昆侖萬維CEO周亞輝分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
導語：周亞輝始終堅信一個理念：所有的游戲，不得不去追求更好的品質，導致開發(fā)周期一再的增加�，F(xiàn)在一款好的WEBGAME，要有一些自己特色的產(chǎn)品，不再像以前一樣，三四個月能夠研發(fā)出來，現(xiàn)在一款好的WEBGAME，至少需要打磨一年的時間。
虎嗅注：在IDG日前的一次線下分享會上，昆侖萬維CEO董事長周亞輝、紛享銷客創(chuàng)始人CEO羅旭分享了自己的一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。在近來人氣頗高的周亞輝看來，創(chuàng)業(yè)最為重要的莫過于組一個“牛逼的團隊”，而一個組織四到五年一定要換一波人，你不想主動換這個組織都會自動換的。因而，他表示“創(chuàng)業(yè)的時候一定想著四年結束戰(zhàn)斗，除非特別好的項目會值得all-in，否則世界變得太快。如果四年之內不能結束戰(zhàn)斗，我覺得fast failure也不是丟臉的事情，俗話說早死早超生。”“你要以人才市場作為一個標桿，找到這里面最牛逼的人。”此外，二位還在現(xiàn)場就一些創(chuàng)業(yè)者們普遍關系的實際問題，結合自身經(jīng)驗作出了解答，是否有道理，還請諸位讀者自己做個判定，畢竟“說”的和“做”的往往是不同的。下面我們一起來聽聽周亞輝的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗吧!
Q1：對于to B的創(chuàng)業(yè)公司，如何做營銷?銷售切入怎么做?
羅旭：關于To B營銷，首先做用戶定位，你的用戶是誰?第二要對用戶做分區(qū)，哪些是早期用戶?哪些是標準用戶?后期逐步成熟的用戶?哪些是邊緣用戶?一定得分出來，分出來之后要定一套策略，先做什么再做什么。因為你的資源極其有限，一開始通吃的話極有可能浪費資源。所以我建議初期先做一些早熟的用戶，我們做SaaS的時候，其實一開始并不做傳統(tǒng)企業(yè)，因為他們對于云服務，要把數(shù)據(jù)放在你的系統(tǒng)上，是有巨大心理障礙的。所以我們一開始是做創(chuàng)業(yè)公司、TMT公司，因為他們對SaaS的接受度很高，本身又有很強的好奇心，愿意嘗試新鮮東西。
當然傳統(tǒng)企業(yè)也會做一些，作為標桿客戶，做成功的示范。
第二，創(chuàng)業(yè)初期的時候對每類分區(qū)用戶，都要找到每一個的核心訴求。但要注意，用戶只會為一個關鍵點買單，只要某一點觸動了，他就愿意買，千萬不要說給一個用戶提供一系列的價值。這些切割完后，企業(yè)就定位了銷售方向。
第三，建設營銷體系，要把營銷工業(yè)化。我經(jīng)常跟團隊講，要讓大專畢業(yè)生跟一個博士生，賣產(chǎn)品的效益基本相當，這樣才是成功的。如果每個公司都要CEO去賣產(chǎn)品，那CEO豈不是累死了。CEO要做的更多是把銷售邏輯、標準話術、流程，以及標準的合理區(qū)間設計好。讓公司的銷售員拿到一套相對標準的方案，達到平均60分的銷售能力，讓有天賦的人達到八九十分，這樣整個團隊的效率就會非常高，關鍵是這樣可以復制。效率穩(wěn)定下來，像做軟件一樣不斷迭代不斷擴大。所以像To B上千人的團隊一定是這種方法，擴大一個團隊，穩(wěn)定下來達到目標效率，再擴張……一步一步迭代。
當然回到原點講，賣東西千萬不要追求所謂的數(shù)，我曾經(jīng)在西安遇到一個老板賣增高鞋墊的，那是個賣東西的超級牛人，他說給我一坨狗屎我也能賣出去。但是我覺得用數(shù)賣東西做不大，得找到用戶真正的價值訴求，永遠圍繞價值。你的產(chǎn)品創(chuàng)造什么價值，用戶本身的價值訴求在哪里，兩者產(chǎn)生共振，結合在一塊，這就簡單了。
Q2：在企業(yè)成立兩三年后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位不符合用戶剛需，這時候該怎么轉型?另外，初創(chuàng)階段公司可能對公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位都沒有想得太清楚，創(chuàng)始人認為可以通過不斷迭代，最終讓產(chǎn)品迎合用戶需要。到底“跑得快”重要還是“看得準”更重要?
周亞輝：你問這樣的情況怎么轉型，我自己是主張如果失敗了就散伙，盡量先把所有的成本都歸于零。CEO為什么值錢?拿那么多股份?因為他選擇方向了，而且在這個過程中做了各種決策。世界上難的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不難，比如難的東西需要科學家，而不是一堆工程師。你失敗就失敗，當然如果你的團隊很牛逼，那就把十個人留下，各自放假，你花三個月時間想下面的方向，然后重新組織。
要知道現(xiàn)在的年輕人對股權都是很敏感的，跟美國越來越靠近。都會想清楚負責哪塊應該拿多少股權，算得很清楚。第一個進去的工程師能拿多少，第一百個能拿多少，有相關的社會化標準，越來越清晰。試想如果一個團隊失敗了，做新的方向，這時候需要的角色可能會有很多變化，比如原來的CTO不適合做CTO了。除非這個人學習能力很強，否則就需要重新找人。如果不是解散重來的話，原來CTO股份還放在那，新人怎么辦?最后都是矛盾重重，所以我主張是最干脆還是散伙，重新再組織。
第二個問題，答案肯定是“看得準”更重要。做投資也好，做企業(yè)也好，選擇戰(zhàn)場的能力是所有能力里面最難的。能夠看得準，節(jié)奏感好一點，有時候做快也不是好事情。舉個例子，在蘋果之前有N多人做過各種智能機，我買過好多，惠普之類的，但沒有一個能做成功。蘋果出來之后，小米跟著去做智能手機反而做成了。小米找的就是做“中國的安卓”這么一個品牌定位。
就我自己的經(jīng)驗來說，選擇戰(zhàn)場其實有個簡單的判斷方法，尤其To C的這些業(yè)務，你想一想這個東西會不會在心里留下一個詞的定位，能不能占據(jù)你心智的位置?如果你自己都不能用一句話把產(chǎn)品形態(tài)說清楚，那我覺得這個方向是很危險的，太復雜的東西往往不能夠贏得用戶。
另外，關于定位，我覺得最好是之前沒人做過的�，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功，尤其對于沒有資源的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，選擇別人做過的方向要想成功太難了。年輕人和我這樣年紀大的人，創(chuàng)業(yè)的思路完全不一樣。我自己基本上不會做新的東西，我肯定看哪個東西要冒頭了，我就壓進去砸，給它按掉。
羅旭：我補充一點，“看得準”固然重要，還有“執(zhí)行力”也很重要。很多團隊看不清的原因其實是執(zhí)行力不到位，因為哪怕是錯的，如果一直做到位、執(zhí)行力強的話也能及時知道錯的地方(快速試錯)。舉個例子，比如說京東做全品類，劉強東執(zhí)行力很強，凡客后來也想做全品類但沒做成，那你說做全品類到底是對是錯?沒有對錯，執(zhí)行力問題。所以有時候靠譜的人會把一些不靠譜的事做成，而有時靠譜的事會被一群不靠譜的人做敗。這跟人有很大關系。
Q3：公司的業(yè)務整體增長很快，團隊跟著也會越來越大，這時候新來的高管會分攤掉之前高管的職責和職務。有什么好的方式可以比較平滑地讓他們加入，避免產(chǎn)生內耗嗎?
羅旭：在新京報的時候，我們曾經(jīng)兩個月招了2000人，公司一定會面臨這個問題。
這方面需要做好幾點。
第一，CEO一開始就要給大家灌輸人才理念�？吹脚Ｈ四阋芘d奮把他招來，要有很強大的內心，千萬不要找比你差的人。所以找比你強的人跟你一起做事，這是大家需要認可的。
第二，你要有一套比較好的機制，內部的人才要有60%-70%的成長空間和可能性。創(chuàng)業(yè)最開始你肯定得找歪瓜裂棗，這沒辦法的。一定得做迭代，最開始你就要跟他們講清楚，你們要自己成長，而且還要找人不斷迭代。
第三，我的經(jīng)驗是團隊內要充分輪崗。千萬別出現(xiàn)這個地方缺了誰就不轉的情況。有時候這個人最開始是李逵，后來就成李鬼了，所以千萬不要有地盤的意識，否則誰來了都插不進去。像我們每年1月1號會準時輪崗，洗一把牌，大家習慣了也就欣然接受。
關于招牛人我再展開一下。牛人來首先要認同，他要認同公司未來的愿景、戰(zhàn)略，還有公司文化和一些基礎機制。所以像我們挖牛人，我告訴他首先你肯定得自己干活，你得寫代碼，因為我是創(chuàng)業(yè)公司，不請張嘴說話不干活的人。當然我們也錯過了很多這樣的人，他會說我不來干這個事，必須下面有人干。那只能說明這個人還沒到來你公司的時候�，F(xiàn)在我也會請很多只張嘴不干活的人，因為我有這個能力了，他也能發(fā)揮自己的價值和作用。所以請牛人，對公司現(xiàn)階段的文化機制認同也非常重要。
請牛人要有長跑的準備。我有個值得分享的經(jīng)驗是，公司想要挖的人，“到點就到”。什么意思呢?未來公司一到兩年想要什么樣的人，我心中是有數(shù)的，我會找IDG幫我引薦人才，但那個人不是馬上挖他，現(xiàn)在挖不動。所以我就學習，請他做顧問，花點小錢也行，我會帶著團隊跟他交流、溝通，請教他。其實我更多是想告訴他，我的公司在變化，告訴他我今天講的這個故事幾個月后就變成真的了。這樣他聽著也會有感覺，他也很興奮，最終某一天時機成熟的時候，就愿意加入。
舉個真實的例子。我們當時通過 IDG找了好幾個CTO的備選人，還做了技術DD。我見現(xiàn)任CTO的時候就說我不懂，得天天泡著你。他說沒問題，有什么問題就說。我那時每個月有時間就跑一趟，定期飛到深圳去請他吃飯，跟他說上個月說的事這個月已經(jīng)實現(xiàn)了。這樣我們之間就形成了共識，而且不僅是跟我，還跟我的團隊達成共識了。后來我們拿了一輪關鍵的融資，當天晚上我就寫了一封很長的郵件給他，說哥們兒你得幫我，我拿了很多錢，你要不來我公司肯定就死定了。他考慮了半天說，來你們這里挺好玩的，我愿意來。我除了給他股權外，工資、待遇全部按創(chuàng)始團隊來，但其實這并不重要，他說我喜歡這幫人，愿意在一起干。
就這樣，我們用長跑的方式，基本上想挖的人，到點就能到，來的時候幾乎都是零摩擦。每個時期需要什么樣的人，一定是準時，來早不行，沒錢養(yǎng)，來晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有長跑的周期，提前做人才戰(zhàn)略布局，不能等你要人的時候再去找人，這樣風險是巨大的。因為來了之后會產(chǎn)生摩擦，彼此的理解、風格、融合度，以及對團隊的傷害都會蠻大。
Q4：第一個問題想問羅總，如何快速提升公司的品牌形象?第二個問題想問周總，如何在紅海市場中尋找創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的方向?
羅旭：這個其實真沒什么技巧。最大限度地把用戶服務好，形成好的口碑，產(chǎn)品和用戶就是品牌最好的代言人，其他東西都是假的。雖然有很多媒體宣傳紛享銷客，但前提是你的產(chǎn)品真的好，用戶真的覺得你好。我們有個理念是“服務即銷售”，最好的服務就是最好的銷售。營銷是一個笑臉形狀的'服務，一個弧形，ABC三個點，最高點A、B兩點分別是產(chǎn)品和用戶，低點C點是銷售，所以銷售其實在下面做支撐的。你的產(chǎn)品可以帶來用戶，你的用戶也會帶來用戶，但前提是產(chǎn)品可以解決問題，還有你的用戶體量足夠好，真的非常滿意形成口碑效應�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代就是口碑時代，粉絲經(jīng)濟時代。圍繞這個做To B就是客戶成功管理。
周亞輝：你問紅海里如何尋找方向，但我不知道你們團隊有多強?我的意思就是，說實話如果團隊不強的話我不建議在紅海里尋找方向(紅海里尋找方向是留給我這種人干的)。你得有足夠的資源、經(jīng)驗，條件太多了，所以不太適合創(chuàng)業(yè)團隊做。
我覺得中國未來的創(chuàng)業(yè)會很像美國，年輕的創(chuàng)業(yè)團隊不會再跟風了，那樣成功的幾率很低。年輕人會去做創(chuàng)新，哪怕是稍微有那么一點點差異化，或者人群的定位有一點點不同。你看中國投A輪的主流基金也就那么十幾家，每個基金投一家創(chuàng)業(yè)公司，以后不會在這個領域同一方向再投一家了，所以同質化創(chuàng)業(yè)的失敗概率會很大。
所以我不主張你的團隊在紅海里殺，太難了。我自己對于過去的一些決策都非常后悔，當時非覺得自己牛逼，要去紅海里闖一闖，最后雖然闖得也沒賠錢，可能還掙了一點小錢，但對我來說很虧，浪費了機會成本和時間成本。
但有一個辦法，能在紅海里闖出一條路子的，就是找大腿抱。中國的大公司總是什么業(yè)務都想做，所以你如果能讓他控股你，你也不當大股東，就要一點股份，能掙一點錢，你幫他做這塊業(yè)務，這個機會是存在的。這是一個很巧妙的方法。
羅旭：關于紅海的話題我補充一點。競爭會產(chǎn)生趨同，任何行業(yè)都會越長越像，而創(chuàng)新的核心是制造差異。進入紅海行業(yè)之后，你要想殺出來，核心是如何在用戶心智、產(chǎn)品，以及價值創(chuàng)造上產(chǎn)生新的差異。但這個差異的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到紅利后，又會到一個紅海。比如汽車行業(yè)，福特發(fā)明了T型車，又產(chǎn)生了Jeep、SUV、MPV，各種各樣的細分，像樹一樣，不斷分杈。最開始創(chuàng)新，跟隨者來了后產(chǎn)生同質化，你又得不斷創(chuàng)新，所以企業(yè)本身就是創(chuàng)新的過程。一旦沒有創(chuàng)新能力了，這個行業(yè)就是紅海，只要一直有創(chuàng)新能力，始終就在藍海。
Q5：創(chuàng)業(yè)公司如何獲取種子用戶?以及O2O領域創(chuàng)業(yè)接下來一年怎么才能發(fā)展?
羅旭：坦白講這個事也沒太大技巧，還是創(chuàng)始團隊自己的判斷。第一明確自己的定位，第二，當你沒有目標的時候，真的得靠自己的苦力。我在找種子用戶的時候，其實我手上有做廣告媒體時沉淀下來的客戶。但是當我跟他們講我要做SaaS的時候，他們說這事兒跟你沒關系，勸我說算了，你要缺錢我們贊助你點錢可以。所以我最終是用最笨的辦法——掃樓，還真的掃出100個客戶出來，他們會用我的產(chǎn)品。于是我去分析這100個客戶，他們的行業(yè)分布，有什么特征，針對這個分析其他這樣的客戶可能在哪里，研究怎么去和他們產(chǎn)生接觸。最開始的時候可能真的沒有什么捷徑，就是往前干。包括我自己，核心團隊，現(xiàn)在公司做銷售的一把手，掃樓這件事都是親自掃了三個月。
真就是沿著大街寫字樓掃。把100個客戶掃出來之后，分析是很重要的，不能傻掃一輩子。其實最后干到100個樣本不夠就200、500，干到500個你發(fā)現(xiàn)這事情還是不靠譜那就放棄吧。
周亞輝：絕大多數(shù)人都是貪快的，所以他會接受不了種子。找種子用戶過程就是冷啟動強運營，這個過程很長，不僅ToB業(yè)務需要種子，做社區(qū)的也是。我們以前做類似海外YY的產(chǎn)品，當時節(jié)奏感很清晰。但是你會發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品，一上來如果打廣告絕對一個死，怎么打怎么死。沒有種子用戶，小社團去組織產(chǎn)品，永遠起不來。所以一定要認真培養(yǎng)種子用戶，并且要讓種子用戶覆蓋更多用戶。
我們花了大概六個月時間完成的冷啟動，真的是很辛苦，日活從幾個人到幾百人到幾千人到一萬人。我們定好有一萬個活躍用戶的時候，就在港澳臺砸一把電視廣告。后來跟我們的預測一樣，五天時間電視廣告后，活躍用戶從一萬漲到60萬。
一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，好的CEO，好的團隊，對于種子用戶的重視是至關重要的。但是種子用戶怎么來?沒有訣竅，有幾個方式。第一，你自己一個一個找，到處找。當時我們就是找了臺灣原來用YY的那些用戶，說在臺灣現(xiàn)在有一個更local的產(chǎn)品，把這些用戶真的是一個一個搬過來。等我們做巴西版的時候，稍微有點錢了，會直接找一些意見領袖，給他錢，讓他帶著人進入。
所以我覺得種子用戶這塊大家可以多花一點功夫，找一個以前做過這種強運營冷啟動的運營經(jīng)理，基本上能搞清楚。
關于O2O行業(yè)，我自己覺得有兩點可以分享的。
1、如果是網(wǎng)絡效應不那么強的O2O，如果不是滴滴打車，砸錢沒多大用，需要耐著性子去運營。你會經(jīng)過比較長時間的啟動過程，這不是黃賭毒行業(yè)，不像純線上容易爆發(fā)的業(yè)務。O2O的業(yè)務鏈條長，又有很多線上線下結合的，要慢慢搞，不要追求過高。每類業(yè)務都有自己的發(fā)展節(jié)奏，脫離了這個節(jié)奏，想加速，我覺得都是吹牛逼、性價比極低。這種行為在資本過剩的年代還可以搞一搞(但現(xiàn)在就算了吧)。今天來看的話，每年有50%-100%的增長很好了。你要想清楚，正常的創(chuàng)業(yè)都是四年周期的話，O2O起碼做八年準備。
2、還有一點我極不看好：除非水平特別高，否則做O2O這個行業(yè)，團隊里沒有傳統(tǒng)經(jīng)驗的人，我覺得太危險了。除非真的是創(chuàng)業(yè)老手(比如像我這樣水平的人可以搞一搞)，否則我覺得挺難的。
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