個不同企業根據各自的需求獨立運作,導致重復建立庫存,產生了“牛鞭效應”,整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲現象,最終導致供應鏈上無效庫存的增加,因此無法達到供應鏈整體的最低成本。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模型,它把用戶的庫存決策權代理給供應商,由供應商或批發商行使庫存決策的權利。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式,體現了供應鏈的集成化管理思想。本文采取VMI控制策略對企業庫存環節進行成本控制,適應市場的要求,體現了供應鏈的集成化管理思想。具體的控制策略包括:建立顧客的信息庫及情報信息系統,供應商能夠掌握需求變化的有關情況,把由批發商(分銷商)進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來;建立起完善的銷售網絡管理系統,解決產品的分類及編碼標準型問題,保證自己的產品需求信息和物流暢通;建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議,確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數(如再訂貨點、最低庫存水平等),真正做到JIT化的庫存管理。
VMI能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式,以系統的、集成的管理思想進行庫存管理,使供應鏈系統能夠獲得同步化的地運作。
5.2.3運輸環節控制策略
在運輸環節通過對貨物的運輸路線進行優化,最大限度地減少重復運輸、往返運輸、迂回運輸,在最短行駛里程內,將貨物送達目的地,充分提高運輸效率。在滿足客戶服務需要的前提下,盡量運用運輸管理系統(TMS),將小批量分次付運適當合并為較大批量一次付運;根據不同的運輸距離、不同的產品特性,選擇合適的運輸工具。在運輸環節成本控制中,可建立企業每日運輸日報來了解貨車運行狀態,對每日運行狀態的作業時間、運行距離、燃料耗用情況、貨物的狀態等進行記錄,也有必要對需求方的狀況進行詳細的書寫。同時運用科學的方法和恰當的數學模型,對貨物的碼放方式、車載貨物的品種與數量進行合理決策,最大限度地減少貨物的破損率,提高運輸效益。運輸日報格式如圖5-2所示。
對專門從事物流服務的企業或有條件的大型企業,則可以考慮使用GPS(全球定位)系統,以便隨時、隨地掌握車輛的使用情況,合理地調度車輛。
在庫存環節保持合理的庫存水平,設計合理的庫存結構,也是降低物流行政管理成本的途徑。完成制造業內部業務整合,縮小虧損部門,簡化組織,控制過剩人員,實現ERP架構;優化制造企業與供應商之間的供應關系,建立企業社區來提高管理技術等方式來降低成本。完成從原材料到客戶的所有業務流程的協同,實現供應鏈一體化運作。作為省力化和自動化的例子,數碼揀選(電子標簽技術)和POS驗貨等形式,對于中小企業來說都是應該首先考慮引進的設備。
5.2.4營銷環節控制策略
如果沒有復合營銷、網絡營銷這些先進的營銷模式的出現,集成化供應鏈的物流成本控制策略是很難實現的,因此供應鏈環境下的物流成本控制策略應把握這種內在的聯系,使營銷物流供應鏈管理成為適應先進營銷模式發展的先進控制思想。
優化營銷物流供應鏈的一個關鍵是再造供應鏈的流程,以滿足客戶要求。
再造的目的是迅捷地做出重大改變。即徹底對業務流程進行再思考、再設計,并以成本、質量和速度等關鍵績效指標衡量,實現供應鏈的重大改進。供應鏈一體化改變了企業的營銷環境,使企業營銷具有了新的特點,對營銷物流也提出了新的要求,企業要實現預期的營銷目標,形成供應鏈企業的核心競爭優勢,必須有針對性地選擇營銷物流供應鏈策略。總體說來,環境不同、產品特性不同,所選擇的策略就會不同,當質量和成本成為競爭的主要因素時,典型的策略選擇就是精益物流策略;當交貨期或上市時間成為競爭的主要因素時,出現了“基于時間的競爭”,典型的策略選擇是敏捷化策略,當產品的個性化成為競爭的主要因素時,典型的策略選擇是延遲物流策略。實時物流策略是提高顧客需求響應速度所必須的。借助于供應鏈的集成思想,以優化企業營銷物流供應鏈系統,且以現代信息技術為支撐,對顧客需求快速響應,迅速組織各種資源,以最低成本生產出最適合顧客需要的產品,實現營銷者與消費者顧客價值的最大化,是控制營銷物流供應鏈成本的主要途徑。
上述策略是實現企業物流成本局部控制和綜合控制的重要手段和途徑,能夠在一定范圍內實現降低物流成本的成本效應和策略效應。企業在進行實際的控制策略選取時,需要綜合應用上述策略,實現各種控制策略的組合、選擇有利于整個物流過程的總成本最小;根據供應鏈戰略目標,實現供應鏈上企業物流總成本最低為控制目標來協調供應鏈上各節點企業或者部門,將物流總成本分解到各相關部門,再通過對這些部門進行作業控制,調整,實現各部門業務流程、生產作業的優化、集成,例如電動工具裝配車間的物料員歸屬物流部門管理,不改變其工作職責和工作地點,實行車間物料與倉儲物料管理一體化管理,減少物料交接環節、有效控制在線物料占用,最終獲得使物流總成本最低的物流系統最優或次優狀態。為了達到或接近整個物流過程的最小物流總成本,就必須在各個環節中進行系統協調和整合,以此來加強各個環節的物流成本控制的功能。因此,可以說,實施供應鏈管理是企業通過整合外部資源,降低運營成本、提高反應能力、改善服務質量的有效措施。
5.3物流成本控制的保障機制
供應鏈管理環境下的物流成本控制是一個動態湞變的過程,不僅物流市場和顧客需求隨時間不斷發生變化,供應鏈成員之間的合作關系也會因為各種突發事件的發生而產生動搖或改變,因而不同企業在應用本文所建立的運作流程時,需要結合企業自身條件和環境進行應用,因此有必要建立一定的保障機制來維持供應鏈合作關系的持續和成本控制措施的有效實施。
(1)具有從事物流成本控制的人員和系統
科學理論的正確應用決定于企業是否擁有相應素質和水平的物流管理人員,主要體現在以下兩方面:第一,企業應當由專業的物流成本核算人員,同時建立嚴格的成本會計核算制度,能夠根據企業經營的各項數據,進行實際的物流成本計算;第二,在進行具體的計算時,需要相關人員把握以下幾點關系:企業物流資源正確的分解,作業中心及成本庫的確定;物流資源及作業之間的關系,主要確定作業消耗資源的情況;確定作業與產品成本的關系,主要確定作業被哪幾類產品消耗及消耗的數量。
(2)保證企業消耗的物流資源及生產情況相對穩定
由于核算體系及控制策略的慣性,使得其成本計算保持相對穩定。如果企業在生產過程中由于原材料價格上漲頻繁,容易導致核算成本與企業戰略目標偏差太大,尤其是在供應鏈管理環境下,鏈條上每一個環節所產生的誤差逐級放大,很容易導致牛鞭效應,因此要求企業所耗用的物流資源及產品生產價格保持相對穩定,否則就需要重新核算作業成本,調整相應的控制策略。同時保證企業生產平穩,盡量使企業的總產出剛好滿足企業的總需求。
(3)企業具備一定的物流信息化基礎
隨著現代通信和計算機技術的快速發展,企業在物流成本控制技術方面也需要緊密結合相關信息化技術發展的需求,物流信息化為供應鏈環境下的成本控制體系的順利實施提供了強大的技術保障。本文所建立的企業物流成本核算綜合了宏觀和微觀兩方面的內容,核算條目及內容也較為全面。在供應鏈管理調價下,這些核算內容和條目之間的關系非常復雜,同時具有較強的時間相關性,這些工作的完成僅憑人工統計的話則不僅非常容易出錯,而且效率低,因此,需要在企業內部建立信息化系統,減少物資在釆購、運輸、庫存等環節的包裝費用以及其它各種意外發生費用,減少企業的崗位和工時定額,如采用電子數據交換系統、全球定位系統、條形碼技術等,這在某種程度也能促進企業經營狀況信息化披露。
(4)企業能夠通過其產品及銷量進行市場預測
企業通過歷年銷售數據能夠確定在供應鏈環境下產品的市場需求,這就要求企業在建立嚴格的銷售數據情況下,能夠對企業客戶進行回訪,了解該產品發展的技術趨勢,從而形成產品創新能力。這些目標的實現都離不開企業對產品進行準確的市場預測,通過市場預測實現企業生產計劃和物流需求計劃的制定,進而影響到供應鏈其他活動的成本控制。可以說,企業物流成本要實現準確的控制是建立在企業產品準確的市場預測基礎之上。
(5)企業實行供產銷批量策略,不考慮缺貨成本
本文核算的物流成本是相對理想環境下的計算模型,因為該模型計算結果沒有考慮供需雙方因調解誤差所造成的缺貨成本,也為考慮多供應商環境下JIT采購的訂單分配問題。在本文建立的供應鏈環境下,供應商根據企業采購計劃在規定的時間段內確保提供相應的原材料,企業方也能夠根據產品銷售和生產情況決定原材料的采購時間和種類,兩者之間是理想的平衡狀態。
(6)成本計算需要考慮協同效益
在供應鏈環境下,政府應在宏觀角度積極創造適合供應鏈上全部企業合作發展和成本控制的環境,支持供應鏈一體化的協同發展,重視集群經濟的培育,因此在供應鏈管理環境下進行物流成本核算時需要考慮供應鏈上不同企業之間的協同釆購及庫存策略,即考慮協同效益。企業實現協同采購及庫存策略能夠有效降低物流成本,但這同時導致控制的復雜度。這就必須依賴于信息共享機制來及時和完整地獲得對方信息,進而提升供應鏈環境下各企業對各種突發事件和不確定性因素的應對能力。企業對不同類別產品所需的原材料在采購、運輸時,對各個類別產品所需要的原材料進行采購、運輸都是獨立完成的,然后基于信息流的快速傳遞有助于實現各運作環節直接的平衡,企業的關鍵信息和技術能夠跨越企業邊界,為企業物流成本控制運作的計算創造簡單的環境。
5.4本章小結
本章將以供應鏈管理不同環節與物流成本關系分析的結論為依據,在物流成本控制體系的框架下,提出了H公司物流成本的控制策略。從企業采購模式、庫存配送模式、庫存成本、物流運輸成本、企業產品營銷成本的角度,分別提出與其相對應的物流成本控制策略,并給出了滿足公司實際的控制保障機制
結論
近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應鏈管理理論研究,到目前為止,通過國內外的專家和學者的努力已經形成了很多具有價值的研究成果,建立了大量的經典數學模型�；诠⿷湽芾憝h境下的物流成本控制策略使得企業能夠打破企業邊界,將視野延伸到整個供應鏈上來分析企業物流總成本。
因此在供應鏈管理環境下,進行企業物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。本文的研究大量汲取了已有的研究成果,在查閱了大量的供應鏈管理與企業物流成本控制方面的書籍和文獻資料后,經過導師的耐心指導,對供應鏈管理環境下企業物流成本控制進行了一定層次的研究,下面將對本文的主要工作進行總結,并闡述主要的創新與不足。
1、在對企業物流及成本控制相關概念闡述的基礎上,詮釋了供應鏈管理的基本思想和供應鏈的相關特征、模型等內容,并研究了供應鏈管理環境下企業物流成本控制及管理的特點和主要思想,深入研究了傳統的作業成本法及目標成本法,為提出基于供應鏈環境下的企業物流成本控制體系以及保障制度設計提供了方法指導和理論基礎;
2、論文針對昆山某電動工具有限公司(H公司)物流成本管理的現狀進行深入仔細的調查研究,分別從管理理念及人才、釆購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設、成本核算方法和體系等角度分析論述公司物流管理的現狀、不足及原因,采用MicrosoftExcel統計,以驗證數據結果的真實性與準確性。論文為便于進行深層次的物流成本控制模型的建立,同時應用統計學SPSS進行相關線性分析,為進行具體的案例應用提供了數據分析。
3、用具體案例來演示所建立的基于供應鏈環境的成本管理體系的運行情況,選取供應鏈活動中的庫存和運輸兩個環節進行分析研究,同時闡述了物流活動中其它環節的主要控制策略和方法,提出了物流企業要想從整個供應鏈角度進行企業物流總成本控制的一些保障機制。
控制企業物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務水平的最佳匹配點或區間,這樣才能更加有效地達到降低企業成本、促進企業增收節支的目的。根據本文相關研究成果,可以得出如下研究結論:
(1)在供應鏈物流管理體制下,僅僅本企業的物流具有效率化是不夠的,它需要企業協調與其他企業(如部件供應商等)以及顧客、運輸業者之間的關系,實現整個供應鏈活動的效率化。亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。也正因為如此,追求企業物流成本的效率化及控制效果不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事,同時也是經營部門以及采購部門的事,亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門之中。
(2)借助于現代信息系統的構筑降低物流成本,控制了物流成本發生的可能性。信息系統應用的關鍵在于是否可以滿足本企業的物流管理和成本需要�，F代信息系統的構筑為徹底實現物流成本的降低,而不是向其他企業或部門轉嫁成本奠定了基礎。借助于現代信息系統的構筑,使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行;同時能夠建立起物流經營戰略系統,從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益,充分對應可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營行為和計劃。
(3)通過效率化的配送降低物流成本。一般來講,企業要重視配車計劃管理、提高裝載率以及車輛運行管理。從運輸手段上講,可以通過一貫制運輸來實現,亦即將從制造商到最終消費者之間的商品搬運,利用各種運輸工具的有機銜接來實現,運用運輸工具的標準化以及運輸管理的統一化,來減少商品周轉、轉載過程中的費用和損失,并大大縮短商品在途時間。從庫存角度來看,需要企業按網點分布和發展規模適度設置配送中心,根據調查結果來看,目前H公司的內部物流在現階段根本不必考慮建立配送中心,只需優化倉儲,同時需要防止退貨成本,H公司還必須改變營業員績效評價制度。
由于時間的倉促和本人知識水平的限制,雖然論文供應鏈管理環境下對企業物流成本控制進行了一些探索和研究,并將其應用到企業實際中取得了一定的經濟效益。但整體而言,研究工作還不夠深入,在宏觀方面只是對企業物流控制中的一些定性問題進行了分析,微觀方面也僅僅針對供應鏈上的部分環節進行了數據驗證,研究結果有待在以后的管理實踐中進一步驗證,所提出的控制策略也是比較通用性,所得出的某些觀點還難以成為物流研究界的共事性結論,還存在不少問題:
1、本課題雖然從供應鏈管理的角度來研究物流成本的控制問題,但是研究的范圍僅僅涉及到與企業密切相關的供應鏈管理中的部分環節,即庫存和運輸,尚沒有從整個供應鏈的角度來考慮物流成本的控制問題,此外,在作業成本法與目標成本法相整合的控制模型也不夠精確,需要進一步的研究有待進行更精細的理論挖掘,這不能不說是本課題研究的一個缺陷。
2、回過頭來看整個的課題內容,很遺憾沒有從公司一個完整地物流運作體系出發來研究企業物流成本控制的問題。本文由于實際情況,只是針對企業在供應鏈中的某個環節的成本數據以進行整個體系的運行效果分析,未能夠對供應鏈全部環節建立定量分析模型以及數據仿真研究,也就不能對整個體系做出適當的評價和得到下一步改進旳方法,以致使課題研究的內容和公司的實際運作結合起來有牽強,這些不足之處也正是本文今后要努力研究的方向。
要想降低物流成本,就必須對整個物流流程進行分析,發現問題,解決問題,對物流流程不斷完善。只有這樣,才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以,降低物流成本、提高物流服務質量是企業永久的課題。由于各個管理水準的參差不齊以及供應鏈管理現狀的不同情況,基于供應鏈管理環境下企業物流成本控制是一個漫長的研究過程,其理論和實踐水平有待更多專家學者們的研究。同時,相信隨著企業管理水平的不斷提高,供應鏈管理的日益完善,企業對物流成本管理的經驗和意識也會不斷提高。在此,本文懇請各位專家、學者不吝賜教,并且誠摯期待此研究的完善和在實踐中的論證。
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