績效管理應遵循的六大原則

績效管理應遵循的六大原則

　　導語：隨著企業的不斷發展，績效管理也逐步走入各企業中，成為評估考核員工的普遍方式。以下是小編為大家精心整理的績效管理應遵循的六大原則，歡迎大家參考！

　　績效管理應遵循的六大原則1

　　一、權責一致原則

　　各項績效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位�？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。

　　所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。

　　由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。

　　二、量化考核原則

　　績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。

　　績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。

　　同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的'緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。

　　在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。

　　三、兼顧公平原則

　　主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。

　　因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。

　　四、有效溝通原則

　　績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

　　因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。

　　五、全員參與原則

　　全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。

　　一是高層領導的參與。

　　績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業高管團隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。

　　二是中層管理者的參與。

　　績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經常進行檢查，掌握下屬的工作業績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。

　　三是基層員工的參與。

　　讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。

　　六、注重實效原則

　　持續的管理改進是績效管理的根本意義所在�？冃Ч芾硎峭ㄟ^績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。

　　在績效管理實踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長期過程改進，取決于兩個方面：

　　一是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過長，往往導致過程監控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業來說，采用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業績提升。

　　二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說，企業將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優罰劣、激勵先進的目標。

　　同時，考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。

　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創新的“績效精神”，努力構建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。

　　績效管理應遵循的六大原則2

　　少而精原則

　　1）20/80原理。

　　2）什么都想考，最后什么都考不好。

　　當你什么都想考核，最后你會發現什么都考不好。

　　KPI符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；

　　而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

　　因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　層層分解原則

　　1）從上至下：貫徹執行公司的目標和戰略。

　　2）從下至上：員工、部門與公司的目標和戰略統一起來。

　　經過調研發現，考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發獎金而考核，并未建立以戰略為導向的績效管理體系。

　　根據企業戰略，建立科學規范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系，形成自上而下的績效指標分解體系，以戰略為中心牽引企業各項經營活動；

　　對每一個績效管理循環周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。

　　最終，將個人目標與公司目標進行有效統一，讓績效成為公司戰略落地的有效抓手，否則就會出現個人與公司相背離的情況。

　　良好平衡原則

　　1）過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

　　2）財務與非財務相平衡（利潤率與關鍵崗位人才流失率）。

　　3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

　　在績效考核過程中，應建立以結果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。平衡計分卡理論認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。

　　組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

　　正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。

　　因此需要財務與非財務指標相平衡。

　　另外，還應將短期指標與長期指標平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發展會非常有利的。

　　可控制原則

　　1）在職責范圍、權限內可以控制的。

　　2）指標值設制需要有一定的挑戰性，但同時又是經過努力可以達到的。

　　在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。

　　如果職責不清晰是無法考核的'，各部門或崗位的職責是績效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒有意義的。

　　如果目標值設置過高，對員工不愿意去努力實現目標，最后使得考核失去激勵性；

　　如果目標值設置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。

　　因此，目標值不能設置應合理。

　　利益優先原則

　　1）各方面的利益綜合考慮。

　　2）公司總體利益優先考慮。

　　指標設計首先綜合考核各方利益。

　　內部公平性永遠是組織內部管理的核心問題。

　　績效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導致考核難以推行。

　　我們一直強調績效考核的戰略導向性，應該以公司總體利益優先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

　　因此，從績效考核的機制設計上，應將個人收入分配不僅與本人關聯，還應該與公司績效有效關聯；部門利益與公司績效有效關聯。

　　崗位區分原則

　　根據不同的崗位、工作職責的的特點，區別制定只對崗位、不對人。

　　如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標具有針對性。

　　績效考核必須立足各部門或崗位的職責。

　　由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應與部門職責說明書或崗位職責說明書相結合，依據職責劃分有針對性的定制化設計。

　　只有指標具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

　　綜上所述，以上六大原則是我們各大企業實施績效管理應堅持的主要原則。

　　每家企業應該將以上六大原則與本企業實際情況相結合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

　　績效體系是人才激勵機制的重要環節，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發而動全身；

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