當你遭遇“現金荒”時如何融資

當你遭遇“現金荒”時如何融資

　　許多企業都是這樣死掉的：一方面，某些項目占壓資金過多，應收帳款無法立即收回，另一方面，用于日常周轉的資金不敷使用，無力償還應付帳款，特別是對于一些必須立即支付的款項也難以承擔時，一個小小的事件就可能引發出大的危機，此后，各種致命的麻煩接踵而至……

　　企業出現“現金荒”時，從表面看是屬于財務管理的內容，但從深層次看卻是企業戰略(計劃)和日常經營管理的問題。而且，由于企業計劃、組織、人事安排、領導和控制等管理方面的因素都可能造成“現金荒”。這樣，使得“現金荒”的病癥變得相當復雜。因此需要系統深入研究危機原因，果斷地采取應急措施，并把握好采取措施的猛烈程度，以免造成方案無法執行或者影響企業長期的發展。

　　在沒有弄清癥狀根源的情況下，首先，企業要立即組建一支跨職能部門的團隊。危機處理小組的任務是，迅速診斷出原因，而后制訂應急計劃，并且監督、保障和協助計劃的實施。危機小組人員應當是各部門的領導層中的成員，以便確保對各部門信息的完全掌握和實施影響力。

　　查出病因，猛藥救急

　　企業在成長過程中，通常會出現“成長病”，即過分地擴大規模和涉及過寬的經營領域，這常使得企業力不從心，許多產品線無法經營好。由于公司層次的戰略調整無法短時間完成，因此在有限的時間內，先從公司的業務層進行戰略調整就顯得很有必要，即，企業有必要審查自己的產品——市場戰略。進行業務調整必須遵循的一個原則是，要做到現金的多流進，少流出，而這關鍵要分析各項業務的優勢、市場吸引力、市場份額、成長率狀況等因素。識別不同類別的業務，并對不同的業務采取不同的措施：保持那些能夠提供穩定的現金流的“金牛”類業務;暫緩發展那些通常需要消耗大量現金的“明星”類業務果斷放棄那些既要消耗大量現金，市場前景又不明朗的業務。

　　企業出現“現金荒”時，人們會把目光集中在財務部門上，這是對的，問題是如何有效迅速地尋找出問題的根源所在。采用數據分析的辦法有助于問題的解決，數據分析法是通過針對具體的現金流量進行分析，準確地識別企業經營的核心盈利點，然后把它進行量化。

　　(1)確定當前可利用的現金

　　估計可利用的現金，應當采取保守的方法，其中包括那些能夠立即變現的有價證券和現金，但是不應包括庫存和不確定的應收賬款，通過對現金等流動資產以及固定資產的存量進行確認，使企業做到“心中有數”。因為，有多少錢，才能做多少事。

　　(2)確定資金的流向

　　企業為了能夠有效地確定資金的流向，可采取“分類賬分析”法，即，先尋找所有記錄現金流動的賬戶，并把它們按照現金支出的數額大小由大到小進行排列，然后，對現金的進出方式、進出的起始點和參與人員進行審查，以查找與財務制度不符之處。

　　(3)成本收益趨勢分析

　　根據企業所從事的不同業務領域來計算銷售百分比，并分別進行成本趨勢分析。“這些趨勢要具有很高的代表性，其中很多能夠顯示出相應成本發生變化的拐點。”(蒂蒙斯，2002)

　　通過對不同業務的成本收益分析，除去不能盈利的業務，并為確定盈利所需的財務計劃的制訂提供基礎。

　　(4)設計新的財務制度

　　在明確了現金的來源及其流向之后，針對當前的財務狀況及業務狀況，設計新的財務標準，并對現金進行預算。例如，在降低成本方面，重新規定人員、材料和其他直接成本、制造費用以及銷售費用等;在營運資金管理方面，包括對訂單處理、賬單編制、應收賬款、應付賬款、付款方式、貨存處理和現金的管理等作出了新規定，其目的是為了使資金迅速回籠，減少資金的流出，發揮資金的使用效率;另外，還包括工資以及資產的管理。

　　脫困計劃的制訂、執行及控制

　　對財務進行分析后，就要提出新的預算及規定。制定包含最壞情況的應急計劃，計劃的內容不僅包括新的財務預算及規定，更主要的是要把相關利益者都考慮進來，制定出與他們進行交涉、協商的計劃。制定脫困計劃是必須的。首先，因為債權人需要它，它把企業的脫困能力的信號傳給債權人其次，自己有了很好的計劃，將有利于施行脫困行動。脫困計劃是短期的計劃，它本身是一個總計劃，在總計劃內，根據不同的對象設立不同的方案，具有針對性，方案的內容要涵蓋組織、人事、執行和控制。我們從交涉對象方面來闡述各個方案的執行及控制。

　　1.與貸款人交涉

　　企業必須要了解，貸款人是否愿意把問題解決好。事實上，很多貸款人都不會采取極端措施，因為破產不是一個有吸引力的結果。所以，有必要對貸款人的實力、心理和態度進行必要的事前了解，在交涉過程中派出那些善于溝通的談判人員，積極地尋找利益共同點，爭取延遲還款。因此，首先，企業應在專家的幫助下，通過對問題的診斷分析，制定一個涵蓋最好和最壞的脫困計劃，用脫困計劃向貸款方表明其有能力進行支付。其次，企業應為貸款人提供必要的抵押品或擔保。再次，采取“無賴”策略，以破產作為砝碼向貸款人施壓，但是采用這一招要選好對象，一般小銀行或低利潤的銀行貸款人，其承受損失的能力是有限的，而對于有實力的銀行貸款人來說，反而會弄巧成拙。

　　2.與購銷債權人交涉

　　如何穩住購銷債權人，并且從購銷債權人處獲得進一步的賒銷，將是企業在無法獲得貸款情況下，為了維持下去，必須要做的非常關鍵的一步。與購銷債權人交涉，首先要“知彼”，要了解對方的真實心理和侃價能力，并在此基礎上，制訂脫困方案。與對待貸款人的措施一樣，企業也應當對購銷債權人提供脫困計劃，但是，由于對象的變化，計劃的內容應做相應地調整。提供脫困計劃是為讓購銷債權人明白，如果購銷債權人允許企業繼續經營，那么購銷債權人將會獲得比破產更為有利的結果。其次，交涉的主攻方向是主要的供應商，因為主要的供應商已提供賒銷的貨物使得其遭受“套牢”的威脅更大，從而繼續合作的可能性也更大。穩住大供應商是企業首當要做的事情，對于大供應商千萬不能得罪，對其所做出承諾要能夠兌現。良好的溝通是建立在雙方相互信賴的基礎上。企業進行溝通要掌握一定的技巧，但是誠實是上策，說實話通常是最好的。因為，購銷債權人與貸款人一樣，一般都不希望企業破產。只要企業能夠提供必要信息讓購銷債權人相信，他們能獲得高于破產的收益，困難企業甚至可能獲得進一步的賒銷或者延緩償還貨款。

　　3.與企業債務人的關系

　　陷于現金困難的企業可以考慮與其債務人協商或交涉，如，要求提前還款，催收貨款，必要時候從債務人處獲得充抵物進行抵押、變賣�？傊�，企業盡可能回籠資金，哪怕給予債務人一定的優惠條件，如折扣等。此外，與債務人積極對話，尋求共渡危機的辦法，可以爭取債務人擔�；蛘咛峁┢渌鼛椭�。

　　4.企業內部人員的協商

　　企業內部人員的協商涉及了企業內部人員的利益分配問題。例如，減少工資，降低福利待遇等。企業通過與企業內部員工的協商，減少資金用于人員的開銷以及解雇人員，這在困難時期常常能起到立竿見影的效果。尤其是當裁員是最有效的一種辦法時，會出現一大批員工暫時性或永久性地失去工作，但是，企業要知道，減員會導致企業內部缺乏安全感，從而，企業面對的不僅是現金的問題，可能更多的是人事問題和企業的安全問題(人心不穩造成的內部無效率)。因此，企業在減少工資，降低福利待遇以及解雇員工時，應當聲明這些行為是企業的暫時性措施，并作出補償性的承諾。

　　另外，調動企業員工的資金也是一些企業內部協商經常使用的做法。例如，在員工內部進行集資，事實上，這對于小企業來說，常常是有效的，而對于大企業來說，往往是杯水車薪，但是，它在一定程度上，把個人利益與集體利益緊密地聯系在一起，從而有利于發揮員工的能動性和工作的積極性。

　　5.資產的處理

　　當企業面臨現金危機，而又不可能獲取銀行貸款時，唯一能夠變現的就是現有資產。企業的資產可以用于抵押貸款、拍賣或直接用作充抵債務，流動債權可以用來貼現，存貨可以用來賤賣。這里有個哪種措施優先的問題。通常情況下，企業應當把握以下的原則處理流動資產優先，而其中又以對非存貨的處理優先考慮，除非企業不再經營此種產品，對存貨的處理應當以原材料和半成品為優先，接下來是資產的抵押貸款，最后是固定資產的拍賣和賤賣。

　　治病除根，穩步走出現金泥潭

　　由于陷入“現金荒”，企業很容易產生短視行為，通常會破壞企業核心業務的發展。例如，對急需現金支持的明星類業務采取停止發展的策略，這必將影響企業核心業務的長遠發展。另外，把存貨(完工)折扣銷售，對企業在擺脫危機之后穩定價格不利，也將影響企業長期的發展，因此，通常將原材料或半成品進行賤賣是比較妥善的。特別地，為了提高當前的現金流，尋求債權人等利益相關者的支持或幫助不應當是企業的中心任務，最多只能是暫時性的主要任務。企業的中心任務應當是努力提高經營能力和管理水平，通過經營業務的發展來增加企業的現金流，通過管理能力的提高來有效地運作資金，并為企業長遠的發展提供保障，否則，企業將可能總是周期性地陷入“現金荒”之中。

　　1.加強企業內部的管理

　　良好有效的管理體制不僅有利于降低管理費用和提高經濟效率，而且又能起到防范危機的作用。在短期內，為了確保新的財務措施得以實施，企業應當重新對資源和人事進行組織和安排，并對實施的過程進行控制。從長遠來看，企業有必要建立相應的財務預警指標，并成立專門的管理審計部門通過階段性的內部審查來預防突發事件的發生。

　　2.與利益相關者建立信任關系

　　企業與貸款人、供應商、銷售商、顧客及內部員工間是利益相關者的關系，企業應當與利益相關者之間建立信任關系，這有利于企業在陷入現金危機時，獲得資金融通，債務延期，賒銷貨物，延期交貨等方面的優惠待遇和員工的積極支持，從而順利地度過難關。

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