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供應鏈成本管理如何發展
對于大多數企業而言，在供應商處的整體花費，也成了企業一項最大的成本。顯然，供應便成了企業控制成本、提高節余的沃土。多數企業都希望在采購成本方面，大幅節約成本，以增厚企業利潤。那么，該如何發展供應鏈成本管理呢?下文是由小編為大家整理的相關知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
影響供應成本節約的六大因素
影響企業準確衡量并實現供應節余的因素，主要有以下六點。
1、未能考慮采供成本控制的制度體系。
企業的財務體系，通常不會把供應環節的成本控制納入考慮范圍。因此，企業自身的制度中，哪些屬于成本節余、哪些不屬于此類節余的規定，成了影響供應節余的一個主要障礙。不合理的規定，會促生不良的企業行為。比如在我們研究的企業中，有一家總是對實現年度成本控制的最小目標，施加強大的壓力。其結果是，采購人員往往會習慣性地選擇某些控制采購成本的固定項，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業每年都能實現采購節余的最低目標，但卻從未去努力追求采購節余的最高目標。
最大的價值增長潛力空間，恰恰存在于企業制定采購需求、列出細節的起始階段，若能此時提前對采購和供應商統籌協調，則能夠創造出重要的成本控制機會。而此時企業內跨部門的密切合作，對于正確了解企業的內部戰略需求、運營需求與市場供給的關系，包括兩者的長期關系和短期關系，找到行之有效的成本控制方法，至關重要。
2、市場、技術以及供應量的變化。
導致市場發生變化的各種因素，也為準確衡量供應成本帶來諸多挑戰。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價格的波動，就使得從塑料、樹脂到交通運輸等整個供應鏈條上的價格，都深受影響。
同樣，技術進步也為許多產品和服務帶來了替代品或新的設計選擇，而產品的性能也會保持不變，甚至會帶來性能更好，價格更低，周期更短，質量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價格則是70美元。如果這種變化是由于技術更新而造成的，能否依然算作供應方面的節余?
在許多企業，供應量發生變化非常普遍。的確，對普通規格的零件提出標準化要求，是一種最為尋常的節省成本的供應策略。通過提高在單一供貨商或特選供應商處的采購數量，采購經理往往能夠大幅壓低采購的價格。
3、沒有認識到累計節約的作用。
供應商的報價，通常是在以往報價水平的基礎上做出的。如果供應商的價格水平出現某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預測它未來的報價。如果采購經理能夠在某一年成功壓低供應價格，而由此帶來的節余實際上會一直持續到未來的價格中，即便幾年之后，價格再次恢復到原來的水繼續上漲，這種節余也是客觀的。忽視了這種價格削減帶來的年復一年的累積節余潛能，會造成對供應節余的認識不足。
比如，有一家大型農業設備制造商的采供主管想要實現每年3.5億美元的供應節余。但這一目標面臨著挑戰：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復采購的。雖然其中的許多采購項完全可以協商到一個更低的價格，但是公司的首席執行官和首席財務官只愿意接受最多一年的采購期合同。而事實上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應節余，累計下來，實際上是企業計劃的年節余量兩倍還要多。
4、對供應成本節約的不完整定義。
更換供應商是降低供應價格的常用的策略，但是很少有企業愿意去計算更換供應商的成本和由此帶來的風險。降低采購價格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應商的成本，額外的風險，對客戶的滿意度的影響等等，即更換供應商的總擁有成本，往往被忽略。根據一些在亞洲采購的北美企業的經驗，以上兩者完全可能相互抵消。企業為了換取更低的采購價格，往往會提高供應環節的風險，加大庫存量，支付額外的運輸成本，從而導致更長的生產周期。
5、不能有效地將供應節約轉化為利潤。
供應節余在轉化為企業利潤之前，往往會消失掉，因為預算決策者們總是忍不住把供應獲得的節余用作他途——比如投到其它一些小型項目或機會中——從而避免未來的預算下降。在大多數企業中，供應節余的增長沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業的其它部門，因為這些部門認為自己很有必要花掉這些“節余”，而不是對預算的盈余進行匯報。
6、不愿重新回顧以往做出的決定。
追求供應節余有一大弊端，而追求價值分析/價值工程也有著同樣的弊端。那就是在發現了重大的提高節余的機會時，人們往往不是慶祝找到這樣一個絕好的成本控制機會，或是褒獎這一機會的發現者，而是開始秋后算賬。管理層會這樣發問：“為什么這一零件最初的設計、生產或者運輸效率會如此低下?”而大多情況下，尋找節約機會的人，往往成了找茬的人，成了對其他人員往日的決定或做法進行批判的人，反而在企業內造成負面影響。
走出成本節約的兩種誤區
鑒于供應節約及其匯報面臨的以上種種挑戰，企業很難對內部供應節約的潛力做出真實準確認識，導致要么認識不足，要么認識夸大。無論哪一種，都會給企業帶來風險;忽視這兩方面的風險，都會造成不良后果，甚至斷送企業的業績和競爭力。
按照我們的經驗，多數情況下人們對供應節余往往認識不足，而很少夸大。多數采購主管們也往往選擇只匯報那些能夠實際落實的節余。我們在研究中發現，幾乎所有企業在衡量供應節余時，只考慮采購價相比往年的減少的量，這通常稱為“硬性節約”。
然而，忽視其他方面的節余，比如限制價格上漲，以及控制通貨膨脹幅度等方面帶來的節余，往往會大大地低估供應對成本節約的實際貢獻。此外，對于替代品、重新設計、或減少已有物品的購買數量等的忽略不計，都會導致匯報的節余數額小于實際。
對以上節余的認識不足，會導致企業重心偏離，即不是把重心放在追求戰略機遇上，而是放在了如何壓縮供應部門本身的運行成本上。而事實是，大多數企業的供應運行成本，僅占總銷售額的百分之一。因此，問題的焦點不在于如何設法壓縮供應的管理成本，而在于怎樣找到更大的節余機會，減少其它方面的成本并提高盈利率。
夸大供應節余，也會帶來問題。導致企業對供應節余認識夸大的原因有很多，最明顯一點，就是忽略了實現節余的額外成本和風險。僅僅報告節余的成績，但對于節余的總擁有成本只字不提，會造成一種假象，讓企業誤以為自己在供應方面大幅節約了成本，而事實并非如此。如果企業不能明確重大采購計劃的真正成本，勢必會承擔高昂的總成本。長此以往，企業所獎勵的，實際上是那些增加成本結構的行為，而不是削減成本結構的行為。
報告那些無需采購計劃、由市場降價、技術革新或訂單量變化而帶來的供應節余，同樣也會造成誤讀。既然企業從這些因素的變化中明顯受益，自然應該匯報這些收益，但是，這種節余，不能歸類為供應節余。
還有一種常見的做法是只匯報節余，而不匯報價格的上漲。這也會造成企業對供應商的總支出貌似降低而實際增加的假象。有的人認為這種報告，原本就來自成本控制的事實。但是這種報告的結果，會誤導企業，或者往往被誤讀。
讓供應節余最大化的三大舉措
實現供應成本節余，企業高管們需要克服上述各種制約準確衡量和報告供應節余的不利因素。企業如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點關注總擁有成本;注意區分節余的不同類型;在預算中規定硬性節余目標。
1、重點關注總擁有成本。
節余計劃應當重點關注總擁有成本。不能把節余結果統稱為“供應節余”。因為供應節余的最好機會，來自企業各個部門的通力合作與配合協調。盡管“單獨界定”能夠消除人們就自身的改進給企業帶來多少貢獻的爭論，但是卻錯失能帶來更大節余的良機。采購經理必須改變自己固有的以價格節余為主的供應成本控制理念，應重點關注企業整體成本和供應節余之間的關系。這需要承認并肯定企業其他部門和人員對重大采購計劃作出的貢獻。
一家電子制造企業通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業不同部門的人員組成團隊，每月都要聚在一起，共同追蹤某個產品的全部成本及利潤，核定該產品下一階段的定價及目標成本，比較實際的業績和成本目標，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產品或服務成功的共同責任。該團隊的獎金也與利潤目標的實現情況直接掛鉤。
明確產品周期成本的概念和供應環節的節余與成本之間的抵消情況，也能為企業帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費品龍頭企業，采購時把關注的焦點從尋找最低價格轉移到尋求最佳的整體性價比上，可以促使采購團隊考慮諸如生產正常周期、價格及貨運的穩定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等各方面因素，是否會對供應節余的影響帶來抵消。既然評估團隊成員的績效是基于團隊的整體表現，那么全體人員一定會團結一心，共同努力。此外，如果把供應商和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會延伸企業的供應環節，使其超越采購部的視域局限。
2、區分不同種類的節余。
供應節余的方式，并非是“一招通用”的，因為節余的類型多種多樣，節余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少;有可能是單品價格、運營資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產品容量，、質量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。
建議最好在采購領域內，從一開始就建立一套合理的制度，明確節余的分類，規定不同類型節余的匯報時間和匯報方式等，還應說明各種節余在采購部門的目標和管理中起到什么作用。還有一點也非常重，即這些規定和方法，必須得到除采購部以外的企業其他各個部門的整體認同，必須就其外在的節余報告形式保持一致，包括報告節余的內容、方法、時間等都保持統一。報告的內容均應包括對節余進行計算和分類的細節。
此外，建議企業內部對節余報告進行分享，并定期匯報重大采購計劃和市場條件變化的進展。必要時，應制定量化的節余目標，提出節余的范圍：“我們希望最少達到A的節余目標;最大達到B目標。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y。”對于數目大的節余額，應當另行呈文，立即上報。
3、在預算中規定硬性節余目標。
一家企業的采購經理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價折扣，每年預計可以為公司節省大約兩百萬美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執行官著重強調了自己的這一成績，但由于各個部門的差旅預算沒有據此調整，結果這一新的折扣合同并沒能讓企業受益。
關于人們對節余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預算的影響。直接按照預算和支出中關于節余說明的進行處理，則可以打消各方的猜疑。我們研究的企業中，有四家就財務控制專門設立了新崗位，專職負責對節余進行驗證，并把成本節余和各業務部門的運行預算進行關聯。
在預算中規定供應節余的硬性目標，并非意味著要求對預算的每一美元都要調整。至于怎樣找到節余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預算進行調整等，可以咨詢各業務部門的管理者。比如，上面提到的機票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預算不變。因為理論上，增加的差旅費用為增加銷售額創造了機會。當然，也可以把節余投入到企業的其他部門，比如用于產品或服務的創新等�？傊髽I應該有專門處理節余的制度流程。
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