基礎性工作為什么做不下去

基礎性工作為什么做不下去

　　前段時間參加了A企業區域市場業務員會議。因為銷售經理剛走馬上任，所以這次會議更多的是進行市場摸底，每個業務員說完基本市場情況之后，都要分析自己所管區域的增量機會。比較有意思的是，我發現眾業務員所提到的增量機會中，最頻繁出現的一個詞匯是：網絡優化。

　　銷售網點建設、網絡布局、客戶優化等，這些基礎性工作都是網絡優化的范疇。網絡優化很重要，做銷售工作的人都明白這個道理。業務員知道，管理層更清楚，但作為國內化肥行業前幾名的A企業也有這樣的困擾，我感覺很奇怪。在后期的了解中，我發現并非A企業平時不重視網絡建設工作，而是管理層關于這些基礎性工作的計劃，到了一線總是做不下去。原因是多方面的：

　　決策層看來這個事情很麻煩。首先，網絡建設工作需要投入更多的人力物力，現在不僅招人難留人難，而且人還越來越貴。其次，做基礎性工作短期看不到效益，堅持長期(半年以上)做的也未必一定有效益。這樣的案例不少，而且大家都不明白為什么會沒有效果。

　　管理層覺得這個事情不劃算。高額的市場建設費用且不說，市場表現還不痛不癢，而且對投入有依賴性，即企業做工作了就有銷量，沒做工作就恢復原狀。

　　執行層(業務員)對這個事情很糾結。因為他們是按銷量考核提成的。基礎性網絡建設帶來的銷量短期內不太明顯，有時候開發空白市場好像效率更快，所以業務員做市場更多是在四處撈魚，而不是開池養魚。

　　那么，企業的基礎性網絡建設到底如何展開?筆者認為有一定的規律可循。

　　從目標分解到工作分解

　　中國人特別熟悉目標分解，每年總部下達一個銷量指標，分派到各區域銷售經理，銷售經理按市場情況再分派到各業務員，每個業務員以這個任務目標為準開展工作。很多情況下，做完了目標分解，企業銷售系統的年度計劃基本就結束了，這顯然不合理。這種機制下，所謂的成熟市場很快陷入增長瓶頸，客戶體系建設也非常粗放，根據格雷欣法則，劣幣驅逐良幣，業務員永遠看到的是短期利益的最大化。

　　為做好市場基礎性建設，業務員需要學會做工作分解。如何進行工作分解?舉個例子，在一個飼料廠，每個業務員的目標是從上年的200噸增長到今年的300噸，這是目標分解。業務員需要將工作分解為下列流程：養殖戶—意向戶—試用戶—半用戶—全用戶—標桿戶。如果每增加10噸銷量，需要增加2家養殖戶(全用戶)，全年就需要增加20家養殖戶。如果半用戶轉化為全用戶的成功率是30%，就需要60家半用戶;如果試用戶轉化為半用戶的成功率是30%，就需要180家試用戶;如果意向戶轉化為試用戶的成功率是30%，就需要540家意向戶;如果養殖戶的20%有意向換飼料，就需要拜訪2700家養殖戶。如果一年工作300天，就需要每天拜訪9戶。這個過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標才能實現。當然，還有另外一種辦法，即提高客戶轉化的成功率，這需要提高工作技能。

　　舉上面例子的目的在于說明，基礎性工作并非是我們想象的那樣不可量化。在拿到公司任務之后，銷售經理包括業務員一定要有工作分解意識，最好能有量化的結論，這樣才能更加清晰有條理地開展工作，明白自己的階段性任務。

　　增設中間考核

　　與工作分解相對應的是中間考核。很多基礎性建設工作到最后不了了之，就是因為缺乏必要的中間考核。很多企業只進行結果考核，雖然有時也能達成增量目標，但市場精細化工作很難做到位，長期的戰略性增長無法實現。

　　中間考核分為兩個層面：一是將考核周期縮短。一般企業非常重視業務員的年度考核、季度考核和月度考核。其實，考核完全可以以周為單元，這樣更容易檢查和執行。企業可以利用現在的互聯網技術手段，對業務員進行電子化管理，比如某企業就對員工進行3E管理(每天、每人、每個方面)，要求他們必須每周上報周計劃，每天進行電子簽到。

　　二是考核項目量化。根據業務員的工作分解，對核心的工作指標進行量化，比如每周跑了幾個客戶、客戶信息登記、開發成功率等。

　　一套良性的正循環工作

　　企業的基礎性工作很容易陷入僵局，最本質的原因是沒有進入正循環。所謂正循環，即基礎性工作的結果能自發帶動銷量，達到“以戰養戰”的目的。比如門店促銷應包括這樣一個過程：進店購買—推廣—動銷—回購—忠誠。門店促銷應該至少能帶來二次購買，這才是門店建設有效的標準。正循環比贏利還重要，因為贏利是正循環的結果。

　　要做成正循環有兩個關鍵點：一是布局，二是節奏。布局實際上是正循環的“接力賽”，通過做成一件事，帶動其他事情的成功。所以基礎性工作的開展在資源投放上一定不能遍地開花，先做核心區域，做好樣板市場，樣板市場的正循環會對周邊資源產生吸納效應，實現資源聚集。有時候正循環帶來的不僅僅是銷量，更多的是銷售信心。

　　節奏是正循環的周期，多長時間把這個事情做成。大多數企業做市場是煲湯的做法，小火慢慢燒，結果正循環的周期拉長了，資本在更長的時間內才能實現產出。資本的贏利能力實際上是由正循環的周期決定的。如果把這個規律弄清楚了，我們其實是圍繞正循環的周期以及布局和節奏來分解工作的。以白酒市場為例。白酒每年旺季從8月開始，一般企業也是從8月開始投入，等到春節時也能做個小旺季，但是春節還沒穩住就開始走下坡路了。白酒實際上應從5月開始做，這時開始進入啤酒消費季節，但最高端和最低端的白酒市場并不會被啤酒替代，并且5月做白酒的競爭對手少，誰做誰有機會。有了夏季的市場基礎工作，8月旺季到來，銷量很快就會沖上去，到春節就完成了正循環。一般來說白酒做市場需要幾年才能成功，但這樣不到一年就能成功。關鍵是把正循環周期確定好。

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