學習蘋果好榜樣創業經驗說

學習蘋果好榜樣創業經驗說

　　最近這幾年，MP3的價格好像跳水一樣，同樣126MB的MP3可以從2年前的上千元到現在250元都有交易。MP3的功能越來越多，加個錄音功能，加個復讀功能，再弄個歌詞顯示，功能是越來越多，而價格是越來越便宜。

　　幾個國家的MP3廠商都在互相學習，互相借鑒，從產品設計到功能增加，從營銷模式到售后服務，最后就是赤裸裸的價格戰。

　　就在這個時候，蘋果的ipod跳出來了！

　　ipob功能簡單，就那么幾個基本的功能。更重要的是價格非常貴，比市場上普通的MP3價格高很多。而且非常好賣，銷售成績喜人。曾經有一段時間，在市場上斷了貨。為什么一個功能簡單，價格昂貴的產品會這么好銷售呢？一個重要的原因是因為蘋果的產品設計好，簡潔、時尚。他不會說，你這個消費者戴了我的這個產品你就時尚，你就先進，你就潮流。他沒有說，但是消費者自己將這個產品定義成這樣。

　　為什么其他那么多MP3廠商做不出來呢？你現在拿蘋果的ipod讓他們做，他們生產不出來嗎？可以。因為韓國的廠商正在生產類似設計的產品。

　　那么其他廠商為什么沒有生產出來呢？

　　我們再看看戴爾（DELL），在戴爾成立的時候，IBM等電腦公司已經成為市場主力。他們的產品可靠、技術先進，售后服務好，市場占有率高，人們尊稱他為"藍色巨人"�？梢钥闯霎敃rIBM在市場上的占有率。

　　這個時候戴爾出現了。

　　當時的戴爾人丁單薄，沒有品牌。你相信這樣的幾個沒有畢業的大學生抱著一堆電腦零件過來，告訴你他們可以按照你的需要為你組裝一臺當時還很神秘的電腦嗎？但是，他們成功了。僅僅靠幾條電話線，他們戰勝了當時已經占據市場大部分的IBM等大電腦公司。今天，戴爾成為著名的電腦品牌商，2004年銷售額高達115億美元（戴爾04年公布數據）。而IBM呢？將電腦整機和硬件銷售給了中國的聯想，只能在軟件和服務方面繼續努力了。

　　為什么一個資金雄厚，市場占有率高，在消費者心目中地位穩健的IBM竟然敗給了一個名不見經傳的小毛孩？

　　如果不是蘋果，不是戴爾而是一個普通的廠家，他們會如何做呢？我相信他們在決定一個產品的時候，詳細的分析市場情況，詳細的分析競爭對手，按照競爭對手的空隙為自己定位，跟著為自己的產品定位。于是，一個"營銷戰"下的產品出來了。他針對競爭對手不能滿足的消費者，并與競爭對手在產品上來開距離。這種營銷方法曾經成功的創造了很多著名的品牌，比如"非可樂類飲料"的七喜，"下一代"的百事可樂，"我們是第二，所以我們更努力"的的士車公司等。

　　但是，這種分析方法已經過時了。

　　我認為他們過時，不是他們已經沒有用了，而是他們的作用已經降低了。

　　今天，我們生活在一個物質豐富的世界里，絕大部分的產品我們都有很多很多不同的選擇。不論是汽車、汽水、數碼相機還是珠寶等，我們都有太多不同的公司生產不同的產品供我們挑選。房地產也一樣，我們有更多的競爭對手，我們的競爭對手多的可以分門別類了。有同一區域價格接近的，有不同區域價格接近的，有品牌氣質接近的，有戶型接近的，有總價接近的等等等等。如果我們還抱著我們可以分析競爭對手，然后攻擊他的弱勢，效果不會好。因為另外的競爭對手已經補充了。

　　不要圍繞著競爭對手分析出發來安排工作，還有一個很重要的原因。你可以從競爭對手那里學習到什么？我們跟競爭對手比較工作，不論我們多么努力，得到的都只是一個"比競爭對手好一點"而已。這是不夠的。我們要創造好的成績，必須與競爭對手截然不同！

　　那么我們應該怎么做？

　　學習蘋果，學習戴爾。

　　他們的成功有很多原因，其中一個很重要的原因，應該可以歸結為，他們沒有從競爭對手分析出發來制定營銷策略，而是從消費者出發。從消費者出發，圍繞著消費者，蘋果發現消費者未必需要功能多的產品，因為他們很多時候不會用。他們需要的是一個操作簡單，而外形簡潔時尚的產品。蘋果的產品不僅僅滿足了他們的需要，而是在滿足了他們的追求。追求比需要更高層次，蘋果設計了操作簡單外形簡潔時尚的產品，而且將簡潔時尚追求到了極致。因為滿足了消費者的需求，他們的產品得到追捧，并成為一種文化，各大品牌開始為ipod設計各種附屬品，比如皮包、外置音像，寶馬3系還特別為ipod設計了改裝組��！

　　蘋果圍繞消費者設計產品，滿足消費者需求還有另外一個典型的案例。就是第一代的imac。當時蘋果電腦公司處于低谷，他的產品因為兼容性等很多原因開始被市場遺棄。蘋果公司在了解了消費者以后，設計了imac。這個半透明的顯示器和機箱設計讓消費者驚喜萬分，成功拯救了蘋果公司。

　　這個產品是蘋果公司圍繞消費者心理設計的一個很成功的經典案例，因為在以高科技標榜自己的電腦世界里，這個產品一點技術含量都沒有。他跟當時銷售成績不斷滑落的Macintosh的硬件是完全一樣的！當時的蘋果公司人才凋零，已經沒有力量開發新的電腦了。

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