如何加強供應鏈管理下的采購管理

如何加強供應鏈管理下的采購管理

　　我們都知道，當下供應鏈管理對于企業來說，越來越重要，那么如何加強供應鏈管理下的采購管理， 我們一起來看看！

　　采購的重要性與目標

　　(一)采購的重要性

　　采購對于組織的重要性源于兩個方面：費用效益和作業效力。具有采購談判技巧和良好供應商關系的經理會為他們的組織節省大量的資金。良好的采購實踐也避免了作業中出現的問題。

　　(二)采購的目標

　　1.采購中應考慮組織的戰略目標。高級管理人員在采購中應考慮長遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰略目標息息相關，否則客戶服務水平就可能下降。

　　2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個不中斷的.原料流、供給流和服務流;使庫存投資和損失達到最小;維持適當的質量標準;發現或培養合格的供應商;無論何時何地，只要可能，對購買的東西要求標準化;以最低的價格購買必要的物品和服務;改進組織的競爭地位;采購工作應該與組織的其他部門相協調;以盡可能低的管理費用實現采購的目標。

　　采購過程

　　(一)識別需求

　　識別需求可能是物料需求計劃系統提出的設備訂購要求，也可能是通過EDI(電子數據交換)系統簽定的，并經過了供需系統的評價。一旦啟動了采購需求，其他步驟則緊隨其后。

　　(二)鑒別供應商

　　鑒別供應商的復雜性依賴于采購的`類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產品和服務。

　　(三)鑒定和簽署訂單

　　該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿意等。

　　(四)監視和管理交貨過程

　　采購活動要保證以正確的價格和正確的數量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。

　　(五)評價采購活動和供應商

　　當一次交易完成后采購者應該與供應商協商以避免以后出現同樣的問題。當多次交易不能滿足要求時，采購者應該尋求新的供應商。

　　選擇供應商的步驟

　　(一)分析市場競爭環境

　　分析市場競爭環境的目的在于找到合適的產品開發供應商，并尋找產品的需求，以確認客戶的需求;確認是否建立供應商合作關系，根據需求的變化確認供應商合作關系變化;同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業存在的問題。

　　(二)建立供應商選擇目標

　　企業必須確定供應商評價流程，明確實施的環節、信息流程，以及各個環節的負責人。供應商評價、選擇過程，也是一次業務流程重組過程，可以為企業帶來一系列利益。

　　(三)建立供應商評價標準

　　評價標準涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關系的內容。

　　(四)成立評價小組

　　評價小組的成員主要來自采購、質量、生產、工程等與供應商密切合作的部門;每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的.專業技能;組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。

　　(五)供應商參與評價

　　企業應盡早讓關鍵的供應商參與到評價程序的設計過程中來，保持緊密的合作關系。

　　(六)評價供應商

　　評價供應商主要是調查、收集有關供應商的生產運營等方面的信息，然后進行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關系。

　　(七)實施供應商合作關系

　　在實施供應商合作關系過程中，根據實際需要及時修改或重新開始供應商評價標準。

　　采購模式

　　企業中的采購部門的角色已轉變為參與企業整體戰略的發展。在實際的購買過程中，采購參與了產品的設計、生產決策以及企業運營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務于企業，取決于公司性質、行業特點和許多其他因素(如市場狀況和需求物資的類型)。采購體系可以被視為兩個極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業可以從經濟規模和其他方面受益。

　　(一)集中采購的優點

　　1.集中數量。集中采購的一個顯而易見的好處就是得到數量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價能力，供應商則因為大批的購買量而更愿意協商、提供更好的產品。

　　2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買家可以在調研之后提交一個匯總所有業務單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買家的數量，降低勞動力成本。

　　3.專業化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務，這樣買家可以投入更多的時間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專業化的買家。

　　4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車運輸的優惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。

　　5.業務單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當不同部門采購相同物料且這種物料很少時，會出現內部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。

　　6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協商都變得更加容易。

　　(二)分散采購的優點

　　1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。

　　2.當地采購。如果公司支持當地業務，那么顯然當地的買家會更了解當地的供應商。使用當地供應商還會帶來更快和更加頻繁的運輸并由此產生更密切的供應商關系。

　　3.較少的官僚主義。分散采購帶來更快的響應、較少的官僚主義以及購買者和使用者之間緊密的聯系。與運營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。

　　綜上，雖然集中采購會帶來更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業務互不相干的大企業而言，可能過于嚴格而無法實行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業務單元層面是集中采購，可能會更有保障。這種混合的采購模式使得企業能夠發揮集中采購和分散采購各自的優勢。 　　采購決策

　　企業是自己生產還是采購物料、部件或服務，是一項影響企業競爭地位的戰略決策。傳統上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業則從戰略的角度來考慮采購決策對企業競爭優勢的影響。

　　(一)購買或外包的原因

　　1.成本優勢。對許多企業而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業的運營和競爭優勢并不重要時。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規模化的競爭優勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業需求的產品數量非常少，不足以支持它們去投資設備自己生產。一些外國的供應商還因為勞動力成本和物料成本低而享有價格優勢。

　　2.產能不足。由于企業的.生產能力有限，它不可能再自己生產零部件。這種情況發生在需求增長超過預期，或者擴張戰略無法滿足需求。企業短期內從外部采購零部件，留出產能繼續關注主要運營。企業甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當，外包是短期內擴張生產能力的有效方法。

　　3.缺乏專門技術。有些企業缺乏必要的技術和專家進行生產。在一些非核心業務上保持長期的技術和經濟的能力會影響企業在核心競爭力上的投入。供應商擁有產品或加工的專利，而買家不能達到環境和安全標準的要求，所以排除了自己生產的選擇。

　　4.質量更優。采購的部件可能在質量上更優，因為供應商有更好的技術、方法、熟練的工人和規模經濟的優勢。供應商可以在研發投入更多的資金。供應商的高質量可以幫助采購企業居于產品和加工技術的領先位置，特別是在革新迅速的高科技領域。

　　(二)自己生產的原因

　　1.保護私有技術。為了保持競爭優勢，企業開發的某種設備、產品和方法需要保護。即使是一項專利，企業可以讓供應商生產某項產品但不公開技術。不公開技術的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產品，可以使企業獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產它們的中央處理器。

　　2.沒有合格的供應商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應商沒有生產此類產品的技術和能力，則買家在短期只能自己生產。作為一項長期戰略，企業可以采用供應商開發戰略，與新的或已經存在的供應商一起生產部件。

　　3.更好的質量控制。如果條件允許，企業自己生產可以直接控制設計、生產流程、人力和其他投入以確保高質量的部件生產。企業自己生產部件會更有經驗和有效率，而供應商可能難以滿足精確的規格要求。如果供應商能應用更好的技術和方法生產更高質量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個更高的質量水平。

　　4.使用空閑的生產能力。對于企業剩余的生產能力，最好的短期解決方案就是生產部分零部件。 這種戰略對于生產季節性產品的企業是有價值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時候可以很快滿足生產需求。

　　5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個階段的設計、生產和運送都在管理控制之內。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產，這樣可以減少倉儲維護成本。

　　6.降低成本。如果技術、產能、管理和勞動技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產更為經濟。雖然由于資金的投入，自己生產會面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。

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