淺談勞動市場行為理論對人力資源管理的啟示

淺談勞動市場行為理論對人力資源管理的啟示

　　摘要：勞動市場行為理論注重當事人的偏好特征和習慣等對勞動市場的影響，強調勞動關系中的互惠、公平、平等和感情因素等，這就要求人力資源管理更加人性化，采取正向激勵，小幅度激勵和更公平的待遇制度。

　　關鍵詞：勞動市場行為　激勵理論　人力資源

　　行為經濟學和實驗經濟學研究從現實的心理特征基礎出發認為，人的決策并非都是理性的，其風險態度和行為經常會偏離傳統經濟理論的最優行為模式假設，人在決策過程中不僅存在直覺偏差，還存在框架性依賴偏差，經常會在不同的時候對同一問題做出相互矛盾的選擇。依據這些結論，勞動市場行為理論得到了迅速的發展。該理論指出，勞動決策不僅涉及到當事人在勞動和閑暇之間的權衡，也涉及到當事人在動機和物質激勵之間的權衡。當事人在決策時也不是完全理性的最優化行為，而是他們會運用啟發式思考，從而形成習慣，這種習‘質因素會影響到激勵效果等。這些研究成果對于改善人力資源管理具有重要的參考價值。

　　一、勞動市場行為理論發現“擠出效應“的存在，要求人力資源管理中應更多地采取精神激勵與正向激勵

　　所謂“擠出效應”，是指高強度貨幣激勵或嚴格的處罰會擠出員工的正常動機，導致員工工作的自覺性下降等，從而弱化了激勵效果。例如，對于一些具有高度成就感和事業心的員工來說，他們工作的目標并不僅是為了獲得金錢，當管理者將他的績效只與貨幣收益完全聯系起來，往往會使他將目標降低為正常完成工作而不是主動創新。許多實驗研究表明，這種擠出效應可能來自當事人對物質激勵和處罰與內在動機之間的權衡，如果激勵約束制度過于嚴格則會壓縮個人的自我控制范圍，從而導致員工的自覺和自尊心理受損，迫使人們弱化所控制的活動中的內在動機，結果降低了其生產率;反之，如果是對員工的正向精神激勵，就可以使員工感到組織的重視和大家的支持，從而強化員工的自尊心理，提高員工的行動自由，進而擴大了員工的自覺心理感受，改進了勞動生產率。

　　同時，勞動市場行為理論的研究還發現，員工是厭惡損失的，對于同樣一個任務，員工接受時的報價和放棄時的報價不同，他們更在乎失去的東西。同樣數額的一次獎金和罰金，他們對于后者的反應更為強烈。大量的實驗經濟學和現場數據均證實了這一點。厭惡損失說明員工對現有工作和報酬的關注，即他們對于解雇、降職及減薪等措施的反應更為敏感，這些措施對員工更容易構成有效約束。因此，員工也傾向于將努力的重點轉向躲避解雇、降職及減薪等事件的出現，甚至為此而不惜采取造假欺騙等手段。

　　“擠出效應”與厭惡損失的現象在我國企業管理中也大量存在。例如，海爾集團的銷售額就成為具有上述效應的強約束制度。根據海爾集團的規定，銷售人員的薪酬、晉升、淘汰完全取決于銷售指標的完成情況所體現出來的排名。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。這樣高強度的貨幣激勵與嚴格處罰相結合，就導致了銷售部門中“短期行為”盛行，不太關注網絡規劃，出現每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況等。這說明，盡管員工的忠誠、信任、信心、共享與創造力是所有公司都希望得到的，但是僅僅依靠“胡蘿卜加大棒”是無法得到這些資源的。

　　針對“擠出效應”與厭惡損失的不良后果，避免因過度采取約束政策降低員工的道德水平，勞動市場行為理論建議在人力資源管理上更多地采取精神激勵和正向激勵。也就是說，一方面要重視以成就、認可、責任為中心的精神激勵，增加員工的事業心和自豪感;另一方面要多采取正向激勵，即用獎勵而不是懲罰的方式來評價員工的行為與經營績效，用正面表揚而不是批評處罰來促進員工努力。大量的事實也證明，精神激勵與正向激勵不僅能夠增強員工的努力程度，而且還能夠有效提高員工的忠誠度，降低員工的流動率。例如在一個員工流動率僅為2.5%(同類財政機構的流動率高達20%)的HDFC公司中，員工談到人們留在該公司不僅是因為公司很開放，你有機會參與到公司的決策中，洞察到商業的本質;更重要的是，你在做事時，會更加有熱情和自豪感。

　　二、勞動市場行為理論發現員工會對變化產生惰性.因此人力資源管理應采取相對小幅度的激勵制度

　　勞動市場行為理論研究表明，員工經常拒絕對變化的認識，面對可能的變化會產生惰性。例如一個員工原先的報酬水平是1 000元/月，現提高到3 000元l月，那么一開始員工積極性會很高，但時間一長，員工習慣了這一收人水平，則提高收人政策就失效了。這說明，習慣和惰性的存在導致一次性激勵政策僅僅具有暫時的效果。出現這一現象具有特定的心理與行為方面的原因。因為人們通常會努力適應一個新環境和新規則，經過一段時間后，這些新規則就會轉變成為習慣成為員工行事的依據。這種習慣通常會扭曲員工的客觀判斷，形成特定的心智模式和未來預期。當提出一項新的激勵規則時，員工通常會修改原來的習慣來評估和決策，但經過一段時間后，員工又會形成新的習慣和心智模式，激勵的效果就開始減退。

　　事實上，許多企業在人力資源管理中由于未能認識到員工對變化產生的惰性，也因此設計了低效的激勵機制。例如，一些企業對表現突出的員工進行越級提升，可是當新的職位對這些員工的吸引力下降而又未能獲得更高職位，他們通常會“跳槽”離去。再如，企業將一大筆獎金一次性向員工發放，雖然剛開始員工反應強烈，但當等不到下一筆獎金時，一些員工就開始抱怨了。

　　如何化解員工對變化的惰性呢，行為經濟學建議人力資源管理應該采取持續的相對小幅度的激勵制度。也就是說，通過將一次高強度的激勵“化整為零”形成數次的連續激勵。例如，在晉升職務時，實行逐級快速提升;在改變工資時，采取分期小額增加;在發放獎金時，采取隔期少量的方式。這就要求人力資源管理在制度設計上不僅關注總量狀況，而且還應該關注各種激勵措施在時間結構上的分布。

　　采取相對小幅度的激勵制度也需要人力資源管理部門做大量深入細致的工作。一是應通過調查了解員工的激勵反應周期、員工的最低激勵水平等。二是統籌考慮員工的各項激勵措施，評價其時間結構與激勵效果的狀況。三是改革激勵制度，實行新的持續小幅度激勵措施并根據其反饋信息進行修改完善。

　　三、勞動市場行為理論發現不公平感會導致員工道德水平下降，要求人力資源管理重視員工對報酬制度的認同

　　行為經濟學研究顯示，人們對于公平感等價值觀是非常重視的。具體到企業組織內部，報酬制度的設計要貫徹公平和互惠原則，如果內部報酬結構不公平、不透明，對于人力資本比較重要的員工來說，其道德水平就會下降。例如，一名會計專業畢業生在一家大公司中得到月薪2 950元的工作，在一年的工作中，這名會計自己對待遇很滿意，而她的工作表現也令雇主滿意。但是當公司以3 200元的工資雇傭了另一位大學畢業生后，這名會計就開始抱怨和憤怒了。這種現象的存在說明，員工的道德水平很大程度上取決于他感覺到公司的道德水平如何。

　　以刃年由美國一個組織對32個國家的員工進行的調查表明，公平性(包括公平報酬)、關心員工、相信員工是影響員工對組織做出貢獻的首要因素。調查還表明，員工將這幾項列為雇主最應考慮的。一些調查研究還發現，員工們如果相信他們的主管能夠一視同仁地對待他們，而且公司的運行也順利，他們可能會更加努力地工作(往往超過工作本身的要求)來使公司獲益。當員工們感覺到公司的高層領導有很高的聲譽及一套完整的道德價值觀，他們就會感到自豪及集體榮譽感。員工尋找誠實、高素質、有領導才能的老板，他們判斷主管是否值得信任是通過主管的行為是否誠實可靠，為人是否正直，是否有道德準則并且是否愿意相信別人。員工們在一個相互信任和尊重的環境里會資源共享、彼此學習。相反，過低的信任度阻礙知識的流動。一個團隊的成員彼此有了信任和信心就會分享信息資源。在有價值工作中的信任、幫助與公平是與高水平的集體創造性緊密相連的。

　　顯然，從事某項工作的人如果感到他們的勞動得到了公平的回報，就不會想尋找其他的工作機會。Sealed Ai:公司就是這樣一個例子，公司過低的人員流動率反映了公司員工對于自己工作及公司的態度。一位拒絕了另一家公司高薪聘請的員工是這樣回答的:“我不是一個不適應變化的人，相反，我喜歡改變并且能夠很好地適應它，Sealed Air公司不僅僅給予了我金錢，在這里我能夠發展。”

　　因此對于人力資源管理來說，通過企業文化和公平的報酬制度來獲得員工的認同，形成員工的組織自豪感，提高員工的自我滿足水平就成為一項重要的任務。具體來說，一是要維持一個相對的名義工資剛性，以避免損失厭惡和貨幣幻覺的員工降低其道德水平。二是由于公開工資政策具有增加員工知情權等重大作用，應該實行公開工資政策。三是采取相對公平的待遇制度。包括在公司內部實行全球性統一的工資制度;根據生活水準、風險大小、生活環境好壞等因素調整工資和補貼水平。四是在報酬制度的制定上應廣泛聽取各級員工的意見，采取大多數認同的較為公平的方案。五是人力資源管理應結合企業文化建設，促進員工對公司報酬制度的認同和支持。

　　總之，勞動市場行為理論更注重員工的偏好特征和習慣等對勞動市場的影響，注重勞動關系中的互惠、公平、平等和感情因素，這就使得行為經濟學中的勞動市場政策是人性化的，是注重精神激勵、正向激勵與公平激勵的，而不像主流經濟學那樣只重視貨幣激勵和約束制度的調整。

【淺談勞動市場行為理論對人力資源管理的啟示】相關文章：

勞動市場行為理論對人力資源管理11-15

淺談言語行為理論與翻譯11-16

淺談醫療衛生行業人力資源管理中激勵理論12-09

人力資源論文：淺談人力資源管理11-24

淺談地勘單位人力資源管理11-27

言語行為理論對翻譯實踐的啟示11-15

人力資源管理論文提綱02-22

言語行為理論對翻譯實踐的啟示分析11-26

淺談多元智力理論對英語教學的啟示12-06