房地產企業招標采購管理

房地產企業招標采購管理

　　隨著房地產調控的進行，房地產市場正逐步向以高性價比產品進行競爭的買方市場過渡，市場價值的理性回歸使得各房地產開發商的競爭發展戰略也隨之發生重大轉變，正逐步從產品差異化戰略調整為以提高產品品質和有效降低成本為主的發展戰略，而這一戰略的轉變也對房地產企業的招標采購提出了更高的要求。

　　1 招標采購的重要性

　　1.1招標采購是避免企業采購暗箱操作的重要措施

　　招標采購在提高采購物資質量的基礎上，能最大限度的避免企業采購暗箱操作現象的發生。它既使各供應商公平競爭，從而達到采購成本最大的效果，又可以增大對采購過程的監督力度，杜絕影響采購質量的各種外界因素，有效地保護了計采人員。招標使采購的各個程序都走向了公開，監督、管理都有的放矢，而且更重要的是把以往的事后審計、檢查，變為事前預防，從被動管理，變為主動參與。

　　1.2招標可以使供應成本大幅度降低

　　招標采購是利用市場經濟價值規律這只無形的手來發揮作用的，使原材料成本向其真實價值靠攏。它剔除了人為的因素，靠價值杠桿單獨發揮作用。投標過程中，很多供應商認真仔細地計算自己的供應成本，標定利潤差額，謹慎地填寫標書，真實反映其最低線。中標與否決定于產品質量、產品價格、企業信譽以及售后服務的情況，這些都客觀具體，無可通融。

　　1.3招標采購具有公開性

　　招標采購面向社會，把采購的信息、宗旨、要求公布于眾，使所有的人和單位都有機會參加這一活動，極大地擴大了采購范圍，使挖掘市場潛力的概率達到最大化。

　　2 房地產企業招標采購管理的現狀

　　2.1對供應商缺乏準確的考核

　　房地產企業的經營項目建設周期長，涉及領域廣，資金和人力的需求量都很大，因此從項目立項之初到竣工決算，面臨著許多風險。其中，對供應商無法進行有效的管理會對企業的采購管理質量起到重要影響，不利于企業項目順利竣工，影響企業的經濟效益。比如在招投標階段，供求雙方存在著信息不對稱，企業不能夠做出最準確的判斷，對供應商的資信情況和報價都缺乏充分的調查研究，沒有對選擇標準進行制度化的規定，所以如何選擇最合適的供應商成為企業采購管理中最為突出的問題。

　　2.2采購方式不科學

　　很多房地產企業對采購方式的重要性還不了解，在采取何種方式進行采購的決策方面還存在著很大的隨意性，或者是管理者的主觀判斷，一句話決定;或者是交給個別的人員全權處理;即使有的企業采用了招投標的方式，卻誤以為萬事大吉，沒有根據項目的實際情況考慮是否適合招標采購，招標的周期過長，對必要的信息收集不充分。對于不同的采購內容，都采取同樣的一種方法，導致采購過程煩瑣，影響了正常的項目工程進度，因此如何選擇采購的方式應該在得到系統明確的設計和說明。

　　2.3采購組織設置不規范

　　許多企業將采購管理視為成本中心，對采購部門的管理主要考慮的是如何控制和降低費用支出，而沒有充分認識到采購的價值，因此在組織設置上職責過于籠統，分工不明確，對于采購管理決策則計劃審批流程過于繁瑣，影響采購流程的順暢運行，導致進度延遲;另外，企業的各個部門之間缺乏必要的溝通和協作，其他職能部門對采購工作了解不深，認為采購工作不是自己本身的工作而缺乏必要的配合，導致標準化的采購管理工作難以順利開展;最后，由于對采購工作缺乏必要的監管，導致與采購相關的信息難以準確及時的收集和分析，監督流于形式，影響了采購決策的科學性和準確性，影響了工程的質量。

　　3 完善招標采購管理的對策

　　3.1 明確的組織分工

　　相比于一般的工程項目，房地產開發項目的招標采購工作量大、任務重、招標周期緊，尤其是對于滾動開發的項目，工程招標采購是一項持續不斷的日常工作，很多大型的房地產開發公司甚至單獨成立招標采購中心進行這一工作。相反在一些公司中，招標采購被認為僅僅是成本控制部門的工作，招標工作從招標、發標、開標、評標、直至合同簽訂皆由其負責，成本控制部門不但要組織考察申請投標的公司及其項目、還要協調技術及工程等編制技術標，并且負責編制商務標以及最終標書的合成，最后還要組織開評詢標等，對于一些技術不是很復雜的比較常規的項目，這樣操作還能正常進行，而對于項目技術復雜、協調量大的非常規項目，由于沒有明確的組織分工，操作起來就容易出現一些疏漏，而且還會造成整個操作效率不高，難以保證招標采購效果。

　　基于采購活動的特性，要提高招標采購效果，必須在這一容易忽視的組織結構環節采取相應措施和辦法。例如，成立類似于采購中心的組織部門，其基本功能是安排招標計劃并由其負責牽頭協調技術、工程、材料、成本各部門按計劃完成各自相應的工作，使整個招標工作縝密有序的進行�；蛘叱闪⒁粋�獨立的采購部門，部門配備技術、材料、成本等專職人員，專門從事各項招標采購活動。很多公司沒有進行這種組織結構上的設置，往往就是忽視了這一無形環節對招標采購活動的基礎性作用。

　　3.2 建立與本企業管理機制相適應的招標采購制度

　　在實行招標采購以前，不少企業的采購管理。一般都是通過職能部門以合同管理的方式來實現。采購部門憑借自己所掌握的市場行情，在“貨比三家，擇優采購”的原則下，通過合同談判的方式，確定采購的數量、質量及價格，并力求質量最好，價格最低。但這種模式存在很大弊端;一是企業采購工作成效大小，購進物資的質量價格高低，均受采購人員業務水平，思想素質高低和信息靈通程度的影響。二是容易導致一定程度上的不公平，不合理現象，個別人可能鉆管理上的空子，搞感情采購，關系采購等;三是容易產生暗箱操作現象，形成采購漏洞，造成資產流失。因此，首先應該根據國家的招標投標法實行招標，并且嚴格監督。再就是招標前應該盡可能的形成大批量采購，形成規模效應。

　　3.3 加強培訓，提高采購人員業務能力

　　采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。國外企業的采購人員，往往由工程師來擔任，其原因就是因為采購需要專業知識。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法：掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行;了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術;具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求;具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。

　　4 結束語

　　總之，要想提高招標采購的效果，必須在采購中的每一處環節上做精做細，否則任一疏漏都會給以后的管理工組造成負面的效果;另一方面，招標采購也是一項由各個采購環節聯系在一起的系統工程，各個環節在招標采購活動中是互相聯系和關聯的，只有所有環節的工作都能得到提高才能使整個招標采購的效果得到體現。

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