人際關系與團隊精神

人際關系與團隊精神

　　引導語：專業技術人員的道德素養要以合作與共贏為出發點、立足點。合作與共贏有一個基本前提，就是需要專業技術人員的道德素養得到提升。下面是yjbys小編為你帶來的人際關系與團隊精神，希望對大家有所幫助。

　　第一個問題，我們講人際關系理論在管理中的運用。

　　我們現在社會是組織管理化的社會了。專業技術人員都在一個組織體系中，也就是說有效的組織管理對我們專業技術人員的作用的發揮會起著重要的作用。

　　那么人際關系，我們通常也說，在我們社會生活，在我們工作當中，經常會說某某人會搞人際關系，說我不行，我這個吃虧就是不懂人際關系。我們講人際關系理論是組織理論當中的一種，屬于管理學中的理論。人際關系理論在我們剛才講的例子當中有可能幾乎理解成一種貶義的，說這個人會搞人際關系，有點看不上的意思。其實人際關系理論，人際關系至少是一個中性的概念，不是一個貶義的概念，也就是說我們在一個組織體系當中，一種良好的人際關系應該是這個組織運轉的必要的條件。組織它是由人所組成的，社會學家韋伯就把這個組織看成是一個層級的結構，就像是一個機器一樣的，然后有層級的結構，而層級的機構命令服從體系，這個是非常嚴密的，而且你要使這個組織有效的運轉必須把那個組織中的人情化因素減少到最低，要切除，摒棄人情化因素，完全按照組織機構這樣一個機器這樣的一個結構來理解，命令服從體系，上下命令關系，下上的服從關系，遵循這樣的基本組織規則，這個組織就能很好的運轉。但是各位，組織是由人所構成的，而人不是機器，人具有情感，你沒有辦法把人的情感的要素全部抹殺。甚至在某種意義上說，正是因為人的某種情感因素才使得組織有活力，才有生機，才能夠帶來很好的組織效率。這就是它的復雜性的表現。管理學理論里面也非常注重人際關系，管理學發展中有一個人際關系學說，這是非常值得我們去重視的。

　　管理學當中人際關系是怎么來的?19世紀末20世紀初，在美國一個企業工廠里面，當時有一位非常出色的管理者叫泰羅，我們后來叫泰羅制，泰羅發明了或者說首創了科學管理的一系列理論。所以現代管理學有一個說法，稱泰羅為科學管理之父。

　　一開始，泰羅只是一名工人，后來逐步得到提升，因為他管理很有效，后來一直提到總工程師。他在管理上是很有一套的，他當時面對的是這個企業效率不高，工人有意地消極怠工，不好好工作。

　　有一次在休息日的時候，泰羅看到一幫年輕工人在外面體育場打棒球。工人們生龍活虎拼命爭搶的勁兒使泰羅大發感慨，如果這幫年輕人只要有那么一半的勁使到我這個工廠里面企業的效率該提高多少?但是我怎么能夠使他們的勁使到這個工廠里面呢?所以泰羅就想方設法來提高管理的效率。19世紀末20世紀初條件不是很好嘛，他就考慮人為什么來工作。后來想到人就是為了工資，為了拿錢來工作的，來為了生存來工作的，所以他就想到我應該來一個順水推舟。你要工人多干事那必須多給他錢，所以反過來說，工人可能都需要錢，他要漲工資，那么他就跟工人講你要漲工資，你要多拿錢你就多干活;你要給我多拿錢我就多干活，工人覺得也可以，現在是要錢的時候，那么我就多干點活，多拿點錢，所以對人做這種，后來管理學上稱為叫做經濟人的假設，認為人的行為動機是處于經濟需要，所以這個從經濟人假設來說，你要多拿錢就多干活，反過來對管理者來說你要多干活你就多給錢。

　　這個邏輯思維應該是沒什么問題的。后來，泰羅在這個基礎上提出了一系列的管理原則，包括計件工資制度、合理的工作定額制度、規范化的培訓制度等等一系列的管理原則。所以

　　泰羅是一個科學管理的創使人。

　　幾乎在與泰羅差不多時間段，有人提出了跟泰羅不同的看法。他覺得，有時候工人工作、勞動，也不完全是為了錢。其中，美國芝加哥大學的教授梅奧就是其中之一。

　　梅奧在一家名叫霍桑的工廠進行了一個試驗。這個試驗長達六年，試驗分成不同階段研究什么樣的工廠制度才能提高工人的勞動生產積極性，才能提高生產效率。這就是有名的霍桑試驗。

　　在一個有十幾人的裝配電器車間，里面有十幾個人的一個車間，一個十幾個人的小組，另外還有一個試驗參照組，有一個小組在那邊工作，另外還有一個小組在試驗，他通過各種人員組合各種方式進行試驗，改變各種環境、燈光照明燈光明暗對工作效率有沒有影響，這些他都試驗過，最后幾乎一無所獲。但是最后找到一個思維的視角來研究這些人際關系。這個十幾個人，實際上形成了一個利益相關的小團體。

　　梅奧通過試驗發現一個工作小團體中，除了墻上掛的書面上寫的那些行為規范以外，還有一些不需要寫在墻上，大家都心照不宣的、心知肚明的得到共識的行為規范。例如你不要工作太多、你不要工作太少、你不要自以為是，老像個領導的樣子、你不能老向領導打小報告諸如此類的群體規范。組織管理上被叫做非正式規范。正式規范是寫在紙上掛在墻上的，但是非正式規范就是大家心照不宣心知肚明的。墻上的規范紙上的規范不好違背，大家達成共識的規范也不好違背。

　　通過這個試驗，梅奧就提出了所謂“工業管理中的人的問題”的學說，他們寫了一本書就是《工業管理中人的問題》，提出了人際關系學說在管理中的重要性。也就是說在管理中，泰羅提出的有效規范、有效的公司制度、培訓制度，分工制度等等能夠提高工作的效率，但是梅奧把人看成是社會群體，社會人假設，有一套自成體系的心照不宣，心知肚明的那種行為規范。如果這種規范協調好了，大家也能提升工作效率。這就是說，他提出并且發展了工業中的人際關系學說。人的問題，人際關系學說在后來整個組織管理中，得到了很好的闡述，很好的應用。

　　很多管理學者都認為組織管理中，人是有情感的，除了經濟需要以外，他還有很多社會需要。例如，需要獲得別人的尊重，需要友情，需要鍛煉身體，需要與朋友交往等等。這些非生產的直接要素，例如生存狀況，朋友的狀況，受到尊重的狀況等等，表面看起來跟人的工作沒有直接的關系，但是間接的甚至也通過直接的途徑影響到人的工作效率。從這個角度來說，人際關系學說在管理學中具有非常重要的地位。我們在專業技術人員組織體系當中，如何才能實現合作與共贏，這里面除了組織制度、管理制度，同樣還要有一個良好的人際關系。

　　在我們學校里面，這種問題也存在，而且相對來說知識分子集中的地方、專業技術人員集中的地方，人際關系相對來說還是很復雜。中國古代傳統上就有“文人相輕”的說法，這些問題或多或少到現在都還是存在。在一個學術單位，學術組織，專業技術人員集中的地方，如何才能維系良好的人際關系?這是所有的人都需要動腦筋去思考的，特別是領導崗位的。這是我們講的第一個問題，就是人際關系理論在管理中的地位。

　　既然我們說要講人際關系，人際關系里面離不開一個溝通的問題，第二個問題我們就講講學會溝通的技巧。

　　人際關系本質是人際矛盾和沖突的問題。我們要處理人際關系實際上是形成組織體系中良好的人際關系，也就是說我們致力于消除人際矛盾和人際沖突。人為什么會有矛盾和沖突，這個事情說起來很簡單也很復雜。我有個深切體會就是說我們把人作為研究對象，由于人的差異性太大，有差異就有矛盾，特別是又滲透到了利益矛盾以后。你到了組織里面以后有利益關系，有資源分配問題，資源分配還有有形的和無形的，專業技術人員都面臨這個問題。在分配矛盾中，優勢的地位優越的利益條件它總是稀缺資源，我們比如說我們大學里評教授，

　　教授在所有教職員工當中屬少數，肯定是要分層的，所以教授也是稀缺資源。專業技術人員的職稱問題，也是一個稀缺資源。人際矛盾沖突，人際資源就有矛盾，人際矛盾是錯綜復雜的，多種多樣的，我們說人的復雜性，我的最深切體會，搞了那么多年學問，做了那么多年工作，最深切的體會到人是復雜的，是有矛盾的。

　　人際矛盾哪些方面矛盾?例如，意志矛盾意志沖突。什么叫意志沖突?我們在一個組織里面同樣一個事情，我認為這個是對的 ，你就認為不對，我認為是白的你認為是黑的，這個就是誰也說服不了誰，這種矛盾太普遍了。一個人可以矛盾，不要說幾個人組成在一起了。一個人為什么會有矛盾?我們昨天做的事情今天我后悔了，這就叫矛盾，叫意志沖突。而人與人的組合，兩個人三個人以上，這種意志沖突是經常性的。我們為什么經常講統一思想，統一思想講起來容易，做起來是很難的，是沒法統一的。有的事情你說對了我說不對，或者我說對了你說不對。在宏觀的問題上我們可以統一思想，但是在微觀的問題上我們很難得到統一，很難得到統一。因為我們有審美差異。別人穿一件衣服，我說他穿的很得體，你說穿的不得體。

　　人際矛盾、意志沖突說起來還是次要的，更重要的是利益沖突。利益分配也是不均衡的，工資有差別，獎金有差別，反過來說如果沒有差別也不行。一個組織里面所有的人都拿一樣的工資也不行，那也是有矛盾的。貢獻有大小，勞動強度有大小，如果大家拿一樣的工資，對勞動強度大、貢獻大的人來說也是不公平的，，所以利益是有差異的，會產生沖突。

　　還有一種叫行為沖突。即便是在一個家庭里面，為家里所付出兩個人為什么還有矛盾?不管以前怎么相愛，但是后來生活在一起有矛盾。為什么?有時候有行為習慣差別，習慣沖突，一個喜歡早睡一個喜歡晚睡，諸如此類什么樣的事情都有，一個人喜歡干凈，一個人無所謂，喜歡亂扔東西，就會產生行為沖突。

　　組織體系里也同樣存在這樣的問題。辦公室里面，有人桌子上很整齊很干凈，但是有的人就不注意這些東西，弄的亂七八糟。如果在我對面我就看著不習慣，我就很難過，我就要說他，說他以后他就對我有意見。這些就是行為習慣的矛盾和沖突。

　　再說更大一點的人際關系，比如說民族沖突;我們現在有不同民族在一起，有宗教沖突，我們宗教信仰，不同宗教。這都體現人際之間是錯綜復雜的，有矛盾有沖突。

　　在一個組織體系中，我們經常會碰到的組織單位里有矛盾有沖突，怎么辦?組織管理里面就需要善于溝通。有些矛盾與沖突可能因為溝通不夠，解釋不夠，理解不夠。所以我們需要溝通，我們要學會溝通技巧。下面我們就來講溝通中的一些最基本的方法。

　　第一，我們要擁有自信。擁有自信，通俗地說就是底氣要足，要善于把真實想法告訴對方，盡管現在有矛盾，但是我們的做法和想法并沒有什么錯誤，并且我相信通過我們的溝通，我們會獲得對方的理解。有底氣當然必須要有相應的基礎。如果說你沒有基礎，本身做事就不大光明磊落，當然就沒有自信。善于溝通前提是自己首先檢查自己有沒有問題，如果有問題，我們也能正視問題，正確地對待問題。

　　第二，我們叫心中有愛。也就是說我們跟人溝通不是出于惡意，而是出于善意。我們有對組織、對他人、對社會的一種愛心，我們都希望把事情做好，而不是把事情做壞。我們都希望成人之美，而不是有意地對別人的前進道路，對別人的幸福生活，對別人的發展的前景設置障礙。這叫心中有愛、成人之美、與人為善。只有這樣我們才能進行友好地溝通。我相信，如果你真的心中有愛，能成人之美，能夠為了別人，為了組織，也為了社會，為了我們共同的、良好的目標和良好的愿望，我相信很多問題都能夠迎刃而解。這叫心中有愛。

　　第三，真誠坦然。真誠坦然就是我們盡管有自信，但是也可能仍然有問題，就是可能我在這件事情上做錯啦，或者我認識不夠，知識水平不夠，我很真誠，很坦然，接受你的批評。如果說你對我有什么建議和問題，或者進行批評，我保持一顆真誠坦然之心，敞開心扉，跟你有什么說什么，可以進行任何形式的交流，可以進行任何的讓步。如果我們有矛盾了，我

　　我說錯了話，我可以向你賠禮道歉;如果在這件事情上我多占了利益，那我馬上糾正，我會改變，我坦然，心底無私天地寬。真誠坦然是第三點。

　　第四，運用智慧。一個人的知識很重要，同時一個人的智慧也很重要。我們扯開一個問題，從學習的四個要素說起。學習有四個要素，第一個要素是價值，要樹立正確的價值觀，沒有價值觀是不行的。價值觀是什么，就是你的是非判斷，善惡判斷。第二，學知識。第三，學智慧，你要應用你的智慧，有了知識沒有智慧不行。第四，學技藝，技術和藝術，叫技藝。實際上說，一個人的素質，或者說知識素質、素養，它是價值、知識、智慧、技藝融為一體的。

　　所以我們說進行溝通也要運用智慧。其實說起來，什么都要運用智慧。比如說，我們跟別人有矛盾，我們要去說服一個人，我們要看看別人的臉色，看看別人是不是心情舒暢。有的時候你要跟人說一個問題，你在什么場合說，可能起到的效果會不一樣。你到他辦公室說，或者到自己辦公室說，或者到他家里說，或者到茶館里面去說，可能氛圍不一樣，起到的效果也不一樣�？赡墚斨�什么人說，還是不當著什么人說，可能起到的效果也不一樣。我們僅僅舉這個例子，叫做智慧的問題。運用智慧，首先你要有智慧。實際上在我們處理很多問題上，智慧也是一種道德素養，有智慧也是一種財富。有的人說，盡管這個人很聰明，很有知識，很有才能，但是這個人就是缺乏點智慧。有時候不是說話不注重場合，就是處理問題不注意輕重緩急，這就需要運用智慧，這是第四個。

　　第五，真情感人。真情感人就是說，我們跟人溝通，協調矛盾，處理問題，一定要憑自己的真誠實意，要有那種感人的舉措、不知懈怠的精神，通過這種真情來感動別人，感動對方，然后可能獲得對方的理解。即使這件事情我們做出來做得不對，可能也能得到理解。以前我們管理工作經常碰到這樣的問題，人涉及到切身利益，都會有某種問題的反彈，都會不理解。如果我們非常真情，非常感人地告知對方，這事情我不得不這樣做，這樣做對你是確實帶來了利益的損失，但是我這樣做是為了我們的整體利益。我希望你為了整體利益，也作出你的犧牲，不然的話，你不這樣的話，我就很難做下去。通過這樣真情感人，我們才能獲得對方的理解。這是叫第五個方面，真情感人。

　　第六，換位思考。我們現在經常使用換位思考這種溝通方法。我們要想想人家對我有意見，或者人家對我有隔閡，究竟是為什么?也就是說，假如說我站到他的這個位置上，我來想想看我會不會這樣，或者說我作出這個反應人家會怎么樣，換個位置來思考。換位思考有時候要互相理解，有時候我們對人不理解，就是因為我們缺乏對那種特定情景，特定角色的感悟和體會。這種換位思考，完全換位也不可能。比如說我是領導，你們被領導，我說換到你這個位置上，因為領導這個角色是既定的，好像不大可能真正站到你那個位置上思考問題。但是有的時候適當地換位，有這種意識，還是能夠說明一些問題的。我們曾經也說到，所謂人文關系基本準則用中國話來說叫己所不欲，勿施于人。如果我在那個位置上，我不希望人家這樣對付我，那么我也不這樣對付人家，所以這個叫換位思考所獲得的一種好處，獲得的一種收益。

　　第七，積極傾聽。我們通過語言方式交流，溝通意見。首先，認認真真地，仔仔細細地傾聽對方的陳述，對方到底有什么意見，有什么建議，這叫積極傾聽。不要人家還沒有講完，就說好，你不要講了，我都知道啦，這個事情我知道，你不要講，或者說你不要跟我講這個問題。這無助于溝通，無助于獲得雙方的理解。這叫積極傾聽，這是第七個。

　　第八，賞識別人。賞識別人也就是說不要老是把人家往下看，不要老是站在高處看人，不要老在門縫里面看人，把人看扁了，要賞識別人，要善于發現別人的優勢，發現別人的優點。即使有什么問題別人不理解，要從善意上來理解這樣的問題。每一個人都有優點，都有他值得別人賞識的地方。只有通過賞識別人，才能得到別人的賞識，大家互相尊重才能互相的溝通，才能互相協調，這是叫賞識別人。

　　第九，接納包容。賞識別人以后才能進入到接納包容階段。所謂包容就是指別人說的事情和意見，我們暫時不能接受，但是我愿意包容，給別人說話的權利，充分理解別人。在大的原則方面，我們圍繞組織目標，但在一些小事情，我們可以互相包容。例如，我的辦公桌弄得非常整齊，你的辦公桌弄得非常凌亂，如果你跟我解釋，你習慣這樣，弄得干凈反而不舒服，在這種情況下，我們就未嘗不可互相包容。大家都可以改變不舒服的心境。當然這只是一個小例子，在其他很多事情上，都有相似類似的情況。你因為看了我干凈的辦公桌不舒服，我看了你不干凈的辦公桌不舒服，我們大家都包容，我們大家都改變我們不舒服的心境。我們大家都能夠理解、寬容，那就互相包容，就可以獲得共存。當然這只是例子，其實辦公室只是個小事情，其他很多事情上，有相似類似的`情況，叫接納包容。

　　最后，這個溝通技巧叫慎用批評。溝通的時候實際上是平等的，不管你是什么角色，跟人溝通一定是在進行一個平等的、互惠的、互助的溝通，你不能凌駕于別人之上。首先就說，這個問題上我要說你幾句，你有幾個問題上是不對的，然后你再說其它問題，這個是不太好的，要慎用批評。當然我們有時候也注重溝通的工作，在大家談得非常和諧，大家互相尊重，大家互相包容的情況下，我們有原則地指出對方在什么問題上實際上是做錯了。讓他真正感覺到，能夠認識到自己錯誤的時候，我們指出他的錯誤，實際上也會讓他感動。他會意識到你能夠指出我這個問題，確實認識到這是自己的問題，我們可以當面把問題說清楚的，然后我們就既往不咎，重振旗鼓，繼往開來。這個技巧叫慎用批評。

　　我們說學會溝通的技巧有很多，這里講了有十個方面，這些方面互相都交織在一起，或許你再要總結。每個人都有善于溝通的技巧的積累，可能還不止這十個方面，還有其它方面。我們這里就僅僅講這十個方面的問題，這是第二個問題，叫做學會溝通的技巧。

　　第三個問題，我們要講講努力維系團隊精神和團隊凝聚力。我們的這門課程《專業技術人員道德素養》的落腳點，就是怎么去合作。合作就是團隊合作，就是要有一種團隊精神，有團隊凝聚力。我們怎么去看待團隊精神和團隊凝聚力，這個問題我們從兩個角度來做簡要分析。

　　第一個角度我們要說說影響團隊精神，或者說影響團隊凝聚性的一般要素。我們會注意到有些組織，有些單位里面凝聚性特別好。比如一個國家，一個民族。民族的凝聚性也有差異的，我們好像上課講到過。

　　比如說韓國。我們在報上也經常發現韓國的民族凝聚性非常強。什么日本的釣魚山事件，還有前不久美國的進口牛肉問題，這整個民族的凝聚性是非常的強的。這里有很多因素。到底什么因素影響韓國的民族凝聚性?我覺得兩個方面很重要，一個方面韓國是單一民族，同時這個單一民族，又在歷史上，特別是在近代歷史上遭受到磨難，遭受到日本的殖民主義統治，遭受韓半島的戰爭，遭受到民族分裂，南北分裂，這些對他的民族凝聚性產生重大影響。受到日本人統治，日本人殘殺，韓國人一般都不開日本的汽車，日本人汽車在韓國確實比較少，日本電器在韓國也比較少，這是一個說法。其實日本汽車、日本電器在韓國人家里還是有的，但是不多。另外一方面什么問題，其實為什么韓國人不用日本人汽車，日本人電器，是因為韓國的汽車、韓國的電器同樣非常的好，所以沒有必要去用日本的東西，這個當然多重說法。不管怎么樣，這是韓國人對日本的那種戒心，那種抵制的心理，這是穩固的，這個沒有任何問題。

　　同時韓國為什么會有凝聚性?剛才說是一個因素。另還有一個因素就是由它的地理因素決定的，韓國位于朝鮮半島南端，南北分裂以后韓國就是一個孤島，島國往往有島國人的心理狀態，心里有一種民族凝聚力。

　　今天不是講一個國家，我們要講一個團隊，影響團隊的凝聚性到底有什么因素?這個我想大概有這么一些因素，有外在因素，有它的內部的管理因素。外在因素是什么?有一個因素沒法改變的，就是這個團隊本身的社會形象。什么叫團隊本身的社會形象?如果說這個團

　　隊、組織社會聲譽度比較好，也有助于這個團隊的凝聚性。如果這個組織、這個單位、這個團隊聲譽度比較差，這個團隊的凝聚性也比較差。我們還不去詳談外在因素，主要還是談內部因素。哪些內部因素可能影響團隊的凝聚性?

　　例如，不公正的制度。管理當中有很多不公正的制度。在有些組織管理里面，組織團隊里面，明顯地缺乏公平正義的價值觀、理念和制度。例如，獎金制度。平均主義地分獎金，可能也不公正，就會導致做少做多一個樣，那么做多的人就有意見，所以是需要有差異的，公平、公正不是說平均，而是說能夠找到合理的依據，使得貢獻大小，作為大小，業績多少，跟他的收益成比例，這就是一種公正的制度。如果這個制度不公正，明顯不公正，特別是我們現在領導干部，領導干部所得更多，那這個組織團隊凝聚性就差。這是不公正的制度。

　　第二，不透明的信息。一個組織團隊里面，如果說信息不透明，特別重要的信息老是被少數人知道，絕大多數的人不知道這個組織的很多事情，那你叫他怎么來形成凝聚心，他就不可能有凝聚心，他也沒有必要有這個凝聚心。他說是這個組織的，不是這個組織的，都無關緊要啦，因為他對這個組織一無所知，他不知道這個組織會發生什么，那未來會有什么決策，所以說不透明的信息也會對組織的凝聚性產生影響。

　　還有影響組織凝聚性的就是那種歧視性的管理。我們說不公正，不公平，還算是說得輕的，嚴重的還有那種歧視性的管理。比如說，對某些人實行一種管理辦法，對另一些人實行另外一種管理辦法;有些人的辦公室配置得很好，有些人的辦公室配置得很差，在某種意義上具有歧視性。這種歧視性的嫌疑，當然可能他主觀上不是一種歧視，但是他的做法，這個過程，這個結果本身給人似乎是某種歧視。他這樣就影響團隊的凝聚性。

　　我們分析了這些大概屬于影響團隊凝聚性的一些因素，一般的因素。當然可能還有些特殊的因素，特殊因素往往有些個別的行為，個別的政策，這些都有可能影響團隊的凝聚力。

　　針對這些問題，我們要想出辦法，要做一些增強團隊精神和團隊凝聚性的工作。管理者有一個重要任務，包括怎么組織規劃，怎么布置任務，怎么設定組織目標，但是管理者有一個最重要的任務就是怎么凝聚人心，團結所有的人，形成組織合力，形成團隊精神。如何形成團隊凝聚力?這里有一些基本的方法。

　　我們覺得第一個方法就是領導的開放性，也就是說你是這個組織的領導，你要有一種開放性的做法。領導開放性包括科學合理的領導轉換機制，不是說老是你這個人當領導，老是我當領導，那如果這樣就不是開放的。每個人可能都具備了一定的條件，有了一定的意向，通過一定的程序，都有可能來承擔領導職務。領導與被領導是經常流動的，就有助于這個組織和團隊的凝聚性，這是一個辦法。

　　第二個辦法是我們要注重團隊的活動，也就是說我們有很多活動是個體性的活動，我們的工作是個體性的工作，但是我們要注重團隊的活動。教育學理論里面有一個說法，一個班級里面，怎么來增強凝聚性?有個教育學家有個方法，例如，在擁有50人的班級里，張三、李四，王五三人老是遲到。按照一般的教育方法，你需要跟這三個人做重點工作，要求他們不要遲到。

　　從教育學理論來說，不完全這樣。固然要重點做這三個人的工作，但是也要做全班同學的工作。如果張三、李四、王五三人中再有人遲到，明天將對全班做出處罰，罰全班學生站起來。如果下一次還有人遲到，我們全班學生又要受到另一種處罰。

　　所有的學生都會想，遲到已經不是個人的行為而是團隊行為，我一個人遲到會影響全班人受處罰，我的壓力太大啦。這叫給群體壓力。給了群體壓力以后，違規者必然要改正他的做法。

　　另外還可以舉行一些工作以外的團體活動來增強團隊的凝聚性。

　　再一種方法，廣泛吸納民意。組織里面，盡管領導要決策，但是領導決策不能決策。領導要通過積思廣益，使每一個人成為管理的主體。管理學上說到有人做經紀人角色，也有人

　　做社會人角色，最高明的叫做什么人角色，叫做管理人角色。經紀人也好，社會人也好，都有個致命弱點，把人看作是你的對象，看作是你的客體，是你可以通過某種方式，把他調教好的。但是人不是客體，人真正要使他發揮作用，你要把他提升到主體的地位，所以人是主體，是管理人。無論是管理者，還是被管理者，都叫做管理的主體，所以每一個人都是主體，每一個人都負起組織的公共責任，就能夠有效地增強團隊建設和團隊凝聚性，就能夠有效地推進組織目標的實現。因此，從個體的道德素養到團體的團隊精神、團隊凝聚力角度來看，我們專業技術人員道德素養對于營造一個團隊精神、團隊凝聚性是如此的重要，對我們的組織目標的實現又是如此的重要。

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