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完善資金管理模式，促進(jìn)集團(tuán)公司穩(wěn)健發(fā)展
近年來(lái)，不少企業(yè)、集團(tuán)為了由傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營(yíng)管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉犀F(xiàn)代企業(yè)制度要求的節(jié)約型管理模式，不遺余力地對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方式進(jìn)行了改革，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有總分公司制、母子公司制和多級(jí)法人制度等多種組織形式。如何有效地監(jiān)控集團(tuán)公司的資金運(yùn)作，提高企業(yè)集團(tuán)各單位的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)集團(tuán)公司提升管理水平的重要前提。
筆者認(rèn)為，在這種情況下，集團(tuán)公司就要對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，建立以企業(yè)集團(tuán)資金管理為核心的新型財(cái)務(wù)管理模式。
一、集團(tuán)公司的主要特征
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“集團(tuán)公司”是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。
(一)法律特征
首先，集團(tuán)公司是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱(chēng)支配企業(yè))。其次，集團(tuán)公司是混合型控股公司。除對(duì)子公司實(shí)際控制外，本身還直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在法律上必須符合國(guó)家有關(guān)控股公司的規(guī)定。再次，母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。最后，母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨(dú)立負(fù)債，不存在企業(yè)集團(tuán)的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。
此外，集團(tuán)公司與子公司以外的集團(tuán)成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團(tuán)章程而確定。
(二)本質(zhì)特征
集團(tuán)公司的本質(zhì)特征是一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。
集團(tuán)公司通常由一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成。從法律上看，母公司即集團(tuán)公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對(duì)控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè);關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)�？傊�，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。
集團(tuán)公司從內(nèi)部組織關(guān)系來(lái)看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。另一方面，集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰，因此，母子公司之間的“血緣關(guān)系”也比較穩(wěn)固、組合也比較緊密。
二、集團(tuán)公司資金管理的基礎(chǔ)及內(nèi)涵分析
(一)嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制是集團(tuán)公司資金管理的重要基礎(chǔ)
集團(tuán)公司資金管理目的是要滿(mǎn)足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此，就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。
1.實(shí)行“制度統(tǒng)一”，理順集團(tuán)公司資金管理體系
所謂“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需要上報(bào)審批后方可實(shí)施。尤其要注意的是，集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。
2.實(shí)行“資金統(tǒng)一”，切實(shí)提高集團(tuán)公司資金管理效率
所謂“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開(kāi)支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。
3.實(shí)行“分級(jí)管理”，優(yōu)化集團(tuán)公司資金管理流程
所謂“分級(jí)管理”，就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照“制度統(tǒng)一”和“資金統(tǒng)一”的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)實(shí)施二級(jí)管理。大量實(shí)證研究表明，一級(jí)管理的核心是管好用活資金，二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。
(二)建立和完善全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制，是集團(tuán)公司資金管理的獨(dú)特內(nèi)涵
1.優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對(duì)資金使用的輕重緩急，將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金(項(xiàng)目資金)和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計(jì)劃，這部分資金必須滿(mǎn)足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。
2.建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，專(zhuān)款專(zhuān)用。比如：在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況，通過(guò)信息報(bào)表等各種途徑，隨時(shí)監(jiān)控其銷(xiāo)售款(工程款)回籠及賬面存款;在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的一一對(duì)應(yīng)，手續(xù)不全、名稱(chēng)不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開(kāi)支這條主線，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。
三、對(duì)集團(tuán)公司資金管理主要模式的比較性分析
根據(jù)資金管理集權(quán)與分權(quán)的程度，可劃分為以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，各分公司或子公司均不單獨(dú)在外部商業(yè)銀行設(shè)立賬號(hào)。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
這種模式一般適用于集團(tuán)公司對(duì)下屬分公司或工廠對(duì)下屬車(chē)間的資金管理，一些產(chǎn)品種類(lèi)比較單一的企業(yè)、一些資金流量比較有規(guī)律的企業(yè)采用這種資金管理模式，還適用于集團(tuán)管理在同城或地理上距離不遠(yuǎn)、規(guī)模較小的下屬公司。當(dāng)集團(tuán)公司把下屬公司看成本中心時(shí)，多數(shù)采用該種資金管理模式。它屬于一種絕對(duì)集權(quán)的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動(dòng)資金時(shí)，不必每筆上報(bào)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)者批準(zhǔn)，下屬公司在流動(dòng)資金使用上有一定的自主權(quán)。每年初下屬公司向集團(tuán)公司報(bào)流動(dòng)資金使用計(jì)劃，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金狀況和該下屬公司上年度流動(dòng)資金的使用情況調(diào)整計(jì)劃，合理控制下屬公司的流動(dòng)資金量。在計(jì)劃年度中，集團(tuán)公司依據(jù)資金計(jì)劃調(diào)撥流動(dòng)資金給下屬公司。同時(shí)，下屬公司定期向集團(tuán)公司報(bào)告流動(dòng)資金使用狀況。
這是集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司和事業(yè)部采用的資金管理模式。它適用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品的下屬公司，還適用于資金流量較大、但流動(dòng)規(guī)律性較差的下屬公司。它屬于一種資金有限集權(quán)管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團(tuán)公司對(duì)其下屬公司采取在一定的時(shí)期內(nèi)控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團(tuán)每年初審批下屬公司的資金預(yù)算計(jì)劃，包括流動(dòng)資金、流動(dòng)總量和購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)的支出總量，集團(tuán)公司控制下屬公司流動(dòng)資金支出和流入總量，超出預(yù)算的流動(dòng)資金支出須上報(bào)集團(tuán)公司審批，超出預(yù)算的流動(dòng)資金收入，須上交集團(tuán)公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對(duì)集權(quán)的資金管理模式，但是，集權(quán)程度比資金定額管理模式的集權(quán)程度低，適合于大型集團(tuán)公司管理下屬不同產(chǎn)業(yè)的子公司。由于子公司屬于不同的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)很難掌握各產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)情況。所以，集團(tuán)在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權(quán)，以求更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
(四)資金借貸規(guī)模管理模式
集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占比例，自主決定購(gòu)買(mǎi)與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，控制企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)。
這屬于一種相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。資金管理的集權(quán)程度比資金總量管理的集權(quán)程度還低。當(dāng)集團(tuán)公司將下屬公司看成利潤(rùn)中心時(shí)，一般采用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規(guī)模管理模式。通過(guò)相互匹配的資金控制程度，達(dá)到集團(tuán)公司和下屬公司的資金合理利用，達(dá)到整個(gè)集團(tuán)公司的資金高效利用、動(dòng)態(tài)收支均衡的目標(biāo)。
(五)無(wú)控制資金管理模式
上級(jí)公司對(duì)下屬公司的資金不進(jìn)行任何控制，下屬公司自主從不同的商業(yè)銀行進(jìn)行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，決定資金投出的方向。集團(tuán)公司只在下屬公司的董事會(huì)中對(duì)下屬公司的資金使用方向和總量進(jìn)行控制。
這屬于一種完全分權(quán)的資金管理模式。一般大型企業(yè)把下屬被控股公司看成一個(gè)投資中心時(shí)，多數(shù)采用這種資金管理模式。這種模式充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
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