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優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理如何管理項(xiàng)目
項(xiàng)目經(jīng)理不同于產(chǎn)品經(jīng)理通常所具有的固定的或直線的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。從工作的難度和復(fù)雜度看，項(xiàng)目經(jīng)理一點(diǎn)不比產(chǎn)品經(jīng)理簡(jiǎn)單。如今很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試“生物型組織”的運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)內(nèi)部大大小小的項(xiàng)目只會(huì)越來(lái)越多的出現(xiàn)。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理如何管理項(xiàng)目的知識(shí)，歡迎閱讀。
項(xiàng)目的管理之路
一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理分成啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一些要點(diǎn)值得項(xiàng)目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。
啟動(dòng)階段
第一，澄清項(xiàng)目目標(biāo)，找準(zhǔn)項(xiàng)目背后的問(wèn)題所在。
第二，找準(zhǔn)項(xiàng)目干系人，特別是潛在的支持者和反對(duì)者，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。
第三，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。
計(jì)劃階段
第一，組建項(xiàng)目的核心小組，成員要能滿足項(xiàng)目對(duì)于經(jīng)驗(yàn)、技能和資源的要求。
第二，完成任務(wù)分解，使項(xiàng)目的顆粒度足夠分解到個(gè)人或小組可完成、可測(cè)量的程度。
第三，設(shè)置進(jìn)度安排，為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時(shí)間并匹配所需資源。
實(shí)施階段
第一，帶好團(tuán)隊(duì)，通過(guò)基于事和基于人的方式對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。
第二，管理項(xiàng)目進(jìn)度，通過(guò)會(huì)議、文檔及相關(guān)的項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目有序推進(jìn);
第三，處理好溝通協(xié)作的問(wèn)題，特別是跨部門(mén)、跨部門(mén)的溝通問(wèn)題，爭(zhēng)取讓各方都能在協(xié)作中實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值。
控制階段
第一，識(shí)別計(jì)劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo)，因勢(shì)而變。
第二，用好控制工作，包括費(fèi)用表、人員負(fù)載量表等，使項(xiàng)目資源與項(xiàng)目進(jìn)度相匹配。
第三，設(shè)定并管理項(xiàng)目的里程碑，通過(guò)不斷實(shí)現(xiàn)“小”的勝利，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“大”的成功。
收尾階段
第一，總結(jié)匯報(bào)，通過(guò)有效的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目成果，并做完整交付。
第二，項(xiàng)目復(fù)盤(pán)，要深入分析項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗(yàn)。
第三，項(xiàng)目知識(shí)管理，不單單是資料留存，更重要的是知識(shí)流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。
當(dāng)然，每個(gè)階段要做的工作遠(yuǎn)不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項(xiàng)目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內(nèi)容，因?yàn)檫@些要點(diǎn)已經(jīng)融入到了他的全盤(pán)工作計(jì)劃中。職場(chǎng)中的每個(gè)人，如果不是項(xiàng)目經(jīng)理，那么就一定是一個(gè)或若干個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。了解并掌握項(xiàng)目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。
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