創業，從試錯中學習

創業，從試錯中學習

　　本文為鄧天卓先生(時任今夜酒店特價CEO、聯合創始人)在“2012中國十大管理實踐”論壇上的演講內容整理而成。

　　很榮幸有這個機會跟大家面對面交流�！妒澜缃浝砣恕肥且槐竞懿诲e的雜志，我們幾乎每期都看。

　　我的公司是做酒店生意的，主要商業模式是在晚上6點鐘以后，以白天價格的五折銷售酒店當天的剩房。這種模式在國外很成熟。大家覺得酒店行業已經是紅海，但是在我們看來，這其中有非常多的空隙可以生存，美國上市的OTA將近10家，中國只有兩家，空間仍然非常大。我們利用這個概念成功地完成融資，讓我們更相信我們自己的故事是對的。

　　移動互聯網新的浪潮來的時候，涌現了一些創新的亮點，我們屬于這個創新亮點當中一個。之前有非常多的媒體報道我們，也獲得了不少好評，說明了從外部來看，這樣一個能夠最大限度利用現有閑置資源的商業模式，肯定會有非常大的市場。但是這是一個非常宏大且寬泛的目標，怎么樣把這個目標具體地一步一步實現，這就是我們內部才會一直在交流的事情。一直到今年4月，公司在內部組織結構上、管理方向上進行了非常大的調整之后，我們才實現了高速增長，到目前為止都保持著非常好的趨勢。按照同比來講，我們比年初漲了60倍以上，這個進步主要是來自于我們實施了精益創業的理念。

　　反省商業模式

　　在1月份的時候，我們開始對我們所有的產品和組織結構進行評估。我們自問，大家都自認為是業界專家人，都比較懂行的情況下，為什么會把業務做成這個樣子?

　　這個時候我們發現了一些問題。

　　第一，我們所理解的需求是粗淺的。在創業的時候，在酒店端，有大量的剩房要賣出去，我們認為這是它的銷售需求，而且像裴克為先生所講的，隨著公司逐步發展，酒店運營管理公司會有逐步的精細化管理的需求，從單一渠道的粗放銷售方式向多元化渠道轉化。我們通過對大概100多家酒店的調查印證了這個想法，他們確實希望有其他的渠道來銷售不同的產品獲取不同的用戶，最大化它的收益。這個需求是我們當時認為存在的。

　　另一方面，在用戶端，我們認為有很多用戶到一個陌生的城市，可能第二天一早就飛走，他住不了24小時，行程是靈活性的，可能需要6點以后五折的房間滿足他非全天的入住需求。這種用戶我們在網上找的一千個。我們進行了這么大范圍的需求調研。

　　需求端、用戶端都是成立的，因而我們認為這個商業模式也是成立的，我們調研方法是非常規范的，經得起推敲的。但是實際結果不是這樣的。

　　所以，我們開始反思，當時的商業模式以及整個商業計劃書是不是有非常大的漏洞?或者是這個需求是存在的，而我們解決方案是錯誤的?針對這兩點我們都進行了反思。

　　剛才我在講我的商業邏輯的時候，其實是環環相扣的。比如說酒店的成本提升，才有精細化需求，這就會產生多渠道的需求，有多渠道需求的時候我們是他可選的渠道，基本上是環環相扣的，只不過其中有一環是錯誤的——酒店的總經理是職業經理人，并不是每個人都有精細化管理精細化管理需求，有些人上任后，即便是要短期內把業績滾上去，并不一定要從組織結構和渠道管理上進行改革。環環相扣的邏輯在整個設計當中到處都是，任何一個環節出錯誤，最后的結果都是錯的。

　　在迷霧中尋找方向

　　過去，我曾經在中國移動做過一段時間，當時管了兩百多人的部門，做電子商務。2010年3月份，團購在國內資本市場開始火起來，2010年4月份我們開始申請預算，申請各種各樣的指標，把線下商家進行信息化服務。中國移動有先天的優勢，有將近8億的用戶。這個報告真正審批下來是在2011年4月，我即將離職的時候，那個時候市場上的團購公司已經開始走下坡路，有些已經開始倒閉了。這個時候很為難，當時目標是很明確的，領導已經同意了，錢已經給了，你說做不做呢?如果做就是死。如果不做，這么多人一年多準備工作都白搭了。當目標發生變化的時候，組織完全沒有能力適應它這種變化，在我們創業的早期也出現了這種現象——我們去融資，我們商業計劃書是這樣，不可能拿著投資人的錢做另外一件事情，所以有幾個月的低迷，但是換一個詞來講，我們還是很堅持的。

　　實際情況是這樣的，可能有一個方向大概朝北，但是真正的目標在哪里不知道。我們曾經大刀闊斧對產品、供應鏈進行動刀。我們產品的早期都是預付，用戶用手機下了一個單，訂了這個酒店以后把錢付了才可以入住，這個對我們非常好，對于酒店服務質量有很好的掌控，錢在我這兒，職場如果惹惱了用戶我可以懲罰他。我們當時以為這就是影響生意最關鍵的環節，把這個問題解決掉，就可以直接找到方向。但實際上這個問題解決掉之后，我們發現只有百分之二三十的提升，說明其他所有的環節可能都有問題。

　　評估自己的錯誤

　　這是從今年的1月份到2月份的時候，我們的狀態。士氣低落有兩個原因，第一個原因因為過年前后，大家各方面的信息比較多，想法會比較多。另外一個就是我們解決了支付、解決了現付，業績還沒有好轉。當時出現一個現象，不同的部門往不同的方向努力，整個公司其實一團糟。

　　在這個期間的時候，我和馬爾斯讀這本書，在那個階段幫了我們很大的忙。在這個迷霧當中有幾個問題：第一個是大家從不同的方向試錯，但是沒有很好的評估;第二個問題，不同的部門缺乏統一的步伐。對于這個階段來講，我們自己的評價是瞎來。

　　這本書給我們最大的思想轉變是認識到我們是在探索而不是行軍。這個就有點像賣襯衫，如果是一個非常成熟的品牌，有非常明確的目標用戶群，非常完整的渠道管理，這個時候把成本控制好，把營銷的指向以及媒體控制好，問題不會太大。而對于任何一個新的產品，哪怕是大公司新的業務，哪怕它有一點創新性的話，它面對的其實都是非常多的未知，在未知的時候更多強調探索，而不是行軍，強調執行力。非常多的創業公司，非常驕傲地說，我們非常強，我有零錢花，我們短期就可以實現，后來我們發現純粹受益于公司比較小，對業務理解比較粗淺的情況下。越往后，組織越龐大這種優勢就不復存在了。此時，我們更多的花時間評估自己的錯誤而并不是更快地強壓團隊，把事情從零負成一。

　　調整快、調整對

　　11月到12月份期間，有一個小的高峰，這個小的高峰花了將近100萬。那個時候我們解決了支付的問題，但訂單沒有起來，這是我們營銷做得不夠或者做得不過好，我們一個月期間花了100萬的營銷費，獲得了這個效果。這個就是在沒有找對路的情況下，就要自己走得很快，這個教訓是非常慘痛的。找對路本質就是意味著調整快和調整的方向正確，兩者缺一不可，如果調整慢，很有可能機會就喪失了，特別在移動互聯網這樣的變化非�？斓男袠I里面的時候。

　　第二個是調整方向要足夠正確，這就引出一個話題，我們怎么知道我們調整是最正確的?其實這個問題現在都存在。我們要解決房子銷售的問題，我們面對三星級、四星級，而不是五星級，五星級零售總額5%左右，我們沒必要花那么大精力做那么小的市場，我們這樣的目標朝整個方向，讓團隊齊心協力，這個過程當中建立非常好的閉環，從假設開始到執行，到評估，到調整，形成一個非常好的閉環能夠快速的進行迭代。

　　驗證精益創業

　　我們根據需要驗證的關鍵性決定產品實施的優先級，因為公司資源非常的有限，我們到底做什么樣的事情非常的重要，并不是根據虛擬的用戶需求，因為用戶需求誰都沒有辦法代表。你要把你的東西做出來，小規模的用戶進行測試，分析得到的效果是什么。第二根據產品計劃，這是整個團隊都在反思的一件事情，核心團隊原來都是出自于大公司，有非常好的資源可利用，有項目結點控制的經驗，但是我們在創業公司用非常緊密的方法，就會卡死，任何環節出問題都得進行快速的調整。

　　產品實施之前，指標和驗證方法都要預先定義好，我們之前不知道怎么看這種嘗試，我要做這件事情之前，要關注哪些指標，這些指標朝什么樣的方向發展，到達什么樣的量擊，這是我們在后期非常重視的事情。第二個核心觀點是怎么快怎么來，不要在意我的產品會不會傷害用戶的體驗，也不要在意我這個東西整個公司的聲譽有特別嚴重的影響。怎么樣用最低的產品設計最小的原型，在市場進行嘗試，進行批量化，一步一步過來的，這是《精益創業之本》最主要的點。不可能讓每一個員工都非常清晰我們的業務目標，但是我們可以做到我們是不是同一種方法來做事，這是一年多來我們在組織上沉淀下來的一個經驗。

　　精益創業案例

　　接下來是舉一些精益創業的小例子，這些例子都是在精益創業觀點基礎上發生的。

　　Zoppos是一家在線企業的零售商，創業九年。Zoppos賣鞋之前，所有人都不認為鞋這種東西是可以賣的，他跑到旁邊的鞋店，每張鞋拍了照片掛在網上，看有沒有人會下載，下載之后再把鞋買過來，在創業早期幾個月都是這樣干的，后來發現有一些鞋在網上賣得特別好，而在店里面反而賣的不好，就這樣找到市場的生存空間，慢慢就做起來，后來這是非常好的生意。

　　第二個是Dropbox云服務公司，在公司把文件同步到云上到家里開電腦都可以看到了，所有東西都在云端。他沒有做產品原型，只是拍了概念性的視頻，把這個視頻傳到網上，很多人說這東西太酷了。他們一看，一百多萬人想要這個，他們才做這個服務。

　　第三個就是Siri，iPhone的智能語音軟件。安卓平臺和其他電腦平臺之前都有類似的功能，可以讓他提醒你明天早上8點鐘起床，把自然理念轉化成結構化理念，當時出來之后很多投資人感興趣。到底什么情況下跟機器講一個需求讓他幫你解決這個問題，很多用戶說在開車的時候，那個時候沒有那么多手持電腦，當時他們針對非常局限的商品下做了這個產品，今天Siri變成非常大的市場。

　　第四個是IMVU。它的演進版是第二人生，把真實環境搬到互聯網上。MVU推出來的時候是互聯網的雛形的階段，計算機處理能力非常弱，沒有辦法讓客戶從這邊一步一步走過去，他們想了一個辦法，用戶看到對面一個人，按一下空格，這個人跑到那個人的對面，當時想這個功能太糟糕了，用戶說竟然給我增加了瞬間移動的功能，這個太酷了。這個類似的事情在我們的產品也出現過，我們自己非常不滿意的東西，早期的原型已經出去，但是用戶覺得這個東西太酷了。

　　內部試錯

　　回到我們自己的生意上，微觀上講我們有幾個這樣的嘗試。其實在我們公司內，很少用試錯這個詞，這個詞是很悲觀的。

　　第一個是優惠券的功能。假如我還在中國移動，我會對它進行可行性調研，找一些行業報告證明需求是存在的，所以才能申請一些資源，申請一些預算做這個工作，做的時候開發系統，針對房型的，一個用戶能不能多次使用、要不要對它進行時間上、地理位置上或者價格上各種各樣的限制，能不能拆分等等問題都設計比較完善才上。

　　在我們的案例當中，我們給用戶發一條短信，告訴他有一個優惠券，只要你收到這條短信你已經有這條優惠券了，下一單，我們把這個現金發給你，我們發了一千多條，發現有400多條得到反饋了。經過測試以后我們開始開發，這當中出現了一點問題，我們發了一千張，并沒有400張被使用。

　　第二個，發 票領取功能。正常情況下，用戶在手機里面填上一些內容，提交以后可以我們會給他寄發 票。但是這個東西牽扯到非常大的變更，其實和很多人相關的，人的工作內容相關的。后來我們發現很尷尬，只有10%的用戶要發放，更多的是自己出行，如果是報銷的話，大多不是價格敏感型，根本不會在我們這兒定酒店，這個比例就很尷尬，你說做還是不做呢?這個事情我們就停留了很久，后來發現沒有必要做，到現在為止更多的還是通過別的方式實現，當然沒有對系統進行改善。

　　另外兩個，是營銷上的一些做法，比如推薦朋友的獎勵和微視頻。大家看過沫沫的視頻，那個視頻被傳播了一百多萬次，給他們帶來非常大的下載，提高了用戶忠誠度，我們想拍一個微視頻有30萬左右的成本，快捷酒店管家，給了我們這樣一次機會。當這個視頻出去的時候，每十分鐘取一次樣，轉發以及瀏覽的數量及下載之間的關系，數字都是公開的，花了50萬，他們來帶來了不到10萬的下載，平均一個用戶六塊到七塊，我們沒有辦法接受這樣的結果。

　　我希望我們在精益創業這兩個核心的思想下面執行接下來的計劃。我們可能有一個目標，我們朝著這個目標盡可能少走彎路，把事情做對。

　　我們是一個80后管理90后的公司，可能和70后、60后的公司有一些比較大的區別。80后的公司有一個特點，非常愛惡搞，這個惡搞貫穿于產品、運營、營銷每個環節的。對我們面向的這些用戶來講，我們惡搞是從始而終的，表里無一的。非常感謝大家聽我的分享，面對不確定性，讓我們一起來探索，希望大家多和我們交流，謝謝。

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