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      1. 企業搞好班組長培訓的策略

        時間:2024-10-22 06:40:00 班組長培訓 我要投稿
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        企業搞好班組長培訓的策略

          企業培訓不僅僅是受訓者的事情,也不僅僅是培訓部門的事情,培訓關系到班組長的直線上級和各相關部門工作任務與績效的達成。企業應該如何搞好班組長培訓?和小編一起來了解一下吧!

        企業搞好班組長培訓的策略

          早幾年,班組長培訓幾乎無人問津,遠沒有現在這么火,之所以迅速被普及,一方面是企業的重視程度上的大大提升,另一方是培訓行業快速發展、培訓產品脫離概念化日益多元的體現。在我們和多家企業合作進行管理咨詢與培訓的實踐過程中,發現很多企業、特別是生產制造型企業對班組長培訓的重要性大都認知明確,企業也迫切需求開展班組長培訓,但往往做起來沒有頭緒,缺乏重點,導致在培訓上錢沒少花,效果卻微乎其微!

          那么企業應該如何搞好班組長培訓?

          先來看看班組長培訓的現狀,目前流行在企業內的做法是“請進來、走出去”,所謂請進來,即重金邀請社會上的名師、教授等來企業講座,組織班組長來聽,大多也就聽完了事。走出去,即選派一批班組長,參加公開課培訓或者到別的企業參觀學習。這兩者都無法保證培訓出效果,前者盲目引進名師、名課卻與企業自己的實際需求缺乏對接、格格不入;后者所聽所學都是別人的經驗,值得借鑒的不多,能夠和自己企業結合落實得就更少。這樣的培訓往往占了目前班組長培訓的70%以上。

          培訓要出實效,有價值,我們認為并不難,針對班組長培訓而言,需要從如下幾方面入手。

          一、培訓前:系統規劃是關鍵

          現代培訓不單單是聽幾堂課、讀幾本書那么簡單,而是一個系統工程。很多企業把班組長培訓簡單化、局限化,認為培訓就是聽課,研討和訓練。實際上這僅是培訓的很小一部分。

          89mc認為實施一場班組長培訓必須經過系統的、有針對性的規劃——包括培訓需求的分析和調研,培訓項目的客戶化開發,培訓形式、內容的有機策劃,確保培訓順利實施的相關資源支持、以及培訓后的效果推進和轉化,這些都是需要在培訓實施前完成的工作。需求的分析和調研,確保培訓有針對性,有時效性,能夠解決實際問題,實現缺什么補什么,高效到位。針對調研中的問題分析與匯總,采取培訓的內容的重新策劃與開發,把班組長工作中最迫切的問題案例貫穿到課程中來,進一步強化了培訓的針對性和實用性。

          培訓不僅僅是受訓者的事情,也不僅僅是培訓部門的事情,培訓關系到班組長的直線上級和各相關部門工作任務與績效的達成。因此,獲取他們的支持必不可少,同時也為培訓效果的日后可以順利轉化催生了良好氛圍。培訓實施前,各個環節應該環環相扣,有機整合。需求分析和調研為后續的培訓實施提供問題案例資源,問題案例資源同時為培訓項目的開發提供第一手的鮮活素材,同時也為培訓后的效果轉化和行動改善提供了問題與實踐通道。

          事預則立,不預則廢。培訓不單單是簡單行為、個體行為,應以系統的思維、以終為始進行思考和規劃。

          二、培訓中:無縫結合是核心

          目前的班組長培訓多以技能傳授為主,普遍缺乏對人潛能的關注。人的潛能是顯能的三萬倍,89mc認為單純的技能培訓不足以解決班組長層面的全部問題,班組長培訓必須實現對人潛能和顯能的全面激活、提升才能產出最大化的價值。

          同時,在培訓中,要實現三個無縫結合,即結合企業當前所需,結合班組長個人發展所需,結合對人潛在能力的激發引導。結合企業當前所需,即把班組長個人勝任素質能力要求和企業當前的實際結合起來,以企業當前最緊迫的發展問題為導引,戰略調整目標跟著調整,目標分解為任務,任務分解到個人。對班組長的能力素質要求緊密和企業所需達到的目標掛鉤、績效掛鉤,查漏補缺地開展培訓,帶著問題來開展培訓,組織培訓。

          班組長培訓還需要與班組長的個人發展規劃無縫結合。培訓需把握每一個受訓者的個人特點和優勢所在,同時又能夠為利于班組長的個人發展提供幫助,培訓要能夠引導和規劃班組長的發展方向,通過培訓強化他們的優勢,彌補他們的弱勢,想學員所想。在培訓實施中,給與班組長充分展示的空間和角色感的塑造,培訓內容強調所能給與學員的既得利益和價值,培訓形式上側重于激發和引導,變被動灌輸為主動思考、積極參與,氣氛調節上給與充分激勵和嘉許,促進學員之間的多向交流、激發、和借鑒。

          培訓中,要側重對潛能環節的引導催化。據調查,很多班組長往往是技術上面的能手,管理能力匱乏,對于自身的規范和認知更是匱乏。人70%的能量來源于自己內在的主導和動機驅動,工作中更是如此,動機、態度、意識的轉變可以帶來源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強烈成就動機的人工作績效是普通人的幾十倍,所以培訓中強化對于班組長作為基層管理者的角色感、角色精神和境界的塑造,則是班組長培訓不可或缺的重要一環。

          三、培訓后:長效轉化凸現價值

          很多班組長培訓訓前有規劃、培訓中也很精彩熱烈,卻同樣沒有效果,為什么呢?就是因為缺失了重中之重的一環——效果轉化。

          任何培訓不經轉化,都沒有效果可言,有的也只是短期效應,稍縱即逝。一次培訓活動的結束不是該項目的完結,相反,才剛剛開始。80%以上的培訓價值出凸現在培訓后的效果轉化結果。也就是說,無論多么成功、多么激動人心的培訓現場,未經效果轉化,都是失敗和浪費。

          班組長培訓結束后,作為培訓的相關方,企業應該趁熱打鐵,進一步狠抓培訓的轉化——成功的培訓現場把學員激活起來,后期的轉化則需要對他們的行為和思維成果進行持續的推進,使其持久不懈,便成最直接的工作績效、企業收益。89mc在班組長培訓中一直堅持從三方面抓長效轉化,即:

          1、從班組長個人層面,抓行動改善

          把培訓中班組長的收獲和啟示變成改善案例,實踐案例,每人或幾個人形成一個改善小組,把培訓中學到的經驗做法落實到具體的工作實踐中,作為培訓提供方,給于改善者支持和引導,作為企業方,提供給班組長充分的改善實踐機會和資源,同時給予激勵和嘉獎,對于突出表現者,樹立為標桿,進行經驗的復制和傳播。

          2、從管理層面,與績效考核掛鉤

          為確保培訓效果的轉化,企業方應考慮根據實際情況,進行考核?己税ㄅ嘤柍晒己撕托袨楦纳瓶己,以及評估后的工作績效考核。此外,從管理層面,培訓后應該給予受訓的班組長相對合理的晉升空間,使其有足夠的機會和平臺來發揮所學,并鼓勵其創新。

          3、從組織層面,營造組織學習氛圍,長效激活與轉化

          培訓的最終結果是實現人行為的改善和績效的提升。培訓的最高轉化境界在于營造全員參與、全員管理、全員創新、全員創標的自主管理與學習氛圍。89mc創立的道場模式,強調搭建文化催化環境和互動傳播平臺,置身于這個“場”內的每一個人,通過天天一案例、每日一提問、每日一思考、每日一創新、每日一標桿……等活動的策劃參與,不斷與環境互動,傳播和散發能量,分享和學習經驗,不斷獲得提升。同時道場的傳播平臺,鼓勵自主管理、主動創新改善,每一個人的成功和實踐都可以在這個平臺上獲得認同和傳播,通過每日的分享、互動,個人得以潛移默化的提升和進步,而組織績效也獲得大幅的提升。

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