供應鏈環境下的企業生產計劃如何制定

供應鏈環境下的企業生產計劃如何制定

　　研究供應鏈環境下企業的生產計劃與控制問題可以填補供應鏈管理上的不足，完善其理論與方法體系，保證各節點生產計劃的關系，實現各節點步調的一致。那么供應鏈環境下企業生產計劃應該怎么制定呢?

　　供應鏈環境下的企業生產計劃如何制定 篇1

　　一、供應鏈環境下企業生產計劃的特點

　　供應鏈管理的主體是多個互為利益主體、相互獨立的企業共同組成的聯盟，其節點企業間既相互合作，又相互競爭，在供應鏈網絡中，各企業成員既是分散、獨立的角色，又會經常面對同一顧客的訂單任務而相互協作，因此在組織生產計劃時，企業一方面要考慮自身的利益訴求，另一方面要兼顧供應鏈成員的生產及發展需求。在這一形勢下，企業決策人員在制定生產計劃時必須轉變以往封閉、狹窄的思維模式，形成橫向、開放性的思考方式。具體而言，供應鏈環境下企業生產計劃的制定較傳統生產計劃模式主要有以下幾點區別：

　　(1)傳統生產計劃僅考慮企業自身利益，而供應鏈環境下要求企業兼顧上下游成員的發展需要。

　　(2)傳統的生產計劃，只過多地關注企業自身資源的管理方面和調度方面，而在供應鏈環境下，企業必須權衡供應鏈總體資源的配置工作以及調度工作。

　　(3)傳統生產計劃過度依賴生產訂單，對信息共享沒有太高要求，或者僅局限于企業內部部門之間進行信息共享，而供應鏈環境下，企業需要根據其他供應鏈成員的信息來調整生產計劃，以實現整個供應鏈的協同運作。

　　(4)相較于傳統生產計劃，供應鏈環境下制定生產計劃所要考慮的約束條件在整體層面上要多一些，在局部層面上要少一些。這是因為在進行整個供應鏈的生產計劃決策時要充分權衡各節點成員的資源約束，而各節點成員進行生產計劃決策時，能夠借用上下游成員的資源，因為受到的資源約束相對要少一些。

　　(5)供應鏈環境下要求整個生產計劃保持高度同步。供應鏈環境下注重的是協同生產，核心企業通過外包的形式將產品組裝、零部件生產等任務發放給其他企業后，各節點企業必須加強信息的共享和交互，保持生產活動的高度協調，使整體生產計劃良好協作，進而實現上下游成員間產品供需的完美對接。

　　二、供應鏈環境下生產計劃模型分析

　　供應鏈環境下，生產計劃的決策必須本著三個原則：整體統籌、彼此協調、充分自治。整體統籌即企業需要考慮各節點企業的資源以及產能等，以統一調度生產。相互協調即企業安排生產計劃時要充分權衡上下游成員的計劃安排，處理好可能出現的問題。充分自治即企業以核心企業下放的產品質量以及交貨數量等訂單要求為依據，結合自身的產能及優勢，自行制定生產計劃與決策。

　　生產單元即供應鏈之中的零部件生產單元，它并不具體指代某一企業，也可以是某一車間或者某一生產線，生產單元所制定的生產計劃屬于基層計劃，其在計劃決策中具有極高的自主權。供應鏈成員企業是更高一層的企業，它們將全部或部分資源投入供應鏈整體生產活動中，其決定的生產計劃在整個供應鏈中處于核心地位。供應鏈聯盟即供應鏈綜合體，其制定的生產計劃對基層及核心層計劃起到指導及調控作用，因此屬于最高級別的生產計劃。各層次計劃在決策和制定時都要堅持相互溝通、彼此協調的基本原則。

　　三、供應鏈環境下企業生產總計劃的制定

　　供應鏈是針對特定的市場機會，在一定時期內產生，如果市場需求有了新的變動，那么供應鏈也必須做出快速的重構動作，以繼續滿足市場需求，這樣才能保證供應鏈持續運作的生命力。

　　要想達到以上目標，必須要做到以下幾點：①協調制定供應鏈生產計劃，供應鏈核心企業應及時獲取市場動態，制定合理的供應鏈生產主計劃；②生產外協部件的非核心企業應根據生產主計劃制定自身的生產計劃與車間作業計劃；③從屬核心企業的外協零部件生產單元，應根據核心企業的生產主計劃制定車間作業計劃；④從屬非核心企業的生產單元，應根據非核心企業的生產計劃來確立車間作業計劃；⑤各生產節點在制定計劃及實施生產的過程中，應互相協商，逐級反饋生產問題。

　　四、供應鏈環境下各節點企業生產計劃的制定

　　供應鏈生產主計劃在各局部計劃的制定上卻約束較少，因此，在制定供應鏈生產計劃時，首先應考慮到整個供應鏈的約束資源。在實際計劃的制定中，有不少企業慣于采用MRP/ERP辦法，即根據客戶訂單確定產品生產數量，再根據物料清單，將產品分解到具體物料，然后根據分解結果制定采購計劃和生產計劃，完成采購后進行生產和裝配。然而，MRP/ERP辦法是建立在這樣一個假設上的――各生產單元的能力是無限的，同時，MRP/ERP辦法是根據產品數量及交貨期來確定資源投入與產出周期，但對生產過程中可能出現的資源流通塞一般只能通過現場控制去解決。

　　供應鏈是一個復雜的系統，單靠現場控制去協調資源流通塞必然會對整個供應鏈的運行，及其對市場的靈敏性產生影響。但是，在制定計劃時運用TOC，就可彌補MRP/ERP辦法存在的不足。

　　1.ERP與TOC相結合的辦法

　　約束理論(Theory of Constraint，TOC)是優化企業生產管理系統的理論，其核心在于保證生產中的瓶頸程序不會出現停工待料問題，進而保持企業生產的有效輸出。對于供應鏈系統下的.企業生產而言，在運用TOC時應遵循以下原則：①系統而非非約束資源本身決定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生產能力的平衡；③約束工序上1小時的損失就會造成整合系統1小時的損失，但非約束工序節省的1小時并不會增加整個系統的有效產出；④轉運批量可以不等于加工批量，加工批量是可變的；⑤作業計劃的編排一定要考慮資源約束，提前期并非預定值，而是作業計劃的結果。

　　各節點企業在將ERP于TOC辦法相結合時，具體應如下操作：首先，根據TOC原則來修正ERP，根據動態提前期來制定物料需求計劃；其次，根據TOC辦法采用恰當的約束辨識算法，建立約束資源與非約束資源網絡；最后，以約束工序為基點，安排其他工序的生產計劃，重點在于順排流經約束資源網絡的零件計劃，倒排對流經非約束資源網絡的零件計劃。由于對約束資源的工序安排會對作業優先權等造成影響，因此，產品的完工時限可能會與供應鏈生產主計劃中的交貨期限有一定出入，因此，還需修正上層計劃來確保上下層計劃的一致性，也可以通過工序調度等方式來滿足交貨期要求。最后，在車間作業過程中，也應根據TOC思想的若干原則來合理調度約束與非約束資源。

　　2.部分關鍵技術與實現

　　(2)約束識別約束識別是構建系統的約束資源與非約束資源網絡，區別對待約束資源與非約束資源的關鍵，對系統的可用性有重要影響。由于系統約束是在不斷變化的，因此，要針對每一次計劃來對約束資源進行識別。

　　此外，為保證按時交貨，還需對工序進行調度，調度工序時應以的辦法主要包括工序重疊、工序分解等。

　　供應鏈環境下的企業生產計劃如何制定 篇2

　　一、xx年的經營方針

　　在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將xx年的經營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。

　　經營方針是公司階段性經營的指導思想；各單位、各部門和各級干部的各項經營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。

　　二、xx年的經營目標

　　(一)核心經營目標

　　xx年，公司的核心經營目標是：

　　年度銷售收入3800萬元，增長率93%，保底銷售收入20xx萬元；年度稅后利潤580萬元，增長率228%，稅后利潤率15%，資產回報率20%，保底利潤300萬元。在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的"核心之核"。

　　(二)銷售目標細分

　　銷售目標細分表(計算單位：xx萬元)

　　三、主要經營策略

　　(一)市場策略

　　要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將xx年確定為"市場拓展年"，投入巨大投資開拓市場，發展客戶、爭取訂單。對此，應采取下列措施：

　　1.全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。

　　2.發達商場和劉閣商場必須整合各項資源，在xx半年，采取一切措施，集中精力做好經銷商的開發、簽約工作。

　　3.公司市場的主攻方向是政府協議供貨和投標工程的簽約為目標市場策略。

　　4.建筑模板市場

　　應以"強勢推進、快速占領"的策略，集中力量發展渠道經銷商(計劃10家，力爭12家)，應以"穩步發展、適度調整"的策略發展直營市場占領九縣一市房地產建筑模板。

　　(二)產品策略

　　市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支持。

　　xx年公司的整體產品策略是"親民路線"，即：在確保品質的基礎上，在設計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單套產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：

　　1.辦公家具為主打產品，從實木產品向現代產品過渡，以做輔助材料為主(如柜身及門板)。

　　2.民用市場的產品策略按產品系列推進：

　　1)針對民用產品，應"加強研發、推陳出新、完善細節"，為滿足二、三級市場，適度擴充2、2、3系列，必要調整4、5、6系列，少量改進7、8、9系列，增加低價位烤漆系列、中價位實木系列。

　　2)針對上民用產品，推行"整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進"的策略，以行業低價位推廣產品，新上茶幾批發產品。

　　3.生產中心應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的開發、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產品開發結構和生產結構的調整到位。

　　(三)品牌與招商策略

　　品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。

　　經過近十五年的經營，好居家"已經成為行業的優勢品牌，具有較強的號召力；同樣，經過多年的運作，"好居家"也已成為"公司"旗下的優質品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，xx年，公司必須集合品牌資源，區分目標客戶群，綜合運用平面、電波、網絡等通路，集中力量向省外市場。

　　四、實現目標的保障措施

　　(一)生產資源保障

　　1.公司新增投資400萬元，增加生產設備，擴大生產場地，確保產品生產3800萬元和各項營銷策略的實現。

　　2.生產中心作為二線部門，理應成為辦公和民用營銷中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產要求運轉，必須按照一線部門的產品策略規劃和實際定單需求，組織設計開發、物料采購、產品生產和品質控制等各項生產管理活動。

　　3.按時交付合格產品，始終是生產管理的不容置疑的核心任務。生產中心應訂立適宜的品質目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質成本，為經營一線準時提供合格產品。

　　4.生產成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產中心各級干部的關鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產速度、提升單位時間產量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內的各項產品成本的降低，使主營業務的'材料成本控制在46%以內。

　　(二)人力資源保障

　　"服務、支持、指導"是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心20xx年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

　　1.加快人才引進：以《xx年人力配置標準計劃》為基礎，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在xx年6月31日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。

　　2.加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司員工和加盟商進行系統的培訓，提升員工和合作伙伴的職業和經營素質。

　　3.建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

　　4.建立合理的績效管理體系：按照"有計劃、分步驟、可量化、可持續"的原則，由人力資源總監牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，xx年1月1日起，總經理對公司經營團隊實施考核；至遲于xx年4月1日起，各中心對中層干部(部門)和基層干部(作業組)施行考核；績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。

　　(三)綜合管理保障

　　市場競爭的加劇，必然在技術壁壘上體現，客戶必將更加關注體系認證等技術性措施；公司將xx年定義成為未來3—5年的經營發展奠定基礎的"管理基礎年"，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。

　　1.由人力資源總監主導，集合內外資源，自xx年3月1日起，公司推展"建構管理體系，增強公司體質"活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產管理、技術管理、品質管理、經濟管理等在內的順暢的、高效的管理體系。

　　管理體系的建構，必須以"理順脈絡、提升效率"為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為必要時的體系認證打好基礎。

　　2.按照分權管理的原則，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。

　　(四)財務資源保障

　　xx年，公司將為一線部門提供優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務中心必須從下列四個方面加大監測和監控力度：

　　1.逐步下放費用審批：在xx年已經下放部分權限的基礎上，財務中心按"責任中心"和"成本中心"的思路，將各類費用的初審權下放給各業務中心總監(廠長)，以便形成權責對等機制；財務中心在費用流向的合理性等方面加強監測。

　　2.主導成本降低活動：在設定成本降低目標的基礎上，財務人員必須更多地"走出去"，直接參與市場調研，或組織各類專項活動，協助、指導相關部門降低成本。

　　3.整合多個公司資源：由財務中心主導，對工商、銀行、稅務、資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結算通道。

　　4.建全財務監測體系：財務中心必須積極參與"建構管理體系，增強管理體質"活動，理順、健全財務監測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。

　　(五)組織管理保障

　　1.由董事長(總經理)負責，與經營團隊簽定《目標經營責任書》，明確各責任中心的目標、責任和相應的權利。

　　2.由各責任中心總監(廠長)負責，xx年2月20日前，對各項目標進行層層分解，并與各級干部簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的《目標管理責任書》統一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。

　　3.由財務經理負責，xx年2月20日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。

　　4.由人力資源總監負責，xx年2月12日前，以董事長(總經理)為授權方，與各責任中心總監(經理)簽定《安全生產責任書》，明確年度安全生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。

　　5.由營銷總監負責，組織每月/季"經營目標達成檢討會"，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。

　　五、總體要求

　　公司高層清醒地認識到：xx年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃；要將這一理想變為現實，需要全體員工的共同努力。

　　(一)更新觀念，創新管理

　　公司認為，要達成xx年的經營目標，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄"因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經營"的思想觀念，以宏觀的立場，樹立"產業洗牌、不進則退"的危機意識和"發展公司，分享成果"的捆綁意識，在生產管理的流水作業、產品開發的結構系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務品質、財務監測的深入一線等等各方面，創新經營思維、創新管理模式，為公司經營從作坊工廠向現代企業的徹底轉型奠定良好的基礎。

　　(二)切實負責，重在行動

　　行動，是一切計劃得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。

　　公司要求，各級干部和全體員工以"負責任"的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層干部，必須以"責任"主管的立場開展各項工作，不得仍有"功在我責在他"的遇事推委的惡習和惡行。

　　公司強調：干部和員工的價值在于行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

　　(三)業績優先，獎懲落實

　　追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。

　　利潤是xx年公司經營指標的"核心之核"，銷售是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，"業績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核"是公司的基本政策取向，也就是，經營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部(包括團隊成員)和員工，采取主動讓賢、組織調整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質。

　　總之，公司希望并要求：所有從業人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身"打造高效好居家，實現業績翻番"的偉大征程中，為公司的跳躍發展作出更大的貢獻!

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