創業型中小企業的戰略制定與執行(一)
隨著我國的市場越來越開放化以及加入WTO的影響，眾多的新企業以及處于發展當中的中小型企業紛紛涌入市場，小試牛刀。目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99％，其工業總產值及實現的利稅分別占總值的60％和40％，提供了75％的城鎮機會及貢獻了出口總額的60％。這對于我國的市場經濟的快速發展和市場的持續繁榮是可喜可賀的。在國際經濟當中，市場中的型中小型企業對經濟的發展和就業率的提升起著關鍵的支撐作用。所以我們應當鼓勵那些磨刀霍霍的市場弄潮兒以及初創的企業盡快投入到市場大潮中去。然而伴隨著這些的是一系列發展瓶頸的出現。其主要方面就是企業在起步階段或發展當中遇到的問題。概括起來，可以歸納為兩個方面：一是企業戰略的制定，一是企業戰略的執行。今天，我就這兩個主要問題談一些自己的看法。
首先我們來談一下型中小企業戰略的制定。
何謂企業戰略的制定呢？我認為在當前的國際經濟模式當中，企業戰略的制定就是企業根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發達的環境下，給廣大的創業型中小企業制訂正確的戰略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們型中小企業該如何制定戰略呢？
首先，我們要認識到，企業戰略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據自有資源來找出企業發展的方向，帶領企業做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰，可以不戰而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業的戰略也是如此。那么我們型中小企業的戰略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業化和核心專長，也就是我們耳熟能詳的競爭優勢。
中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求這些中小型企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。
八十年代初IBM開創了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業巨人是很難挑戰的。但就是這樣一個行業巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環節，節約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優勢。正是這一優勢使得IBM無法應對。因為IBM公司95%的電腦要經過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網絡將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經銷商的協調，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調自己的直銷專長，從而使其具備了強大的.競爭優勢，在短短幾年之內便成為美國最大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯網的優勢，推出為消費者量身定做PC的服務，一舉闖入世界500強的行列。
由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。
目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風**兩三年”之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是“做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司”。事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。著名的經濟學家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做強了，這個企業也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業的根本毛病，也進一步強調了專業化的重要性。因為只有這樣，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走遠。
其次，我們型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。
其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求型中小企業心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。
美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的狀態和思維發展模式，開發針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。
所以說，我們企業在起步發展階段，在戰略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。
第三，我認為在戰略的制定上，我們型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。
在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的型中小企業當中還相當普遍�；孟胱约阂约白约旱钠髽I通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。
很多成功的企業，都是透過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發現了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內為IBM的PC開發出一套操作系統。其實那個時候比爾已經將一個PC操作系統從別人那兒買來了，而那個發明操作系統的人已經在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業天才。
【創業型中小企業的戰略制定與執行(一)】相關文章：
5.創業型社區資料