供電企業績效管理問題分析
隨著我國供電企業內部改革的不斷深入和外部市場競爭日趨激烈，績效管理在供電企業發展中顯得越來越重要。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考查看。
一、供電企業績效管理的現狀
我國電力體制改革大體經歷了四個發展階段：1985年之前政企合一國家獨家壟斷經營階段;1985年至1997年，為了解決電力供應嚴重短缺的問題，實行了發電市場的部分開放，以鼓勵社會投資;1997年至2000年，以解決政企合一問題作為改革的重點，成立了國家電力公司，同時將政府的行業管理職能移交到經濟綜合部門;從2002年4月開始，以引入競爭機制，建立公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系為目標的市場化改革階段。
2002年4月，國務院正式下發了《電力體制改革方案》(國務院5號文件)，確立電力體制改革總體目標是：打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本，健全電價機制，優化資源配置，促進電力發展，推進全國聯網，構建政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系。到2002年底，以“廠網分開，競價上網，建立新的電價形成機制”為核心的管制變化和制度創新將電力企業推向市場化軌道，[1]“初步建立競爭、開放的區域電力市場”。自此，原國家電力公司拆分重組，十一家新公司(五大發電集團、兩大電網公司和四大電力輔業集團)宣告成立。從這一改革的歷史軌跡可以清晰地發現，改革的主線是市場化取向改革的逐步深化、政企關系的逐步確立，以及集中解決不同時期存在的突出矛盾。[2]
二、供電企業績效管理的問題分析
供電企業實施的績效管理還存在諸多深層次問題，主要歸結為以下幾個方面：
1.績效管理體系并非基于企業發展戰略的要求而確立
企業戰略是企業對于未來發展的愿景或期望。企業績效管理體系的建立、運行必須服務和服從于企業戰略的要求。然而，一些供電企業開展的績效管理卻存在著與戰略實施嚴重脫節的現象。企業在戰略層面的績效管理考慮較少，沒有根據自身的運營情況以及市場定位、發展戰略的要求建立績效管理體系，將績效管理的關注點過多地放在了局部發展和次要方面，導致的直接后果是部門績效目標完成的非常好但企業整體績效欠佳，根本原因是未能建立起基于企業發展戰略的持續改善績效的長效機制。
作為戰略實施工具之一的績效管理系統，戰略的最終落地體現在目標能夠層層分解落實在各職能部門、業務單元以及每個崗位員工，讓每位員工致力于企業戰略目標的實現上。各部門、各崗位的績效目標不是從總體戰略目標的分解得到，而是根據各自的工作內容提出，這必然引發績效管理與企業戰略實施脫節，部門、員工的工作對企業的戰略目標實現起不到有效支撐，甚至產生負面影響。
2.對績效管理與績效考核的認識存在誤區
事實上，很多供電企業并沒有真正樹立起績效管理的觀念，對其在企業發展的作用認識也不夠：
(1)認為績效管理只是企業人力資源部門的事情，沒有意識到績效管理首先是企業管理層的責任;
(2)對績效管理的認識僅僅停留在績效考核的層面。在大量的企業實踐和理論探討中，往往將績效管理和績效考核混為一談。名為績效管理，實為績效考核的文章也并不鮮見�？冃Ч芾韥碓从诳冃Э己�，績效考核是績效管理的重要組成部分。二者之間事實上存在著重要的差別，具體見表1：
表1 績效管理與績效考核的區別
績效管理 績效考核
時間維度 面向未來 面向過去
過程的完整性 一個封閉的PDCA循環，一個完整的管理過程 管理過程中的局部環節和手段
側重點 側重于信息溝通和績效提高，強調事前溝通 側重于判斷和評估，強調事后評價
顯而易見，績效管理是動態適應企業戰略要求的，具備持續改善績效以實現企業發展戰略目標的完整管理過程;而績效考核作為績效管理的一個環節，則是為了維持企業正常工作開展而具體運用的評價與控制職能，即發現偏差和控制偏差的過程。
3.“重生產、輕管理”的習慣性思維制約著績效管理有效實施
長期以來，電力生產的'特殊性質決定了安全生產在電力企業中占據十分重要的地位。雖然目前供電企業人力資源體系正在逐步完善，但因其技術密集型的特點以及長期受“重生產，輕管理”思想的影響，供電企業的人力資源管理、用人機制還是存在很大的缺陷。主要由于：
(1)在原國家電力公司的“三項責任制考核管理暫行辦法”所指定的考核指標中，安全生產指標的比重最大，以至于企業及員工過度重視安全生產指標沒有考慮到其他指標的重要性，這在一定程度上使得企業績效管理得不到充分、有效的順利實施;
(2)供電企業因其特點，在招聘錄用員工時大多錄用理工科大學生、中專生等;中、高層管理者也大多出身于專業技術型人才，接受過良好的系統化管理理論教育的管理者并不多，高層次、復合型的管理人才更少，人才結構較為單一，對于企業績效管理的重視、關注以及持續推進存在不利影響。
4.績效管理推進過程中存在薄弱環節
績效管理首先是管理。所謂管理，就是通過計劃、組織、控制、激勵、領導等環節，來協調人力、物力、財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。[6]在整個績效管理過程中，主要存在以下薄弱環節：
(1)績效管理往往被認為是人力資源管理部門的工作，企業的高層管理者對于績效管理只是給予了一般的支持，并沒有把其真正作為一項重要的事情來抓，導致績效管理的推進者——人力資源部門缺乏執行力;
(2)在目前的績效考核中，KPI和BSC的綜合運用是比較常見的。BSC(平衡計分卡)是目前比較熱門的企業績效綜合評價體系，但是一些企業對BSC的運用比較僵化，將BSC中“財務、客戶、內部運營、學習與創新”四個指標照搬照抄。
5.績效管理系統與其他管理系統的協同效應表現不佳
績效管理是一個循環展開的動態的系統，不僅是系統內部的幾個環節環環相扣，緊密聯系，還要求整個績效管理系統和其他系統相互作用�？冃Ч芾硐到y的創值功能，集中體現在與其他子系統協同作用而形成的增量產出上。不少供電企業忽視了績效管理與企業管理各環節和各個子系統的聯系，如和財務系統、營銷系統等的有效協同作用，認為績效管理就是每年打分填表，導致職責不清，流程復雜，表格繁多，成本增加而效率降低。從而整個績效管理系統的價值也不能得到有效體現。
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