成本管理論文提綱

2017年成本管理論文提綱

　　成本是企業的一項重要經濟指標,加強企業的成本管理,不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益,同時還可以提高企業的競爭力。目前我國企業成本管理中存在著許多問題,文章針對問題提出了相應的對策措施。下面是小編整理關于的2017年成本管理論文提綱，歡迎大家閱讀。

　　成本是企業的一項重要經濟指標,加強企業的成本管理,不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益,同時還可以提高企業的競爭力。目前我國企業成本管理中存在著許多問題,文章針對問題提出了相應的對策措施。

　　成本是企業的一項重要經濟指標,企業成本的高低,不僅同企業自身和職工群眾的利益息息相關,還決定著企業在市場中的競爭力。隨著我國加入WTO,如何加強企業的成本管理,提高我國企業在國內外市場中的競爭優勢已成為人們日益關注的話題。建國以來,我國在成本管理方面取得了顯著的成就,如班組經濟核算、責任會計、邯鋼的“模擬市場核算,實行成本否決”等,都體現了我國的管理會計工作者為成本管理所作出的貢獻。但我國市場經濟起步較晚,與西方發達國家相比,我國的成本管理還存在著較大差距,在企業成本管理方面還存在著許多問題。本文就存在的問題進行分析,并提出了相應的對策措施。

　　一、我國企業成本管理存在的主要問題

　　1.員工參與成本管理意識落后

　　長期以來,人們存在一種認識偏差:把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者,導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣,感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重,企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。

　　2.成本管理偏面

　　從成本管理的內容上看,只注重對生產成本的管理,而忽視了對產品生命周期成本的管理;從經營過程上看,企業成本管理只注重對生產過程的管理,而忽視了對產品設計階段的成本管理;從空間范圍上看,只注重對企業內部價值鏈的成本管理,而忽視對上下游供應商和顧客的成本管理。企業只注重短期效益,不注重長遠發展,片面追求戰術成本管理,而忽視了戰略成本管理。

　　3.忽視了“質量成本”的管理

　　質量成本是指企業為保證產品達到一定質量標準而發生的成本,是定量評價企業質量管理經濟性的重要指標,也是連接質量與成本的紐帶。質量成本包括預防成本、鑒定成本、故障成本(內部故障成本和外部故障成本)。一般而言,預防成本發生于研究開發階段,鑒定成本和內部故障成本發生于生產階段,而外部故障成本卻發生于營銷階段。質量不是免費的,質量意味著成本,如何權衡質量與成本之間的關系成為企業關注的焦點。目前我國企業成本管理缺乏科學性,割裂成本與質量的辯證統一關系,片面強調成本的降低,而忽視了對產品“質量”的管理,成本降低是以犧牲質量為代價,降低了預防成本、鑒定成本和內部成本,同時也增加了外部故障成本,更重要的是失去了消費者對企業產品的依賴程度,削弱了企業在市場中的競爭力。

　　4.成本管理方法落后

　　我國企業的生產大部分屬于粗放式生產,對消費個性的重視不夠,缺乏產品的創新能力,相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。目前我國企業大部分采用品種法和分步法,采用分批法的企業不足6%,而當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,因為購買者的偏好并非完全相同,隨著生產的發展,購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品,廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下,一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本

　　標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法,在我國企業中也有使用。但是,先進的作業成本法、成本企劃法在企業中未得到廣泛推廣。

　　5.成本管理戰略與企業發展戰略相脫節

　　按照現代戰略理論,企業的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略,成本管理戰略要與企業的發展戰略相匹配,而目前我國企業存在就成本論成本的現象,一味地追求降低成本,以降低成本為理由妨礙差異化的實施和目標聚集,不利于形成競爭優勢。

　　二、對策措施

　　針對上述問題,筆者認為企業要做好成本管理工作,應采取如下對策措施:

　　1.轉變思想觀念,加強對企業的成本管理

　　(1)成本的源流管理思想

　　成本管理要從成本發生的源流著手,成本管理的重點內容和著力點應該是成本發生的源流。成本發生源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看,成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點。

　　成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度,以及企業文化、外部協作關系等,這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件,改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想,它是成本管理的高級形式,其基本思想是立足于預防,即早期避免成本的發生。

　　企業成本的發生與其技術復雜性有關,在成本實際發生之前,大部分成本便已被鎖定,一旦設計方案確定,很難再改變成本發生的數額。對于多數產品而言,65%的成本在設計階段已經確定了,20%的成本在產品生產過程中形成,另外15%的成本才是生產管理所能控制的。生產過程只是成本發生的結果,而不是成本發生的根源。企業的規模、生產布局、選用設備、生產工藝流程、技術方案,甚至企業的選址等技術問題才是成本發生的根源所在。因此,從戰略成本管理的角度而言,成本管理的重心應轉向企業設計和產品設計階段。

　　(2)技術經濟一體化的思想

　　技術代表著產品的差別化,經濟代表著成本優勢(低成本或高收益)。企業生產的產品在市場競爭中的成敗,取決于產品的差別化優勢和成本優勢的結合。所以,成本管理問題本質上是一個技術經濟一體化的問題。技術與經濟存在密切的關系,首先,技術與經濟是一個不可分割的統一體,企業從事生產經營活動,提高經濟效益就必須應用一定的技術,而技術的應用要消耗經濟資源;其次,技術與經濟相互促進、相互統一,發展經濟能推動技術的進步,而先進的技術能夠帶來較好的經濟效益;最后,技術與經濟存在著相互對立的關系,企業從事生產經營活動,需要先進的技術,但必須考慮成本效益的原則。

　　(3)樹立全員、全過程成本管理的思想

　　全員成本管理是指企業的所有員工都參與成本管理。成本管理是系統工程,必須依靠企業全體員工,建立起一個從上到下,包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對組織體系內的各責任單位實行責任成本核算,采取責、權、利相結合的原則,對各責任單位實行嚴格考核,充分調動各部門人員的積極性和創造性,增強企業全體員工的成本管理意識。

　　全過程成本管理是指對企業各生產經營環節都進行成本管理,以生產階段為界,向前延伸到產品設計階段,向后延伸到產品銷售階段和售后服務階段,即包括對采購成本、產品設計成本、制造成本、管理及營銷成本和消費者成本等的管理。不僅關注企業內部成本管理,同時也關注對上下游成本管理。

　　(4)樹立建立和保持企業長期競爭優勢的思想

　　成本管理戰略的目的不僅在于降低成本,更重要的是為建立企業長期競爭優勢。也就是說,企業必須探求提高其競爭地位的成本降低途徑,如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位,則應棄之不用;另一方面,如果某項成本的增加有助于企業的競爭實力,則這種成本的增加是值得鼓勵的。

　　2.借鑒國內外經驗,選擇先進的成本管理方法

　　我國企業在長期實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗,產生了許多成本管理方法,如編制成本計劃階段的項目測算法、成本指標歸口分級管理、班組經濟核算、邯鋼“模擬市場核算,實行成本否決”的目標成本管理以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”,把企業管理成本的重點從以內部生產為中心,延伸到對供、產、銷全過程的控制。

　　西方成本管理會計是一門歷史悠久的生機勃勃的學科,也產生了許多先進的成本管理方法,如標準成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等。對此,企業應結合自身的具體情況認真研究,有些方法可以直接引進,有些方法應加以改革和完善,有些方法只能在少數具備條件的企業采用,或局部吸收其方法�？傊�,企業應借鑒國內外的先進經驗,結合企業自身的具體情況,創造出符合企業的成本管理方法。

　　3.推行成本會計電算化

　　利用以計算機技術為中心的信息管理手段已成為現代成本管理會計的一種必然發展趨勢。企業成本管理會計工作以電子計算機為手段,大大加快了信息反饋速度,增強了業務處理能力,對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算,有效地實施成本控制,全面地考核、分析成本,都有重要意義。為推行成本會計電算化,企業應做好以下幾方面的工作:

　　(1)加強對員工的培訓,培養良好的企業文化;

　　(2)配備專門的成本管理會計人員,加強對成本管理人員的業務培訓,提高成本管理會計人員的素質;

　　(3)配備實行成本會計電算化所需要的硬件和軟件;

　　(4)有條件的民營企業可進行成本控制軟件的開發,由于成本控制對象的復雜性、多樣性及企業本身實際情況的各不相同,注定不同企業的成本控制標準和方法也不一樣,因而不存在通用的成本控制軟件。企業必須結合自身的生產經營特點開發成本控制軟件,將各階段的成本控制和核算功能有機結合起來,提高成本控制的效率和效益。

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