企業(yè)人力資源管理的核心
人才的供給永遠是企業(yè)發(fā)展的核心，對管理層而言，是培養(yǎng)還是從市場中購買，依然是其人才戰(zhàn)略的重要問題。所謂購買，即指社會招聘，從人才市場中招募符合職位需求、有經驗有業(yè)績的人才。培養(yǎng)，即指內部提拔，企業(yè)根據自身發(fā)展方向定向培養(yǎng)和儲備人才。
在中國，不少企業(yè)對高層和管理者崗位的態(tài)度依然是從人才市場中獲得資源，然而這類群體的數量十分有限，企業(yè)需要花費更多的財力、支付更高的薪酬進行爭奪。這樣的運作方式雖能避免培養(yǎng)成本的產生，但結果必然是價高者得，資金雄厚的企業(yè)贏得人才大戰(zhàn)，長此以往難免會形成一種投機式的人才觀，需之則招之，招之則用之，不用則棄之。這不利于員工歸屬感的形成，這也絕非企業(yè)長期良性發(fā)展的模式，尤其是企業(yè)的領導團隊。
由CRF Institute主辦的“中國杰出雇主®”人力資源最佳實踐調查顯示，在2009年，76%的參與調研的企業(yè)擁有干部儲備計劃，而09年獲得 “中國杰出雇主®” 認證的所有企業(yè)在干部儲備項目中都擁有成熟的計劃和流程，其中平均62%的高級管理職位是由其內部員工進行補充�？梢姡ㄟ^內部培養(yǎng)未來領導者已經成為成熟發(fā)展企業(yè)的重要人才戰(zhàn)略。(干部儲備計劃是一個公司確保對員工的開發(fā)可以使員工擔任公司內各重要角色的過程。)
怎樣識別未來領導者?相應的問題由此產生。全國每年有將近500萬名大學生從高校進入人才市場，但擁有專業(yè)技能或具有未來領導者潛質的甚少。同時，企業(yè)在迅速吸收少數學院菁英，并對其進行兩三年的培養(yǎng)后，又將面臨人才跳槽的`困境。
針對這個問題，很多企業(yè)已經總結出符合自身情況的領導者潛質特征。在日前由CRF Institute聯合其合作伙伴Hay(合益)集團舉辦的“杰出雇主®人力資源視野”論壇活動中，來自EMC中國研發(fā)中心的人力資源總監(jiān)狄巧女士給出這三個關鍵詞：
“工作能力”(Ability)，能否勝任目前的工作，這是企業(yè)首先要衡量的根本問題。
“職業(yè)抱負”(Aspiration)，員工的工作熱情，他是否愿意并且有能力接受更多的挑戰(zhàn)。
“承諾未來”(Engagement)，員工對和企業(yè)共同發(fā)展的意愿，他與企業(yè)之間是否有價值觀的契合點，他是否愿意留在企業(yè)中獲得長期發(fā)展。
是金子，還是沙子，需要通過鑒別才能知道。“中國杰出雇主®”調查顯示，在擁有干部儲備計劃的76%的企業(yè)中，所有公司通過定期評估高級職員選拔儲備人才，84%企業(yè)的導師項目在選擇儲備人才時發(fā)揮重要作用，80%的企業(yè)將輪崗制度用于人才儲備計劃，而92%的企業(yè)擁有相應的儲備人才培訓課程。調查還發(fā)現，所有入選杰出雇主的現任領導者在其人才儲備計劃中都扮演了相當重要的角色，他們分別參與到招募、提拔和指導員工，實踐和經驗分享，績效評估，開放性談論等環(huán)節(jié)中。更有8%的企業(yè)領導者有著他們獨特的參與方法，這使得人力資源部門在修正和調整人才儲備計劃的過程更為行之有效。
許多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工的根本原因其實并不在于資金的投入，而是人才培養(yǎng)出來后，面對其他企業(yè)更高薪酬的人才爭奪，心血和精力付之東流。針對這一點，企業(yè)應把注意力從薪酬和福利轉移到與關鍵人才之間的信息傳遞或對話上，清晰而有計劃地向員工表明企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和職業(yè)規(guī)劃，同時，向其提供有職業(yè)生涯突破感的職位或工作，讓其感受到留在企業(yè)里可以擁有的廣闊未來。這是建立員工歸屬感的一部分。
在對包括中國在內的八個國家的人力資源政策調研中，中國、瑞士和荷蘭，發(fā)展領導力已經成為當地企業(yè)人力資源部門的首要工作。這意味著，組織需要通過一些長期的團隊建設、個人培訓和領導力發(fā)展項目來建立企業(yè)未來領導者的供應鏈。中國的經濟以令世界訝異的速度和規(guī)模向前發(fā)展著，而未來也將有更多具備國際水準的本土領導者從這片土地上成長起來。
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