領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工動(dòng)力的系統(tǒng)性的技巧
企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績(jī)效的大小在很大程度上取決于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否健全、激勵(lì)手段是否有效。本文特意為大家收集整理了領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工動(dòng)力的系統(tǒng)性的技巧，希望大家喜歡！
職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但其實(shí)你應(yīng)征的工作可能已有屬意人選，你只是配合演出一場(chǎng)戲，這樣的消息其實(shí)對(duì)公司人力資源的評(píng)價(jià)會(huì)大打折扣。
小翊的部門要招募新人，而他被賦予人力遴選的重責(zé)大任，這個(gè)職缺需要高度專業(yè)，也講求團(tuán)隊(duì)合作，以往的慣例都是該部門同事一起討論履歷，然后擇優(yōu)共同面試遴選，公司為了凝聚這個(gè)部門的向心力，所以讓同事找自己的同事，而部門主管通常都會(huì)尊重員工最后的決定。
當(dāng)小翊部門花了時(shí)間選出合適的人選后，報(bào)備主管同意任用時(shí)，主管說(shuō)高層有推薦的名單…希望部門「重新」考慮另一位應(yīng)征者。講白一點(diǎn)，就是希望選擇更高層屬意的人選。小翊花了很長(zhǎng)的時(shí)間和部門主管溝通，說(shuō)明原本新人才是適合整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，而且可以花最少訓(xùn)練成本，以最快速的方式投入項(xiàng)目計(jì)劃中。但是部門主管仍舊簽核進(jìn)用高層推薦人選，最后職場(chǎng)的「專業(yè)才能」仍舊敗給了現(xiàn)實(shí)，而部門文化肯定也被這突如其來(lái)的內(nèi)定中傷不少。
當(dāng)員工是否愿意花心力在工作上，牽涉到動(dòng)機(jī)或者是否找到意義，心理學(xué)家約翰 · 亞當(dāng)斯（John Adams）就提出了公平理論（Equity Theory）來(lái)描述員工的工作士氣與動(dòng)機(jī)。
決定員工投入程度的「公平理論」
美國(guó)心理學(xué)家Adams 提出公平理論來(lái)解釋員工的工作動(dòng)機(jī)，主要是「?jìng)�(gè)人如何看待自己與他人比較」后所產(chǎn)生的作用，以社會(huì)比較理論為基礎(chǔ)，從四個(gè)面向來(lái)看職場(chǎng)上的感受，分別為：「自己（person）」、「他人（other）」、「投入（input）」和「成果（outcome）」。
自己指的`就是個(gè)體本身，他人就是被拿來(lái)比較的人（通常是同事）。而個(gè)體帶入工作的事物就總稱為「投入」，包括個(gè)人的教育程度、經(jīng)驗(yàn)、技能、年資、努力程度等。而個(gè)體自工作中獲得的利益則總稱為「成果」，像是薪資福利、工作環(huán)境、地位表征等。
Adams 認(rèn)為個(gè)體會(huì)將自己「投入」與「成果」的比例，和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設(shè)自己投入總數(shù)為 100 個(gè)單位，獲得的成果也是 100 個(gè)單位，這時(shí)候自己就覺得是公平的；但如果知覺到他人的投入總數(shù)是 100 個(gè)單位，但獲得的成果是 200 個(gè)單位，這時(shí)候就覺得不公平或不平等。拿自己和別人比較的時(shí)候，就會(huì)覺得自己工作獲得的成果被「虧待」。假設(shè)收入或獲得成果一樣，但有些人得費(fèi)盡努力投入，有些人輕松獲得；這時(shí)候費(fèi)盡努力的個(gè)體就會(huì)感覺被虧待，但輕松獲得的人就會(huì)讓人覺得被「厚待」。員工只要經(jīng)歷不公平或不對(duì)等，就會(huì)降低工作動(dòng)機(jī)。
回到小翊的故事，就公平理論來(lái)看「內(nèi)定」指的是什么？
假設(shè)一個(gè)公司的薪資條件是固定的，也就是成果固定，但是透過(guò)關(guān)系獲得工作的人，他比一般應(yīng)征者需要「投入」少很多（不需要與他人競(jìng)爭(zhēng)），所以其他應(yīng)征者會(huì)覺得不公平。不過(guò)在職場(chǎng)上常會(huì)說(shuō)有關(guān)系就沒關(guān)系，推薦和內(nèi)定之間的界線有些模糊，涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎么樣，人生本來(lái)就是不公平的，職場(chǎng)更是如此，習(xí)慣去接受它吧！不過(guò)我們可以就這個(gè)事件，從兩個(gè)角度來(lái)看。
從「職位重要性」和「組織愿景」兩角度來(lái)看
- 從職位重要性來(lái)看：這個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)合作的確默契絕佳，所以原本的部門就是一個(gè)內(nèi)團(tuán)體，空降的員工或本來(lái)就不是部門首選的新人，自己或許得更努力證明自己存在的價(jià)值。因?yàn)槊總�(gè)人都是努力投入，才有機(jī)會(huì)獲得就業(yè)機(jī)會(huì)或者成果，而自己或許在運(yùn)氣上比別人好一些，但在職場(chǎng)上自己的實(shí)力或貢獻(xiàn)，才能決定你能待多久。
或許被內(nèi)定的人選有過(guò)人之處（也許現(xiàn)在看不到），不過(guò)在職場(chǎng)上你可能會(huì)被放大檢視，所以需要拿出實(shí)力來(lái)服眾，就算沒有實(shí)力至少也不要白目秀下限。
- 從組織愿景的角度來(lái)看：如果公司認(rèn)為這個(gè)部門很重要，但卻在專業(yè)的職位上，一反過(guò)去的常態(tài)或工作默契，不是選擇「人才」而是選擇「關(guān)系」，那么在高層心中只有兩個(gè)可能：要嘛是認(rèn)為推薦人選有特殊專長(zhǎng)可以發(fā)揮，要嘛就是覺得這個(gè)部門只有維持基本運(yùn)作的用途。
好的企業(yè)文化會(huì)提升雇主在人力資源市場(chǎng)中的評(píng)價(jià)，因此能藉此吸引出色人才，更有助留下組織現(xiàn)有的人才；但是不當(dāng)?shù)墓芾砘驔Q策，往往會(huì)讓人才想離開。
降低不公平的方式
Adams 認(rèn)為員工激勵(lì)程度來(lái)自于「對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例」的主觀比較感覺。所以員工一旦經(jīng)歷不公平時(shí)，為了要讓自己持續(xù)在職場(chǎng)上運(yùn)作，有四幾個(gè)選擇：「改變投入」、「改變成果」、「使他人改變其投入與成果」或者「另謀高就」。
當(dāng)員工經(jīng)歷不公平時(shí)，會(huì)透過(guò)「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來(lái)降低不公平感覺，「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定，所以也無(wú)法強(qiáng)迫他人。
這時(shí)公司可以做的，是「給予一定比例的獎(jiǎng)金回饋」，讓員工的付出有所酬賞（改變成果）；不然員工就會(huì)改變自己投入的動(dòng)機(jī)，降低自己的努力程度，讓自己的投入符合目前公司給予的薪水（改變投入），這也就是為什么也些在職場(chǎng)久了，會(huì)說(shuō)多一事不如少一事。在職場(chǎng)上鮮少能夠改變他人的投入和報(bào)酬，所以大多會(huì)從自己的角度出發(fā)。
如果「改變投入」或「改變成果、報(bào)酬」都無(wú)法讓個(gè)體知覺到滿足，那最終就會(huì)讓員工產(chǎn)生極大的辭職動(dòng)機(jī)，去尋找更公平的工作。
公平理論的成果，不僅單指薪資酬勞，還包括非金錢的成果上，像是工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)氣氛或未來(lái)發(fā)展等心理感受期待，所以想要留住好員工，別忘了經(jīng)營(yíng)職場(chǎng)氛圍，這也影響員工是否愿意為公司的績(jī)效評(píng)價(jià)沖刺。
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