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8大創(chuàng)業(yè)公司之癌，你的團(tuán)隊遇到了嗎
一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會遇到的8大公司之癌，你會如何應(yīng)對?是怎么解決的呢?
1、忙著管理或走秀，忽略了產(chǎn)品。
會看到有的創(chuàng)業(yè)者忙著管理團(tuán)隊，或者忙著出席各種創(chuàng)業(yè)場合走秀。這些對創(chuàng)業(yè)企業(yè)當(dāng)然有幫助，但最核心的角度來看，真正決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死的，只有產(chǎn)品。
如果一個企業(yè)的創(chuàng)始人沒有把產(chǎn)品放在第一優(yōu)先級，那么這個企業(yè)就很難走得更遠(yuǎn)。
2、沒有選對合伙人，深入創(chuàng)業(yè)時價值觀分裂。
我聽說過一家當(dāng)下最火的創(chuàng)業(yè)公司，投資人都想排隊投她們。但是，她們內(nèi)部正在打架。需要雙方簽字完成的單子，常常擱置;而投資人在聽說了這一問題以后，即便沒有被嚇跑，也無法及時完成融資。
設(shè)想一下，如果沒有這些問題，該企業(yè)應(yīng)該都完成幾輪融資，規(guī)模也擴(kuò)大幾倍了。但目前的局面下，雖然仍在風(fēng)口上，但飛不起來的話，價值就會被慢慢稀釋。
3、融資后，大規(guī)模花錢打品牌。
有時候看寫字樓電梯的廣告，就知道哪家企業(yè)又融資了。這不能說有錯，至少我也有了印象分。但是把運(yùn)營、推廣和公關(guān)，簡單理解成砸錢做廣告，顯然是不對的。
我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不斷深入思考自己的獨(dú)特價值。只有發(fā)現(xiàn)了獨(dú)特價值，并將這種價值變成一種每個人都覺得很酷的精神文化，廣告才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。廣告和公關(guān)的本質(zhì)都應(yīng)該是傳遞美好價值，否則和街邊叫賣有什么區(qū)別?
4、為了趕進(jìn)度，招人過快過猛。
創(chuàng)業(yè)有時候很需要人才。但招人是一件非常謹(jǐn)慎的事情。賤內(nèi)說過一句話：如果不是絕對必要，不要招人。
如果你認(rèn)為你的企業(yè)規(guī)模會發(fā)展到3000人，那么最先招到的10-100個人會決定你的企業(yè)走向。招人應(yīng)該是特別慎重的一件事。在價值觀、對創(chuàng)業(yè)理解等方面都必須保持高度一致。
過急的人員擴(kuò)張，會帶來很多投機(jī)者進(jìn)入，從而埋下很多隱患。順境時，一切都好;一旦出現(xiàn)逆境，這些人很難和企業(yè)共患難，從而帶來很多不確定性因素。
5、投資人說了算。
這是最可怕的事。
如果投資人比創(chuàng)業(yè)者更懂行，他們就不會是投資人了。讓投資人決定方向，等于讓參謀代替將軍去打仗。投資人固然爽了，而且還不承擔(dān)責(zé)任;但企業(yè)則陷入了沒有方向、沒有責(zé)任承擔(dān)人的境地之中。
6、缺乏創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，股份過于平均。
第2點里提到的創(chuàng)業(yè)公司，就是各50%的股權(quán)架構(gòu)。
我還見過一個企業(yè)，創(chuàng)始人占50%股份，另50%歸一個國企。最后創(chuàng)始人掏空了企業(yè)。平分股份，或者股權(quán)相近，遇到困難時，很可能就缺乏核心領(lǐng)袖。當(dāng)然，這一點并不絕對——但必須要有兩個非常崇高的人才成——谷歌的佩奇和布林;蘋果的沃茲和喬布斯都是股權(quán)相近，但彼此都會全力投入、互相扶持。
7、缺乏團(tuán)隊激勵或言而無信。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最重要的就是對未來的愿景，因此團(tuán)隊激勵至關(guān)重要。有些創(chuàng)始人總不舍得分發(fā)股權(quán)和期權(quán)，或者有創(chuàng)業(yè)者空頭許諾卻不兌現(xiàn)，最后團(tuán)隊當(dāng)然也能維持，但是可能默默的失去了很多機(jī)會。
我見過很多這樣的事。他們以為自己省下來10%的股份，但可能最終喪失了10倍的規(guī)模，因為這些，又會被競爭對手壓制失去更多機(jī)會。
8、不重視推廣。
不重視推廣，或者誤以為推廣就是花錢做廣告，買粉，這都是目前初創(chuàng)企業(yè)容易犯的錯誤。企業(yè)對于公關(guān)和推廣都具有錯誤的理解，以為這是小事，是其他人在錦上添花，這是極端錯誤的。喬布斯在產(chǎn)品還沒有銷售之前，先要搞定硅谷公關(guān)大佬麥肯納，就說明公關(guān)和推廣必須在第一時間就融入創(chuàng)業(yè)者的血液。
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