試論企業執行力構成與缺失

試論企業執行力構成與缺失

　　所謂執行力，就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行就是要以系統的方式讓企業始終認清現實的狀況而采取適當的行動。下面是yjbys小編為您搜集整理的試論企業執行力構成與缺失論文，歡迎閱讀借鑒。

　　摘要：關于如何提升企業的執行力是當今無論理論界還是實踐界討論的熱點話題，許多學者提出了富有見地的觀點和看法。但是，如果忽略了企業異質的特征和差異性戰略背景來談執行力，勢必使研究缺乏針對性而存在蹈空的缺陷。本文針對這個問題，在考量異質的組織特質和差異性戰略背景下，研究企業的執行力的三個構面和執行體系存在缺陷的原因，提出提升企業執行能力的策略。

　　關鍵詞：差異性戰略 企業 執行力

　　隨著工業時代的結束和信息時代的來臨，現代企業正面臨著競爭環境的根本性變遷，信息時代充滿多元性、動態性、無邊際性、不確定性等新特點，由于信息技術的應用和普及，使得企業內外價值鏈不斷拓展，傳統企業系統流程的邊界和管理控制的框架范圍不斷加大，戰略交互控制(即戰略的選擇影響管理控制系統的形成)日益復雜化、縱深化，企業表現的競爭能力也不斷從戰略規劃能力向戰略執行能力聚焦，企業能否有效的執行戰略，能否在非線性變化、高度不確定性的競爭環境中保持競爭優勢，很大程度上將取決于企業的執行能力。而以價值流程為主線的管理控制系統，其本身因具有資本契約和管理契約雙基路徑依賴的特點，使得執行力變量不僅涉及到控制系統現狀，也包括組織的異質的歷史路徑和差異化戰略背景，這一方面使得執行能力的研究成為一個迫切而又復雜的研究課題，另一方面也要求我們在考慮如何構建執行模式時，必須把不同企業戰略的差異性和組織歷史路徑的差異性特點納入研究范圍，在這個背景下，來分析如何提升企業的執行力。

　　差異性企業競爭戰略的新變化

　　以邁克爾波特(M.E.Porter)理論為代表的工業經濟時代的戰略理論體系，深受產業組織學派影響，承延了梅森—貝恩—謝勒的SCP范式思想，強調市場結構對企業經營績效的影響，側重于從外部環境的五種作用力中尋求競爭優勢。上世紀90年代以后，逐漸到來的信息經濟時代呈現出許多新的特點，諸如全球化競爭、競爭環境跳躍式變化、不確定性增加等，使得波特理論不能再在當今瞬息萬變的環境中適應新的要求，從而遭受到來自各個方面的質疑和批評。自哈默和普拉哈拉德(Hamel &Prahalad)1990年在《哈佛商業評論》上發表《企業核心競爭力》開始，戰略理論的焦點逐漸轉移到側重于從企業內部獨特資源和能力中尋求競爭優勢的新階段，這也是在全球從工業經濟時代向信息經濟時代轉變的宏觀背景下的企業戰略理論的深刻調整。

　　根源于資源基礎論(Resource-based View,簡稱RBV)的核心能力學派，只是提供一個從企業內部的資源和能力基礎上構建競爭優勢的分析視角，理論體系并不成熟和完善，從而引起各種闡釋和發揮，這些觀點的核心思想歸納起來包括：通過占有特異資源獲得李嘉圖租(Richardian Rent);通過企業動態創新獲得熊彼特租(Schumpeterian Rent);通過某種壟斷獲得張伯倫租(Chamberlinian Rent);通過企業內部能力和資源獲得彭羅斯租(Penrosian Rent)等幾種核心競爭力戰略構建模式。相對于工業經濟時代的戰略規劃假設立足于具有同質性的外部環境而言，如今的戰略規劃假設是立足在企業內部的資源和能力上，其資源和能力的異質性，導致企業戰略框架具有根本性的差異，這種差異化的戰略背景，勢必要求不同的企業構建基于自身差異性戰略的執行模式，企業執行能力的提升也勢必在共同的框架之外，各自進一步尋找符合自身戰略特征的新路徑。

　　企業執行力的三構面及其缺失的原因

　　所謂執行力，就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行就是要以系統的方式讓企業始終認清現實的狀況而采取適當的行動，而執行的重心在于三大核心模塊：差異化戰略、異質的團隊和歧異的流程，正是執行力讓這三大核心模塊環環相扣在一起。

　　這三項模塊彼此緊密聯結，具體表現在：首先，差異化的戰略流程把團隊人力狀況與營運流程現狀納入分析框架;其次，團隊的締造會參考戰略特質與歧異的營運流程;第三，營運流程則會與異質的戰略目標以及人力水準相互聯結，這個架構，要求我們在對營運流程選擇執行模式時，必須同時考慮差異化的戰略特質和歧異的團隊人力水準，這三項核心模塊的聯結和綜合的程度，就表現為企業的執行力。

　　很多企業策略的失敗就在于執行與戰略或團隊狀況脫節，缺乏執行的可能性，造成這種缺陷的原因主要包括：

　　首先，差異性的戰略規劃，并沒有讓部分管理者對執行體系應該相應具有差異性進行理解，從而產生誤區，使其在構建執行體系時缺乏創新，一味的相互模仿和紙上談兵;其次，執行力并不等同于權力或者權威，中層管理人員在執行模式上完全聽從上級指令、照抄照搬他人模式，忽視本企業和時空的差異性特質，忽視橫向無縫溝通;再次，員工在具體工作中，在政策的落實和貫徹上不夠徹底、堅決，常存在虎頭蛇尾、時緊時松的工作行為;第四，缺乏相應的基于差異化戰略的差異化制度為執行做支撐，很多策略在出臺時就缺乏充足的操作論證和實情研究，而在執行的過程中更因缺乏合理的差異化執行系統，造成了較大的執行阻力，效率低下而流于 “口號管理”;第五，執行過程中沒有選擇適當的人選和恰當的工作方法，沒有適才適用、有效溝通和發揮員工創造性解決問題的能力等;最后，缺乏差異化的監督評估體系，以及沒有把執行模式融入到具有差異化的企業文化中，因此企業的執行力缺乏持久根本的動力之源。

　　基于差異性戰略的執行力提升

　　重塑組織結構，提升企業執行力

　　錢德勒(A.D.Chandler)早在1962年就提出“結構追隨戰略”的論點，認為組織結構應當隨著戰略的變化而變化。當前的企業因為資源與能力的差異，以及歷史形成路徑的不同，戰略具有相當大的異質性，在這個條件下，提升各自的執行力，則勢必重提“結構追隨戰略”的觀點，通過重塑適應企業競爭戰略的組織結構和管理模式，來提升企業的執行力。這里，重塑組織結構應該包括三個重要的維度：一是基于組織的戰略特征;二是在信息時代條件下，采用計算機網絡等信息手段進行重塑和提升，增強管理精確度和控制力;三是根據權變理論所述，組織是個動態系統，不存在一成不變、普遍適用、最好的組織結構，需根據環境變化適時調整和創新。

　　組織結構也具有生命周期的規律，同樣會隨著時間老化，其執行效率也會逐漸降低。傳統的垂直的、職能化的組織結構本身就存在反應慢、部門間溝通困難等弊端，如果發展到腐朽僵化程度，則更加難以有效執行，如果不根據外部環境、企業規模和組織戰略的變化而及時調整，很可能形成企業內部的暮氣和官僚作風，其執行力將大打折扣，而這種疲軟的執行力必然扼殺企業的新戰略。

　　塑造共同愿景，構建團隊戰斗力

　　首先，沒有一個共同愿景的組織必然是缺乏戰斗力的，彼得?圣吉(P.Senge)認為建立共同愿景是“五項修煉”之一，它是激發組織活力、增強團隊戰斗力的重要途徑。關于共同愿景，一方面，共同愿景不能缺失;另一方面，由于企業異質的有機構成、社會文化背景、民族宗教信仰和差異化的戰略思想均會形成不同的個人愿景，不同的個人愿景如果不能得到組織整合而形成共同愿景，則組織的執行力將會受到很大的削弱。如何構建一個一脈相承的“共同愿景理念群”，建立起“個人——團隊——企業” 三個層次目標一致的愿景體系，并支撐員工始終保持與企業、團隊愿景相一致的個人愿景，涉及到三個方面的因素：一是組織的共同愿景符合差異化的組織戰略目標而不是背離形成表里不一的“二張皮”;二是符合社會群體、利益相關者的預期期望，如社會群體的“環保無污染、綠色健康”，顧客的“為顧客創造價值”、“優質的品質和服務”，股東的“資本增值”，員工的“收入和福利提升”等;三是應該建立一套完整成熟、獎罰分明的管理激勵機制作保證。其次，培養高績效的團隊，需要從培養優秀的管理者和打造高素質的員工隊伍兩方面著手。從目前研究看，基本上都比較統一的指出，要締造高績效的執行團隊，需要從員工的甄選、員工的培養和對員工的激勵幾個核心部分來進行(韓靜，2005;杜勝利，2004;李蕾，2005;余來文，2004)。

　　約束領導行為，提高制度管制力

　　領導者行為是否規范是衡量組織執行力的重要標準，要提升組織執行力，必須是自上而下對制度的全面有效執行，身為制定企業制度的具有導向性作用的領導者，在制度管制面前應該身先士卒、以作表率。這包括幾個有機組成部分：第一，領導者要對具有差異化特征的企業戰略有準確的把握，并對異質的團隊員工有全面而真實的了解，然后才可能制定正確的制度。第二，在團隊的執行過程中，實事求是是執行力的核心所在。各層管理者在分析評估本企業狀況、比較競爭者現狀，以及員工在與客戶打交道過程中都秉承尊重實際的規則，任何虛假、浮夸的作風或情緒都會使執行過程大打折扣;第三，要設立符合各組織層級實際情況的差異化目標和合理的優先順序，目標及順序設立的恰當與否是與前兩者分不開的;第四，在團隊每完成一項任務時，領導者要做到及時的后續追蹤，以便及時總結經驗教訓供企業將來參考;第五，領導者必須對員工論功行賞以激發他們的積極性和創造性，領導者不能不作為或推遲作為，而必須及時將員工績效與報酬聯系起來，還要組織相互傳授交流經驗來提高員工的能力，培養員工興趣。

　　打造執行文化，營造戰略貫徹力

　　企業執行文化的營建，不是一蹴而就的，企業界有很多因為企業文化整合失敗而導致解體的案例，其關鍵原因在于這些企業沒有找到改造企業文化的正確時機和方法。因此，要打造執行文化、營造戰略的貫徹力，應該從以下幾個方面入手：與績效結合，賞罰分明，這是改造企業執行文化的根本動力，在實施過程中要拒絕無做為或推遲作為，并注重實施結果;營造組織危機感，督促員工行事雷厲風行，果斷迅速，革除拖沓疲軟的官僚風氣，培養全體員工的緊迫感，并能把行動落到實處;量才而用，適才以用，并且確定責任導向，上層領導者在選人時尤其要擺脫自己的個人喜好，深入分析工作性質，選擇最適合的人選，避免“組織侏儒癥”的出現，通過樹立榜樣、典型獎懲等手段，不斷提高員工的積極性，培養員工的責任心，樹立員工注重細節的精細化工作習慣;建造一套良好的溝通機制，培養團隊精神，塑造人盡其才的企業環境，讓“謀事者留下，謀人者離開”，使企業的執行力度發揮到最大，從而使企業的執行團隊不斷煥發勃勃生機，保持企業的良性發展。

　　參考文獻：

　　1.杜勝利.沒有控制系統就沒有執行能力——構建基于執行力的管理控制系統[J].管理世界，2004,10

　　2.范徵.核心競爭力——基于知識資本的核心能力[M].上海：上海交通大學出版社，2002

　　3.韓靜，彭陵軍.執行力——持久致勝的關鍵[J].現代金融，2005,8

　　4.李蕾.執行力：讓企業戰略規劃真正落地[J].時代經貿，2005,7

　　5.羅伯特?西蒙斯.控制[M].北京：機械工業出版社，2004

　　6.羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005,7

　　7.余來文，裘蘭.動態環境下的企業戰略競爭力構建研究[J].管理現代化，2004,6

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