領導者激勵員工動力的系統性的技巧

領導者激勵員工動力的系統性的技巧

　　企業的發展靠員工，而員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效。本文特意為大家收集整理了領導者激勵員工動力的系統性的技巧，希望大家喜歡！

　　職場競爭激烈，但其實你應征的工作可能已有屬意人選，你只是配合演出一場戲，這樣的消息其實對公司人力資源的評價會大打折扣。

　　小翊的部門要招募新人，而他被賦予人力遴選的重責大任，這個職缺需要高度專業，也講求團隊合作，以往的慣例都是該部門同事一起討論履歷，然后擇優共同面試遴選，公司為了凝聚這個部門的向心力，所以讓同事找自己的同事，而部門主管通常都會尊重員工最后的決定。

　　當小翊部門花了時間選出合適的人選后，報備主管同意任用時，主管說高層有推薦的名單…希望部門「重新」考慮另一位應征者。講白一點，就是希望選擇更高層屬意的人選。小翊花了很長的時間和部門主管溝通，說明原本新人才是適合整個團隊運作，而且可以花最少訓練成本，以最快速的方式投入項目計劃中。但是部門主管仍舊簽核進用高層推薦人選，最后職場的「專業才能」仍舊敗給了現實，而部門文化肯定也被這突如其來的內定中傷不少。

　　當員工是否愿意花心力在工作上，牽涉到動機或者是否找到意義，心理學家約翰 · 亞當斯（John Adams）就提出了公平理論（Equity Theory）來描述員工的工作士氣與動機。

　　決定員工投入程度的「公平理論」

　　美國心理學家Adams 提出公平理論來解釋員工的工作動機，主要是「個人如何看待自己與他人比較」后所產生的作用，以社會比較理論為基礎，從四個面向來看職場上的感受，分別為：「自己（person）」、「他人（other）」、「投入（input）」和「成果（outcome）」。

　　自己指的就是個體本身，他人就是被拿來比較的人（通常是同事）。而個體帶入工作的事物就總稱為「投入」，包括個人的教育程度、經驗、技能、年資、努力程度等。而個體自工作中獲得的利益則總稱為「成果」，像是薪資福利、工作環境、地位表征等。

　　Adams 認為個體會將自己「投入」與「成果」的比例，和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設自己投入總數為 100 個單位，獲得的成果也是 100 個單位，這時候自己就覺得是公平的；但如果知覺到他人的投入總數是 100 個單位，但獲得的成果是 200 個單位，這時候就覺得不公平或不平等。拿自己和別人比較的時候，就會覺得自己工作獲得的成果被「虧待」。假設收入或獲得成果一樣，但有些人得費盡努力投入，有些人輕松獲得；這時候費盡努力的個體就會感覺被虧待，但輕松獲得的人就會讓人覺得被「厚待」。員工只要經歷不公平或不對等，就會降低工作動機。

　　回到小翊的故事，就公平理論來看「內定」指的是什么？

　　假設一個公司的薪資條件是固定的，也就是成果固定，但是透過關系獲得工作的人，他比一般應征者需要「投入」少很多（不需要與他人競爭），所以其他應征者會覺得不公平。不過在職場上常會說有關系就沒關系，推薦和內定之間的界線有些模糊，涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎么樣，人生本來就是不公平的，職場更是如此，習慣去接受它吧！不過我們可以就這個事件，從兩個角度來看。

　　從「職位重要性」和「組織愿景」兩角度來看

　　- 從職位重要性來看：這個部門的團隊合作的確默契絕佳，所以原本的部門就是一個內團體，空降的員工或本來就不是部門首選的新人，自己或許得更努力證明自己存在的價值。因為每個人都是努力投入，才有機會獲得就業機會或者成果，而自己或許在運氣上比別人好一些，但在職場上自己的實力或貢獻，才能決定你能待多久。

　　或許被內定的人選有過人之處（也許現在看不到），不過在職場上你可能會被放大檢視，所以需要拿出實力來服眾，就算沒有實力至少也不要白目秀下限。

　　- 從組織愿景的角度來看：如果公司認為這個部門很重要，但卻在專業的職位上，一反過去的常態或工作默契，不是選擇「人才」而是選擇「關系」，那么在高層心中只有兩個可能：要嘛是認為推薦人選有特殊專長可以發揮，要嘛就是覺得這個部門只有維持基本運作的用途。

　　好的企業文化會提升雇主在人力資源市場中的評價，因此能藉此吸引出色人才，更有助留下組織現有的人才；但是不當的管理或決策，往往會讓人才想離開。

　　降低不公平的方式

　　Adams 認為員工激勵程度來自于「對自己和參照對象的報酬和投入的比例」的主觀比較感覺。所以員工一旦經歷不公平時，為了要讓自己持續在職場上運作，有四幾個選擇：「改變投入」、「改變成果」、「使他人改變其投入與成果」或者「另謀高就」。

　　當員工經歷不公平時，會透過「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來降低不公平感覺，「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定，所以也無法強迫他人。

　　這時公司可以做的，是「給予一定比例的獎金回饋」，讓員工的付出有所酬賞（改變成果）；不然員工就會改變自己投入的動機，降低自己的努力程度，讓自己的投入符合目前公司給予的薪水（改變投入），這也就是為什么也些在職場久了，會說多一事不如少一事。在職場上鮮少能夠改變他人的投入和報酬，所以大多會從自己的角度出發。

　　如果「改變投入」或「改變成果、報酬」都無法讓個體知覺到滿足，那最終就會讓員工產生極大的辭職動機，去尋找更公平的工作。

　　公平理論的成果，不僅單指薪資酬勞，還包括非金錢的成果上，像是工作環境、團隊氣氛或未來發展等心理感受期待，所以想要留住好員工，別忘了經營職場氛圍，這也影響員工是否愿意為公司的績效評價沖刺。

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