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戰略人力資源管理8P模型知識大全
盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進展，但是對其研究并沒有形成體系，尤其是在如何實現企業戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業實踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學者的文章、觀點的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實踐，試圖分析企業戰略與人力資源管理的聯系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業內的真正實施提供思路。
一、戰略人力資源管理的內涵
Devanna(1981)在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次提出了戰略人力資源管理的概念，標志著戰略人力資源管理研究領域的誕生。比爾等(1984)的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。
Wright & Mcmahan(1992)給出了戰略人力資源管理的定義。即為企業能夠實現目標所進行和采用的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的`四個內涵和特征：①重點在于戰略性的人力資源。這些被稱為戰略性的人力資源對于支撐企業戰略目標的實現具有某種決定性的作用和某種程度的專用性和不可替代性。企業擁有這些人力資源是企業獲取競爭優勢的源泉。②人力資源管理的系統性。企業為了獲取競爭優勢而部署的人力資源政策、實踐以及方法、手段等構成一個互相協調、互相支持的戰略系統。③人力資源管理的戰略性。人力資源管理職能人員應成為企業的戰略伙伴。戰略人力資源管理要求人力資源管理者站在企業戰略的高度，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。④人力資源管理的目標導向型。戰略人力資源管理不同于事務型的人力資源管理，戰略人力資源管理必須為促成企業戰略目標的達成服務。
二、企業實施戰略人力資源管理的意義
(一)人力資源管理是企業獲取持續競爭優勢的源泉。
戰略人力資源管理學說與戰略的資源學派可謂一脈相承，這一學說認為戰略人力資源管理是企業的戰略資產。戰略人力資源管理思想一經提出，便引起了學者們極大的研究熱情，歐、美、日企業的管理實踐證明，戰略人力資源管理是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。
Wright等(1994)首先區分了企業的人力資源和人力資源實踐，指出企業的人力資源是企業的人力資本集合，而企業的人力資源實踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。因為能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的、不可替代、難以模仿，而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制，所以他認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎，而具有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的關鍵。Lado & Wilson(1994)提出人力資源不能作為持續競爭優勢的基礎，人力資源實踐才是持續競爭優勢的源泉。Pfeffer(1997)也認為人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉。美國人力資源管理專家勞倫斯·克雷曼在其所著的《人力資源管理：獲取競爭優勢的.工具》一書中指出：當今，成本領先、產品差異化是研究戰略人力資源管理的出發點和導向，人力資源管理實踐對競爭優勢有直接關系。企業招聘、挑選、培訓和報酬直接影響成本領先，而所有人力資源管理實踐可以直接影響員工對客戶的服務方式、態度和水平，從而直接影響競爭優勢。蘇方國、趙曙明(2003)贊同人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的觀點。本文作者贊同后一種觀點。戰略人力資源管理是在戰略目標指導下長期的、統一的管理理念，是以長期利益為指導，以形成企業長期競爭優勢為目的的統一管理模式，它可以使企業形成長期競爭優勢，并使這種優勢實實在在地持久下去。戰略人力資源管理通過系統的人力資源實踐和過程，確保企業能獲取、保持和發展獨特的人力資本，為企業贏得持續的競爭優勢。Becker & Gerhar認為人力資源系統由長時期被開發出來的政策構成，而且不能被競爭對手在市場中簡單購買獲得。
(二)戰略人力資源管理是促成企業達成戰略目標的一種人力資源活動模式。
在戰略人力資源管理的概念提出以前，很多企業雖然提出了遠大的戰略目標，但由于人力資源管理未納入戰略范疇，不能為其戰略目標的實現提供執行保障，因此企業戰略最終成了空洞的口號。這一現實促使人們反恩人力資源管理與企業戰略的關系，由此產生了戰略人力資源管理的思想，并在企業付諸實踐。從而確保企業的戰略目標的貫徹執行。
進行戰略人力資源管理，不僅能夠實現人力資源管理各項職能之間的有效匹配，使之服務于統一的戰略目標，而且能夠使人力資源管理部門參與企業戰略的制定與實施過程，創造實施戰略的適宜環境，發揮“戰略伙伴”的作用，使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。
盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進展，但是對其研究并沒有形成體系，尤其是在如何實現企業戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業實踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學者的文章、觀點的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實踐，試圖分析企業戰略與人力資源管理的聯系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業內的真正實施提供思路。
三、戰略人力資源管理8P模型
Devanna，Fombrum & Tichy(1984)提出了—個戰略人力資源管理的基本框架圖(見圖1)，他們認為當企業外部環境變動時，將會影響組織內部的戰略、組織結構以及人力資源管理，通過蘭者之間相互協調整合，使組織能迅速適應環境的變化。同樣組織內部也需自發地調整戰略、組織結構與人力資源管理，才能構建出完整的戰略人力資源管理，將人力資源管理提升到戰略性角色。
Schuler(1992)構建了戰略人力資源管理的5P模型，提出戰略人力資源管理包括人力資源哲學(Philosophy)、人力資源政策(Policy)、人力資源計劃(Plan)、人力資源實踐(Practice)和人力資源過程(Process)，他們相互之間通過組織的層級而相互聯系，并成為—個整體，目的在于更有效地利用人力資源以適應組織的戰略需要。
彭劍鋒(2003)提出了以職務分析與勝任特征模型為基礎，合理運行人力資源規劃、人員獲取、培訓、績效管理及薪酬管理系統等五大模塊，來實現企業戰略目標。彭劍鋒等還提出了提升企業戰略能力的人力資源管理模型，該模型的核心在于形成“戰略——組織——人力資源管理”的傳導機制，并通過企業的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業的'戰略轉型，使企業實現戰略目標的能力獲得全面提升。
雖然國內外戰略人力資源管理研究取得了很多有價值的成果，但對于如何實現企業戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業實踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。當前，我國企業人力資源管理與企業戰略脫節現象非常嚴重。人力資源管理沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工隊伍進行統一規劃和部署，更未制定出能夠支撐企業戰略目標實現的招聘、培訓、職業生涯規劃(晉升與淘汰)、考核與激勵等系統。以下是作者在對國內外學者的文章、觀點的大量研究的基礎上，結合自身的管理實踐，提出的戰略人力資源管理的8P模型。
按照經典的戰略管理研究框架，企業戰略是企業適應外部環境的機會和威脅、利用組織內部的優勢和劣勢的產物。企業戰略的制定必須考慮企業面臨的外部環境和受到的內部資源條件的約束。企業應在基于環境和資源的基礎上制定合適的戰略目標。尤為需要注意的是，戰略人力資源管理要求基于人力資源制定企業戰略，因此，人力資源管理部門必須參與企業經營的整體戰略決策。在企業戰略制定以后，企業應思考要實現戰略目標。需把握哪些關鍵成功要素(CSF，Cfifical Success Factom)和具備哪些關鍵能力;由此確定員工隊伍應該具備哪些關鍵素質，并以此為基礎制定企業的人力資源戰略規劃。企業戰略人力資源管理系統要以人力資源戰略規劃(Plan)為核心，以對職位(Position)和員工(Personnel)的分析為基礎，建立人才招聘(Provide)、人才培訓(Plant)、職業生涯規劃(Profession/Career)、績效考核(Performance)、薪酬管理(Payment)子系統，同時保證實施過程中各個子系統之間的協同配合，構造出健全的管理機制，實現員工的滿，從而支撐企業達成戰略目標(見圖2)。
盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進展，但是對其研究并沒有形成體系，尤其是在如何實現企業戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業實踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學者的文章、觀點的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實踐，試圖分析企業戰略與人力資源管理的聯系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業內的真正實施提供思路。
四、戰略人力資源管理8P的分述
(一)基于戰略的人力資源規劃系統(Plan)。
弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。盤點企業現有人力資源的狀況。是制訂人力規劃的基礎工作。根據企業發展戰略。結合企業人力資源現狀，制定企業人力資源規劃，使得企業的人力資源能夠支撐企業戰略發展需要。為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃的主要活動包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃，以及實現人力資源規劃目標的具體措施，即各項業務計劃。
(二)基于戰略的工作分析系統(Position)。
工作分析又叫崗位研究，企業戰略所確定的所有需要完成的事項都需要分解成各個崗位的職責，崗位是具有戰略意義的。崗位研究是企業戰略人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同企業人力資源管理各項工作存在著不可分割的聯系。崗位設置與崗位研究是連接企業戰略和人力資源管理的重要紐帶。企業要根據自身戰略需要，選擇合適的組織模式;在此基礎上進行部門的設置與流程(包括管理流程和業務流程)梳理;并進行各職能部門的定位，明確各職能部門的職責權限;然后將部門職責權限分解到各個職位，進行職位設置，明確各職位的工作職責、內容，并分析各職位合格任職者應具備的知識、技能、經驗和內在素質;為企業的戰略人力管理提供基礎和依據。
(三)基于戰略和職位的員工素質分析系統(Pcrsonnd)。
企業要從戰略目標、客戶需要和競爭要求出發，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析，總結和提煉，建立各類員工的素質模型，為合理配置人力資源，充分發揮人的潛能，建立人才競爭優勢提供基礎和決策依據。
(四)基于戰略與勝任能力的人才招聘系統(Provide)。
基于戰略的人才招聘的.任務不再是簡單的招聘錄用填補崗位空缺，而是要獲取企業賴以生存和發展的戰略資源，企業不僅關心應聘者是有能勝任當前的職務，更關心應聘者能夠支撐企業戰略發展目標的實現。而基于勝任能力的招聘能夠幫助企業找到具有核心動機和特質的人員，支撐企業戰略目標的達成。招聘計劃的編制要以基于企業戰略的人力資源規劃和素質模型與任職資格為基礎。
(五)基于戰略與員工職業生涯發展的培訓系統(Plant)。
基于戰略與員工職業生涯發展的培訓把重點放在支持企業戰略和文化的技能和行為上，同時兼顧員工職業發展的需要�；趹鹇耘c員工職業生涯發展的培訓系統包括培訓需求評估、制定培訓計劃和培訓效果轉化等三個關鍵環節，其中培訓需求的評估要綜合考慮企業戰略要求、員工素質現狀和員工為實現職業發展需要所派生出的培訓需求。
(六)基于戰略的職業生涯管理(Profession)。
基于戰略的職業生涯管理要求企業根據自身戰略進行職位設置和職位的分類及分等定級，在此基礎上形成明確的員工職業發展的通道;并要求企業根據自身戰略確定各級各類職位的任職資格標準;牽引員工在企業內不斷學習與提高，同時企業要建立員工任職資格晉升評審系統，在員工具備晉升到某一職位的資格條件時，其可以主動向人力資源管理部門提出申請，由人力資源管理部門組織專門的評審委員會進行評審，獲得通過后，員工就實現了職位的晉升和職業的發展。基于戰略的職業生涯管理還要求企業營造良好的人才成長環境，積極為人才提供職業生涯發展的咨詢平臺和學習與提高的平臺，實現企業的成長帶動員工的成長，員工成長推動企業成長。
(七)基于戰略和關鍵績效指標的績效管理系統(Performance)。
績效是一種組織為實現戰略目標的有效輸出，是組織期望獲得的結果，它包括組織績效、部門(團隊)績效和個人績效三個層面。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，戰略人力資源管理的目標是更有利于企業獲取高績效、更有利于企業在激烈的競爭中生存與發展�；趹鹇耘c關鍵績效指標的績效管理要求企業從戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicator)，并層層分解，直至形成企業、部門(團隊)和崗位三級關鍵績效指標體系。組織績效是建立在個人績效和團隊績效實現的基礎上，當組織績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每個工作崗位以及每個員工的時候，只要每位員工都達到了組織的要求，組織績效的實現就有了保障。
績效管理的規范化流程主要包括制定考核及考核結果運用方案、管理績效(包括績效輔導、咨詢、定期跟蹤等)、績效考核、績效反饋(如績效面談)和績效考核結果運用(如獎勵、晉升淘汰和績效改進計劃等)五個環節，這五個環節又構成了一個績效管理的PDCA循環。
(八)基于業績與能力的薪酬管理(Payment)。
衡量員工為企業創造價值的方法有三種，在此基礎上就產生了三種不同的薪酬模式。第一種是基于職務的薪酬模式，這種薪酬模式依據員工所處崗位的重要性以及崗位在企業中的相對價值為員工付酬。第二種是基于業績的薪酬模式，這種薪酬模式將員工的薪酬和業績之間掛鉤，根據員工個人和所在團隊甚至組織的績效確定其薪酬水平，是一種結果導向的價值分配方式。第三種是基于能力的薪酬模式，這種薪酬模式以員工所具備的職能、技能、經驗和內在素質特征等來確定其為企業所創造的價值，并在此基礎上為員工付酬。
戰略人力資源管理框架下的企業薪酬激勵系統要著眼于企業的短期業績提升與長期發展，因此，員工的薪酬管理必須結合績效與能力考評，與業績和能力掛鉤，使每個員工的收入與其工作業績及其對企業戰略的實現的支撐程度掛鉤�；跇I績和能力的薪酬既關注個人和組織當前的價值創造，更關注個人和組織未來發展和持續的價值創造。
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