培訓HR的轉型之路在哪里

培訓HR的轉型之路在哪里

　　導語：我希望這篇文章能打開HR從業者的思維，讓他們明白人力資源六大模塊不是割裂開的，否則做起來也沒有意義。

　　前言

　　當問及作者，“您為什么想把這篇文章分享給大家”時，他的回答讓很受觸動：

　　因為目前很多企業為了培訓而培訓，而且很多人力資源從業者并不能理解其中的關系，認為凡事都是培訓能解決的，培訓是萬能的。其實不從企業盈利的角度去做績效，就失去了它本來的意義。

　　都說HR要深入到業務中去，比各部門更了解本部門的業務，其實培訓也需要深入到業務中去：通過流程制度等的梳理來告訴部門負責人我是專業的，我能從各個角度幫助到你們提高，最終提高績效，達到盈利的目的。進而也可以提高人力資源從業者在企業中的地位，實現自己的價值。

　　人力資源門檻很低，導致很多人找不到工作，就做行政人事工作吧，又舒服，就是招招人，跑跑社保，培訓什么的，太簡單了。

　　我希望這篇文章能打開HR從業者的思維，讓他們明白人力資源六大模塊不是割裂開的，否則做起來也沒有意義。

　　人力資源就是一個整體，即使分成六大模塊也應該從全局的眼光和看待各種問題。也想讓HR從業者能站在更高的層面去想問題，最后實現自己的理想。僅此而已。HR不要僅僅被稱作人事事務型人員，真正的做到人力資源管理人員。

　　企——拆開來看，沒有人，企業就停止運轉了，所以人對企業的生死存亡是非常重要的，然而有了人，就要培養人的能力，讓企業有了人則有了持續盈利的助力。然而人的成長就離不開培訓，離不開績效的改進。

　　1、培訓目前的現狀

　　從單一課程到培訓體系，從滿足需求到提前規劃，從傳授知識到訓練能力，從通用課程定制開發，培訓為企業的發展做出了巨大的貢獻。

　　但培訓并非是萬能藥，很多時候企業組織了大量的培訓，但收效甚微。沒有真正的解決企業存在已久的績效問題，繼而沒有為企業賺錢提供助力。企業投入了大量人力、物力及財務，卻沒有看到想要的收益。

　　很多培訓經理在提升培訓效果和企業績效方面進行了諸多嘗試，但卻很難從根本上解決這個問題。從整個培訓課程來說，我們多數人想著好的課程開發、很好的課程體驗上入手，卻忘了如何讓培訓真正的績效連接起來，真正的做到學以致用。我們很多培訓經理應該從這方面進入手。

　　2、培訓向績效顧問轉型是大勢所趨

　　績效改進是一項系統工程，涉及計劃、目標、制度、工具、流程、組織環境等方面的動態分析與變化。企業培訓學習體系真正扎根于業務發展的沃土，并將助力企業績效改進為己任，才能真正做到枝繁葉茂果實累累。

　　導致企業績效不佳的原因有多種：有大環境因素(競爭對手、行業標準、經濟等)、工作場所(資源、工具、利益相關者)、工作(職務、流程等)、員工(能力、技能和知識、動機)。

　　以上種種因素有多少是培訓能解決的呢。相信大家一目了然，所以此時培訓部門的調研異常的重要，培訓不再是某個部門績效不好，部門經理和培訓經理打招呼，培訓經理就會組織一場培訓，認定培訓是萬能的。

　　試想，如果是環境或者是工作場所的因素通過培訓能解決問題嗎?其實培訓經理在此時應該做的事情是通過有技巧的提問與分析讓對方明白問題不是由缺乏技能和知識導致的，可以通過非培訓的方法解決，我們就幫到了我們的客戶，達到了我們的目的，展現了我們的價值。

　　下面可以用一個工具(結果計劃輪)來理清我們的客戶-培訓發起部門的思路

　　如果你的客戶能理清上述問題，證明他知道績效不佳的原因在哪里。這次的培訓也會相當的成功。

　　培訓經理要和部門經理(你的客戶)結成責任共擔、利益共同體，這樣我們才能把培訓做好，因為畢竟學以致用的環境、成長的土壤是由部門經理來提供，在后期的績效的持續改善中部門經理是起到相當大的作用的。

　　要知道，只有通過有效的練習和指導反饋，形成新的行為習慣才可以說學習真正發生了，只有將所學內容應該實踐的學習才有價值。

　　3、績效咨詢顧問可以做些什么?

　　1、在改進員工工作方法之前，首先要根據企業制定的目標和標準來識別問題、找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最科達到企業標準，實現企業目標。

　　2、以組織績效為依據設計和規劃員工培訓，而不只局限于員工的學習和課堂教學。

　　3、績效改進關注的重點如何實現企業的績效目標，以及為實現目標員工必須做些什么。(全面羅列上面所列舉的引起績效不佳的因素，逐個分析，找到突破口)。

　　4、大家都知道會從反應、學習、行為、結果來對培訓進行評估，其實在后面還應該加上一項投資回報率目標。

　　5、在人才項目發展的規劃上，充分運用員工、工作、工作場所和大環境的分析框架，從四個層面的績效影響因素進行分析研究，確保對問題的分析有高度、有體系，從面準確診斷病根，幫助項目設計者有效地找到與績效改進相關的重要工作任務，將重點聚焦在完成這些重點任務所需且培養對象相對欠缺的技能上，而不是全面提升其各項能力。

　　將重點聚焦在完成這些重點任務所需且培養對象相對欠缺的技能上，而不是全面提升各項能力，其次在培養內容的設計上，以這些目標性技能需求為核心，進行課程和培養活動的定制開發。

　　最后，在培養手段的選擇中，依據循證實踐的思想，促進技能從課堂向工作場所遷移的混合式培養實戰手段。如“特別項目”、“在崗培養”、“短期輪崗”、“崗位互學”、“評估反饋”等，從而使培養對象能加速成長，改變行為，達成績效。

　　從培訓管理到績效改進，是培訓業務發展的必由之路，也是培訓的終極價值。

　　最后用一句話來總結：工作場所的學習專家應該是績效咨詢顧問，講師必須從“舞臺上的圣者”變為“身邊的向導”，由引導學習變為引導績效。

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